L’ubérisation : fléau des entreprises ou des Directions Générales ?


Ce billet a été rédigé à “4 mains” avec Franck La Pinta et publié par FacteurH dans son édition en ligne de juin 2015

Un fossé semble se creuser entre les collaborateurs et certaines Directions Générales. Aujourd’hui, le discours historique sur la lutte des classes semble dépassé avec la fin de l’industrie, l’émergence de l’économie numérique et les travailleurs du savoir. Une preuve en serait la désaffection des salariés pour les syndicats, confirmée année après année par les chiffres toujours plus mauvais de représentativité. Mais dans le même temps, il n’y a jamais eu autant de réflexions, de livres, de colloques, sur les nouvelles formes d’entreprise et un management à réinventer. On est ainsi passé très (trop ?) vite de réflexions sur l’entreprise 2.0, puis sur l’entreprise collaborative et aujourd’hui l’entreprise se doit d’être “libérée”. Il convient de rester lucide sur ces modes de concepts à vocation mercantile, qui donnent l’illusion de redécouvrir le lien direct entre bien-être des collaborateurs et la performance de l’entreprise. Il convient surtout d’y voir une preuve de l’urgence de réinventer un modèle d’entreprise qui a finalement peu évolué dans sa philosophie fondée depuis le 19 ème siècle sur l’usine. Le modèle actuel ne correspond plus ni aux usages du marché, ni aux attentes des collaborateurs, ni aux contraintes de la nouvelle économie numérique. Pour reprendre un autre buzz word du moment, “l’ubérisation” des entreprises vient peut-être moins de l’arrivée de nouveaux acteurs « pure player » que du décalage entre les directions générales et la réalité de leur marché comme de celle de leur entreprise.

Que constate-t-on ?

pressure2Une certaine remise en cause des élites (scientifiques, journalistes, enseignants, médecins…), portée par le développement des réseaux sociaux, qui à la fois donnent accès à une masse d’informations alternative et non contrôlée, mais aussi désacralise les postures officielles, les situations de rente : il y a perte de légitimité pour certains et quand il s’agit des cadres de l’entreprise cela se traduit rapidement par le  désengagement ou une neutralité d’une majorité de collaborateurs (règle des 20 % désengagés /60 % neutres et /20% très motivés).

Si le travail reste un marqueur statutaire pour des raisons culturelles comme en Suisse ou en raison du chômage très présent comme en France, il est de plus en plus concurrencé par la vie sociale privée considérée comme espace d’épanouissement prioritaire !

Ainsi et sans porter de jugement, l’individualisation des comportements, que l’on retrouve dans les sphères politiques, sociales, religieuses, familiales, est également à l’origine d’un éloignement vis-à-vis de l’entreprise, aussi collectivité de pensées, de valeurs, et d’actions, qui est aujourd’hui appréciée comme une étape parmi d’autres dans un parcours professionnel.
La crise économique, mais aussi la financiarisation de l’économie, sans compter la pression et le diktat des résultats trimestriels ou encore le poids des investisseurs (décalage entre résultats économiques des entreprises et sur-interprétation des marchés financiers) concourent à “dévaloriser” l’entreprise aux yeux de nombreux collaborateurs.
Considérée comme “sans foi, ni loi”, elle incarne un capitalisme opportuniste, brutal, très éloigné des valeurs que beaucoup aspirent à défendre et partager.

Cette absence de vision quant à leur propre évolution est aujourd’hui plus que jamais flagrante :  ainsi selon l’Observatoire des RH et de la e-transformation, 55% d’entre elles ont un rôle « réservé », soit passif et observateur, alors que seulement 30% des entreprises se considèrent comme engagées dans la transformation digitale.

Qu’est-ce qui aggrave ce fossé ?

Certains affirment que nous entrons dans une phase de transition vers une “économie de la demande” ! Cette évolution est liée à une conjonction opportuniste entre la disponibilité des outils, de nouvelles envies et la “robotisation” de la relation client dans les secteurs traditionnels de l’économie.

Du point de vue du “comportement client” il n’y a pas de différence majeure, mais là où certains y voient un modèle adaptable dans l’entreprise, les autres n’y trouvent que désordre et risques.
La rupture est peut-être générationnelle et il semble que, de ce point de vue, les différences se font surtout sentir dans l’appréhension de son futur, de son devenir : là où les plus expérimentés ont souvent vu dans leur vie professionnelle un accomplissement “programmé”, les plus jeunes peinent à se projeter dans un futur trop incertain.

Du point de vue de l’appétit pour les technologies, rien ne vient confirmer une prédisposition ou un intérêt particulier des uns ou des autres. La plupart subissent les projets technologiques, mais il est intéressant de noter que certains de ces projets obligent à une plus grande diffusion de l’information. Ainsi,ces nouvelles technologies permettent à une pratique plus vertueuse (transparence, ouverture) de faire jour également dans l’entreprise, ce qui est très perturbant pour des directions générales souvent coutumes de la rétention d’information ou de la diffusion de cette même information dans un seul sens : la cascade descendante.

Aujourd’hui, les collaborateurs, tout comme les citoyens, tracent les discours et les promesses dans les faits, ce qui parfois met les dirigeants dans des positions difficiles du point de vue de leur crédibilité.

Mais, et c’est peut-être le point le plus important, les technico-managers (promu du fait de l’ancienneté, de leur maîtrise des techniques professionnelles, ou de leurs résultats par exemple) souffrent souvent d’un manque de compétences nécessaires pour assumer des fonctions dirigeantes, ou simplement d’encadrement, d’animation. Ils n’ont pour la plupart aucun leadership et leur position – entre le marteau et l’enclume – n’est trop souvent que celle du passeur de relais (pression, information, mauvaises nouvelles) et de fusible !

Difficile pour ces dirigeants de conserver une légitimité aux yeux d’employés pour qui la transformation doit aller vite et qui ne comprennent pas l’inertie, ni le contexte, donc les contraintes techniques et opérationnelles de l’entreprise.

Quelles peuvent en être les conséquences, les risques ?

C’est l’entreprise qui est, le plus, exposée : elle ajoute à la difficulté de son environnement concurrentiel une source de dysfonctionnements internes. Les employés se découragent vite quand ils doivent travailler avec des supérieurs qu’ils ressentent comme trop éloignés de leurs préoccupations, qu’ils considèrent parfois comme des freins ou qui ne disposent tout simplement pas des leviers pour assurer leur rôle de manager (augmentations de salaire, répartition des bonus, attribution des formations). Notons au passage que cette perte de pouvoir des managers est souvent plébiscitée par les syndicats qui, dans leur volonté d’éviter des traitements individuels, à leurs yeux nécessairement inégalitaires entre collaborateurs, privilégient des approches collectives. La fluidité nécessaire aux rouages de l’organisation devient parfois une denrée plus rare et nombreux sont les chemins de contournement des processus et parfois des hiérarchies qui sont empruntés par les employés.

En fait, le fossé, s’il se creuse, tient souvent au fait que l’employé ne comprend pas bien pourquoi ce qui lui est si facile à faire dans le monde numérique pour son quotidien privé devient difficile, voire impossible dans l’entreprise !

Comment justifier de procédures héritées de l’ére industrielle dans une l’époque de la demande ?
Aujourd’hui, le conservatisme des uns et l’impétuosité de quelques autres fragilisent l’entreprise en ouvrant des brèches dans lesquelles la masse silencieuse ne tardera pas à s’engouffrer, ne serait-ce que par pur opportunisme.

Comment y remédier ?

keep-calm-and-think-digital-55Ne regardons pas le bon sens populaire avec dédain : “Ne fait pas à autrui ce que tu ne voudrais pas qu’il te fasse” nous dit le proverbe. Ce premier conseil, correctement appliqué dans les entreprises, résoudrait un nombre conséquent de problèmes. L’exemplarité est à n’en pas douter le premier conseil à prodiguer pour réconcilier collaborateurs et Directions Générales.

Chaque entreprise peut trouver le chemin qui lui est propre, celui qui sert au mieux sa stratégie et qui permet de consolider un groupe humain à la réalisation de ses objectifs. Mais cela suppose que l’entreprise soit capable de se projeter dans un futur plus ou moins proche en déclinant sa vision. La communication de la vision et de la stratégie qui la supporte sont les premiers pas d’une démarche vertueuse. La transparence, notamment dans la réalisation (ou pas) des objectifs est indispensable, mais cela n’est pas suffisant.
Si les managers restent dans une approche “top down”, le fossé ne fera que grandir, il faut donc changer et privilégier la pédagogie, le contact direct, l’écoute et l’humilité.

Il ne s’agit pas de mettre à plat les hiérarchies si elles sont efficaces, il s’agit plutôt de les contourner quand elles ne servent à rien. Et de ce point de vue, tout est possible (ou presque) et les initiatives qui font le succès (au moins d’estime) de plate-formes collaboratives sont également des opportunités pour les entreprises.

Mais, ces approches nouvelles ne peuvent réussir qu’au travers d’un cadre de gouvernance clair et transparent et une démarche “positive” d’évaluation, de gestion des carrières et d’accompagnement des collaborateurs, comme des managers de proximité.

L’ubérisation, loin d’effrayer les directions générales, est peut-être un coupable idéal, un moyen de les maintenir dans une forme d’autisme, qui consiste à reporter la responsabilité de leurs difficultés sur des acteurs nouveaux ou sur un cadre juridique obsolète, évitant ainsi une remise en cause de leur modèle managérial, de leur organisation, de leur culture.

Organisation : la faillite du système pyramidal


rivalitésOn lui a prêté tant de vertu qu’aujourd’hui certains ont encore du mal à en voir les limites.

En fait, il n’y a qu’un domaine dans lequel la hiérarchie a montré une certaine efficacité : l’organisation militaire !
Et ce n’est pas un hasard, le système pyramidal est construit sur un rapport de force dont les ressorts ont été tantôt le pouvoir, tantôt l’argent, tantôt l’opportunisme et souvent le tout à la fois.

La hiérarchie, telle qu’on la connaît, est essentiellement concentrée sur le contrôle des subordonnées et la « répression » des tentatives d’autonomie.
Elle ne supporte pas les écarts quand bien même ils seraient pertinents ; elle a pour objet sa propre permanence au détriment du reste.

Au niveau politique, rien ne va plus !
Crise économique, crise de régime, crise de légitimité, crise humanitaire, c’est selon le pays et ses représentants.
Et ainsi les équipes se remplacent, se succèdent et parfois se mélangent au gré des élections sans toutefois porter de véritables et salutaires changements depuis au moins deux décennies.

Il est un pays qui échappe pour le moment à cette désillusion collective, c’est la Suisse !
Non pas que la hiérarchie y soit absente au niveau politique, mais peut-être parce qu’elle est confrontée à un vrai « contre pouvoir », celui du peuple appelé à s’exprimer régulièrement sur des sujets et/ou des propositions portés par les partis politiques, les lobbys et autres « activistes ».

Pour ce qui est des entreprises et plus généralement des organisations, le constat d’échec est probablement encore plus préoccupant.

Les « élites » économiques sont rompues aux rapports de force et aux alliances de connivence, elles « roulent » pour elles.

L’absence de « contre pouvoir » n’est pas un problème, si tant est que les règles sont claires et que la transparence est de mise.

Mais, il ne faut pas rêver  !

Le pouvoir économique et bien entendu les dirigeants d’entreprise sont au coeur d’un paradoxe : trouver des relais de croissance pour conserver les rênes du pouvoir.
Hors, ces fameux relais de croissance tant espérés, convoités, idéalisés, sont inimaginables (ou presque) du simple fait des structures de pouvoir qu’ils perpétuent.

Alors que l’innovation est souvent dans la rupture et dans l’anticipation (notamment des usages), les tenants de l’organisation pyramidale oeuvrent en permanence à museler les initiatives et à contrôler l’expression.

Le monde du management vit en vase clos, fort de certitudes qu’il ne partage plus avec grand monde !
C’est parfois une « grande gueule » qui répète à l’envie son crédo volontariste et ses promesses (chiffrées) rarement tenues.
Il est conservateur pour lui même et amateur de risques pour les autres.

Avec les réseaux, cette organisation montre à quel point elle n’est plus adaptée !

competition-cartoonRigide quand on a besoin d’agilité, obtuse quand on valorise l’écoute, péremptoire quand l’échange est clef ou encore trop conservatrice, la pyramide organisationnelle chère à beaucoup de dirigeants doit se transformer.

Les réseaux (pas de complices ou de connivence) imposent de la transparence pour une vraie légitimité et de la pertinence pour une reconnaissance objective.
Mais, ils sont également des lieux de pouvoir et d’influence !

L’entreprise devrait valoriser des structures opérationnelles plus hybrides, dans lesquelles une part beaucoup plus importante est donnée à l’initiative personnelle, tout en restant une instance d’arbitrage et de décisions.

L’instruction et la concertation dans la prise de décision font partie des bonnes pratiques mais elles ne doivent pas être confondues avec la « mutualisation » des responsabilités.

L’entreprise doit se doter de manager responsable qui savent décider et qui pour ce faire savent se donner les ressources en termes de talents et les moyens en termes de communication.

Et ainsi selon Darwin dans la théorie de l’évolution par la sélection naturelle qui ne parle de la loi du plus fort, mais de la survie des mieux adaptés, le concept de «survival of the fittest».

A l’ère des réseaux, le management doit évoluer !


Ce billet est le premier d’une série d’articles écrits par Jon Husband (localisés en français par mes soins) que j’ai beaucoup de plaisir à partager avec vous sur ce blog !

Merci de votre intérêt, de vos commentaires et partages.

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Au cours des dernières années, les appels à une « rénovation » profonde à la fois de la gestion et de la direction des équipes se sont faits de plus en plus nombreux et véhéments.
Destiné à une large audience (Forbes Magazine), Steve Denning avec «Why Most Of What We Know About Management Is Just Plain, Flat, Dead Wrong » a publié l’un des plus récents.
Partout, on discute sur le fait que les modèles et les moyens d’antan sont de moins en moins efficaces et pourtant nous travaillons tous quotidiennement avec, tout en criant « le changement, le changement, ou mourir, etc. « .

Gary Hamel, gourou de l’efficacité organisationnelle de renommée mondiale, a en exposé les principaux défis dans son livre  » The future of management  » publié en 2007.
D’autres, comme John Hagel et John Seeley Brown, dans  » The Power of Pull  » paru en 2012, donnent du poids au débat en formulant des hypothèses pertinentes et stimulantes.

Ces travaux, ainsi que de nombreux autres, montrent un besoin urgent d’innover et de s’adapter à un nouvel ensemble de conditions, conditions qui sont rapidement en voie de devenir incontournables ou qui sont simplement attendues par les générations qui entrent dans la vie active.

Parfois, on a l’impression que ce n’est simplement que la énième étape ou vague de la recherche d’un consensus dans un débat en cours depuis les années 60, 70 et 80.
Après tout, nous avons commencé à entendre parler de la nécessité absolue de l’engagement, de l’apprentissage continu, de la flexibilité, de l’agilité et de la résilience, il y a au moins trois décennies.
Alors que la plupart des travaux de pionniers dans ces domaines sont antérieurs, issus des « doux rêveurs » (ou perçu comme tel), que sont les promoteurs du Développement Organisationnel (DO), dont les pionniers Eric Trist, Fred Emery , Bill Passmore, Marv Weisbord, Peter Block , Charles Handy, Meg Wheatley et bien d’autres.

Les années ont passé depuis que ces pionniers ont d’abord abordé les questions relatives aux structures et aux processus issus de principes d’ingénierie et d’efficacité organisationnelle et plusieurs éléments de leur réflexion et des pratiques ont immanquablement trouvé place dans les réflexions quant à la gestion des processus et des personnes.
Ceci est tout à fait compréhensible car la complexité des organisations et l’intensité de leurs activités se sont accrues au fil du temps, concomitamment avec l’évolution des attentes actuelles – en terme de sens – dans le travail.

Notre hypothèse est que l’innovation est en effet possible à partir de ce monde du développement organisationnel.
Les principes et la dynamique du développement organisationnel sont étroitement liés à la suggestion faite par Hamel : « les activités auront toujours besoin d’être coordonnées, les efforts individuels alignés, les objectifs décidés, les connaissances diffusées, et les ressources allouées, mais de plus en plus ce travail sera distribué en périphérie » .

Le nouveau contexte exige de nouveaux principes
Hier, Entreprise 2.0, aujourd’hui  » Social Business  » : il s’agit peut être de l’étape initiale de la rencontre des avancées significatives en matière de technologie de l’information, des sciences de gestion appliquée à des processus d’affaires, de l’analyse et du contrôle des activités opérationnelles avec l’interaction et la participation des personnes porteuses d’informations, d’opinions et de connaissances à partager.
Aujourd’hui, ces forces et ces facteurs convergent vers l’outil de travail dans lequel le flux continu d’information est la règle plutôt que l’exception.
Ainsi, il est essentiel de porter un regard critique sur les hypothèses fondamentales de la conception du travail et la gestion des employés.
Les hypothèses de base énoncées dans les méthodes largement utilisées encore aujourd’hui présentent le travail comme « ensemble statique de tâches et de connaissances disposées en constellations spécifiques sur un organigramme  » (cf. les principales méthodes d’évaluation pour plus de détails).

Il se fait de plus en plus clair que les capacités et la dynamique de ce qui a été initié dans le domaine du grand public avec les logiciels sociaux (ces drôles de choses appelées blogs et wikis, ou encore les « widgets », applications interconnectées à l’aide de services Web) font leur chemin également dans le monde du travail.

Cette migration vers le lieu de travail a un sens.
Les gens ont toujours (au travail) été créatif pour renforcer … la connaissance grâce à l’échange d’informations, en parlant et argumentant mais aussi en mettant en valeur d’autres idées et sources d’information ainsi que les moyens de faire les choses.
Ces services et outils, et les raisons pour lesquelles les gens les utilisent, sont les moyens par lesquels l’activité humaine en général (intentionnelle ou non) se matérialise dans l’environnement en ligne.

Ainsi, comme stipulé en introduction, il semble clair que nous nous situons dans un environnement plus interactif, moins statique.
Que cela nous plaise ou non, nous passons d’une époque où les choses étaient supposées être contrôlable (capable d’être défaites, puis assemblées dans un cadre clair, linéaire, toujours reproductible et donc une forme statique) à une époque caractérisée par un flux continu d’informations.
Parce que les flux d’information nourrissent la conduite et les opérations des organisations, grandes et petites, ils doivent nécessairement être interprétés et mis en forme, tant en entrée qu’en sortie, pour être utiles.

Les méthodes encore en usage aujourd’hui comportent des obstacles à la production rapide et en temps opportun de résultats.
Ces méthodes n’ont généralement pas prévu de travailler avec les réseaux ou l’information circule et la façon dont le travail est conçu et géré ne répond pas vraiment à ce qui pourrait ou devrait être fait.

Nous devons revoir les principes fondamentaux de la conception du travail ainsi que les règles de base utilisées pour configurer les organisations hiérarchiques, dans lesquelles la principale hypothèse est que la connaissance est mise à profit dans une chaîne de prise de décision verticale.

Horizontale ET verticale
Les premières Entreprise 2.0 ainsi que les expériences « Social Business » ont mis en œuvre la circulation horizontale de l’information et la valorisation de l’engagement des employés. Mais soyons honnêtes ! Comment cela fonctionne-t-il ? Bien ou pas ? Tout ceci est encore loin d’être clair.

Il y a une énorme quantité d’inertie et d’habitudes à surmonter, dans un contexte en permanente incertitude tant du point de vue économique, de la gouvernance, mais aussi des capacités collectives des employés à s’adapter.

Les principaux défis auxquels font face les organisations sont traditionnellement instruits et gérés par des cadres supérieurs dans la hiérarchie.
Et là aussi, soyons clairs, la hiérarchie n’est pas en train de disparaître du paysage organisationnel et elle ne le devrait pas.

C’est une construction utile pour clarifier la prise de décision et les responsabilités, et nous pensons qu’elle viendra à coexister avec la dynamique des réseaux de personnes et d’information….

 » Un flux bidirectionnel dynamique alliant pouvoir et autorité fondée sur la connaissance, la confiance, la crédibilité et une attention particulière aux résultats »

.. qui, incidemment, est un aspect fondamental de toute la «démocratisation» (il est probablement trop tôt pour l’appeler encore ainsi, mais acceptons de le faire pour le moment) dont nous sommes témoins au travers des récents soulèvements en Afrique du Nord et au Moyen-Orient et des préoccupations au sujet de la surveillance et de la vie privée à la suite des « affaires » Wikileaks et de la dénonciation par Snowden des agissements de la NSA.

Souhaitons que nos gouvernements et organisations occidentales regardent et apprennent en initiant la réflexion sur le renouveau du leadership et du management au 21e siècle.
Les implications sont énormes, cela exigera des efforts considérables et la responsabilité de la part de tous les individus, et cela peut conduire à des manières de travailler et d’être du monde et dans le monde très différentes.
Mais de toute évidence, le leadership et le mode de management tels qu’ils existent et sont pratiqués aujourd’hui doivent évoluer et devenir pertinents pour une organisation en réseaux d’information et de personnes incontournables et toujours plus grands.

Ce que nous avons fait jusque là apparaît peu et peu susceptible d’apporter les réponses nécessaires aux défis d’un avenir qui approche rapidement.