Client, CMO, CFO, qui sera le « boss » de l’entreprise de demain ?


A force de (re)mettre en avant le client dans les préoccupations, voire les stratégies, des entreprises, nous en sommes presque revenus au slogan un temps si populaire dans certaines enseignes « ici, le client est roi ».

D’une manière rapide et simple, suffit-il d’être à l’écoute des clients pour réussir et si oui, à quoi serviront encore les managers dans les entreprises, à part organiser une production de biens et de services en parfaite adéquation avec la demande exprimée ?

Bien évidemment, non !

L’entreprise a besoin de comprendre et d’anticiper les envies et les désirs de ces clients et il est important qu’elle sache mettre en place les outils, les pratiques et les hommes qui vont lui permettre de le faire.
Mais pour autant, cela ne suffira pas forcément à faire le succès de l’entreprise !

Il faut plus et généralement c’est « le boss » qui est à l’origine des « success story » !

 Qui sera l’initiateur, l’animateur et le serviteur des réussites de demain ?

A priori, le client tient un rôle essentiel mais il n’est pas bon dans l’anticipation de ses propres besoins et trop souvent il n’est intéressant qu’en tant que suiveur ; peut-on faire entièrement confiance à un « early adopter » ?

L’exploitation des données récoltées après des clients (le très fameux big data) a placé sous les feux de la rampe les fonctions marketing et plus particulièrement le CMO !

cssuite-evolution-past30yearsDésormais promu au sein de la C suite, les responsables des secteurs marketing (parfois ventes) sont les grands gagnants de la première « révolution » numérique, communément appelée « social business ».

Le marketing dans le monde numérique, tout aussi pertinent et sympathique soit-il, ne fait souvent que confirmer ce que certains avaient déjà ressenti et son intérêt est bien plus grand pour l’exploitation d’un marché que pour anticiper des tendances.
En fin de compte, le marketing serait plutôt du type conservateur alors que l’entreprise de demain a également besoin de perturbateurs et de « visionnaires » pour imaginer les relais de croissance (innovation) dont elle aura besoin.

Il nous reste encore pas mal de C, et s’il en est un qui nourrit de grands espoirs, c’est bien le CFO !

Pour moi, il représente le « pire des candidats » : peu imaginatif, porteur d’une vision de l’entreprise toute en rapports et processus de contrôle et focalisé sur la recherche permanente de la haute performance économique et pour qui l’innovation représente un tel risque qu’il est préférable de s’en écarter !
Son « âge d’or » est désormais derrière lui et seule une association opportuniste avec le CMO – quand celui ci sait parler ROI – pourrait momentanément lui donner l’illusion d’un regain de popularité.

Depuis un billet publié en juillet 2012, et plusieurs autres (dont celui avec Jon Husband), on a commencé à bien voir se dessiner le portait du « boss » de l’entreprise de demain ainsi que les contours de son rôle.

Dans les start-ups, c’est au gré des difficultés, des succès mais aussi des rencontres et des stratégies que se forgent les destins des meilleurs et qu’ainsi s’affinent les profils des grands dirigeants de demain.

Dans les grandes entreprises, voire certaines moyennes, on fait depuis longtemps déjà « oublié » le client pour se concentrer sur son existence propre, ses ambitions, ses viviers de dirigeants (grandes écoles) et ses conservatismes (tout sous contrôle) propres aux élites actuelles.

Il y a des qualités qui restent « intangibles » bien que parfois peu valorisées au quotidien, telles que l’empathie ou encore la bienveillance. Dans un monde connecté, la compétence ne suffit plus, le manager doit montrer sa capacité à s’entourer des meilleurs et à « donner envie » à ses équipes dont l’engagement est clef. On ne demande pas à un manager d’être omniscient, ni d’avoir le don d’ubiquité, par contre son écoute, son ouverture au dialogue et son savoir être sont les atouts qu’il doit être capable de mettre en valeur.

En résumé, compétent, habile, humain, simple, avec de l’autorité et sachant prendre des décisions, telles sont les qualités essentielles du manager dans un monde de réseau.

A l’instar des initiatives de hacking du travail, puis-je proposer que l’on commence sérieusement à hacker le management et pourquoi pas lancer nos propres initiatives ou participer à celles déjà existantes comme MiX ?

Y a t-il un « Gary Hamel » francophone pour nourrir ce débat et nous aider à créer les conditions favorables à un management ouvert, agile, respectueux, visionnaire, doué d’autorité et guide légitime d’hommes et de femmes au service du succès de leur entreprise ?

Pour aller plus loin, ce billet sur le blog de EFE (une interview que j’ai donnée) ou encore ce billet du Nouvel économiste : Le client-roi, c’est désormais vrai

Connexion et environnement numérique : demande ou obligation d’innovation managériale ?


Après « A l’ère des réseaux, le management doit évoluer« , voici le second billet proposé en collaboration avec Jon Husband :

Gary Hamel a appelé, dans « la fin du management » paru en 2008 à un profond changement du management. Cet appel à l’exploration, l’expérimentation et l’action est en phase avec l’émergence – au cœur de l’arène – de tant de débats autour d’abord de l’Entreprise 2.0, puis du » Social Business « . Voici un extrait clé :

This may not be a detailed design spec for a 21st-century management system, but I doubt it’s far off. Argue with me if you like, but I’m willing to bet that Management 2.0 is going to look a lot like Web 2.0. Most of us grew up in a “post-industrial” society. We are now on the verge of a post-managerial society, perhaps even a post-organizational society. Before you object, let me assure you that this doesn’t imply a future without managers. Just as the coming of the knowledge economy didn’t wipe out heavy industry, so the dawning of a post-managerial society won’t produce a world free of executives and administrators. Yet it does herald a future in which the work of managing will be performed less and less by “managers”. To be sure, activities will still need to be coordinated, individual efforts aligned, objectives decided upon, knowledge disseminated, and resources allocated, but increasingly this work will be distributed out to the periphery. While Management 2.0 won’t completely supplant Management 1.0, the two versions aren’t entirely compatible. There are going to be conflicts. Indeed, I think the most bruising contests in the new millenium won’t be fought along the lines that separate one competitor or business ecosystem from another, but will be fought along the lines that separate those who wish to preserve the privileges and power of the bureaucratic class from those who hope to build less structured and less tightly managed organizations. Richard Florida sees the same battle shaping up. In The Rise of the Creative Class, he puts it bluntly: “The biggest issue at stake in this emerging age is the ongoing tension between creativity and organization.” This is, perhaps, the most critical and intractable management trade-off of all, and therefore, the one most worthy of inspired innovation. It will take more than advances in technology to issue in the post-managerial age. As I noted earlier, management and organizational innovation often lags far behind technological innovation. Right now, your company has 21st-century Internet-enabled business processes, mid-20th-century management processes, all built atop 19th-century management principles. 

Il se fait de plus en plus clair aujourd’hui que les capacités et la dynamique des plates formes sociales axées autour du consommateur … ces drôles d’outils qu’on appelle des blogs, des wikis et des « widgets » reliés ensemble par les services Web et l’utilisation d’API … sont en tain de trouver leur place dans l’environnement de travail numérique sous la forme de plates-formes de collaboration.

Pourquoi pas ? Après tout, ils sont les moyens par lesquels nous découvrons comment l’activité humaine (intentionnelle ou non) se traduit dans l’environnement en ligne. Les gens ont toujours crée et construit  » … les savoirs à travers l’échange d’informations, la parole et l’argumentation ou la mise en avant d’autres idées, d’autres sources d’information et d’autres pratiques .  »

Avec l’interactivité, le travail devient plus rapide et moins réfléchi.

L’étiquette 2.0 est utilisée pour désigner un environnement plus interactif, moins statique.
Que cela nous plaise ou non, nous passons d’une époque où les choses étaient supposées être contrôlables (capables d’être défaites puis assemblées dans un cadre clair, linéaire, toujours reproductible et donc une forme statique) à une époque caractérisée par un flux continu d’informations.
Parce que les flux nourrissent les activités des organisations, grandes et petites, ils exigent nécessairement être interprété et mis en forme en entrée et sortie d’une façon utile – ce que nous appelons « le savoir ».

Les appellations Enterprise 2.0 et « Social business » peuvent aussi être considérées comme l’étape initiale de la rencontre des avancées significatives en matière de technologie de l’information, des sciences de gestion appliquée à des processus d’affaires, et de l’analyse et du contrôle des activités opérationnelles. Ces forces et ces facteurs convergent dans les outils de travail d’aujourd’hui, outil dans lequel le flux continu d’information est la règle plutôt que l’exception.

Ainsi, comme Hamel l’affirme, il est important sinon essentiel de jeter un regard critique sur les hypothèses concernant le travail présenté comme « ensemble statique de tâches et de connaissances disposées en constellations spécifiques sur un organigramme « . (cf. les principales méthodes d’évaluation pour plus de détails 😉

Nous pensons que nous devons revoir les principes fondamentaux de la conception du travail ainsi que les règles de base utilisées pour configurer les organisations hiérarchiques, règles dans lesquelles la principale hypothèse est que la connaissance est mise à profit dans une chaîne de prise de décision verticale.
Il ne s’agit pas de remplacer la hiérarchie en bloc … mais plutôt, de combiner les capacités des systèmes d’information et des réseaux sociaux avec deux décennies d’expérience avec les équipes et les pratiques organisationnelles pour privilégier la centralisation (hiérarchie) ou la configuration réseau où et quand elles sont nécessaires … la centralisation et la décentralisation.

Que la centralisation ou la décentralisation des flux d’informations entre les mains des travailleurs du savoir peuvent fonctionner simultanément et efficacement est, nous pensons, un changement significatif, et il devrait servir d’hypothèse de base dans la conception du travail du savoir.

Principes de développement et apprentissage organisationnel sont la clé du changement

En ce qui concerne l’innovation en matière de management réclamée par Hamel … notre conviction est que les principes de développement organisationnel développés au cours des 30-50 dernières années représentent un cadre suffisamment grand et assez cohérent qui s’étend aux initiatives de conception participative de l’environnement du travail via la recherche de l’amélioration de la qualité de la vie (QWL) , les cercles de qualité, les approches socio-techniques des systèmes, l’autogestion au niveau des équipes, les initiatives style « GE – WORK OUT », les méthodes globales participatives et ouvertes pour décider en consensus du changement et des modèles de construction et les approches de «gestion» (vision, objectif, attribution des responsabilités, allocation des ressources, mise en œuvre, évaluation, etc. ) telle Future Search et Open Space (Forum Ouvert).

Les différents éléments de ces approches et méthodologies se sont immiscés au cours des dernières décennies en tant que solutions logicielles tandis que les systèmes intégrés ont nourri par un flux constant d’information les processus de conception, de développement et de livraison de produits et de services.
Cela a conduit à une fragmentation des efforts d’amélioration de la productivité tout autant que potentiellement à la rendre plus rapide et plus efficace pour créer des flux concentrés et intégrés.
L’astuce consiste à être capable de faire les deux et de choisir ce qui est nécessaire quand et pourquoi. Aujourd’hui, nous vivons et travaillons de plus en plus souvent tout autant dans les réseaux que dans des systèmes hiérarchisés.

Les principes cités dans le paragraphe ci-dessus ont été développés au cours des dernières décennies dans le but d’adoucir, d’atténuer ou de contourner les aspects les plus rigides et les moins efficaces de l’organisation et de la conception hiérarchique du travail.
Le volumineux débit quotidien d’information tant en interne qu’en provenance principalement des clients et des marchés impose maintenant que le « travail du savoir » se fasse sous forme de projets ou d’initiatives limitées dans le temps. Ceci exige de la collaboration, un partage transversal (à l’horizontale) et l’utilisation des connaissances quand et où elles sont nécessaires, ou simplement seront mieux mises à profit.

Le défi de l’architecture sociale

Le défi architectural est de concevoir et de mettre en œuvre, à la fois les processus de travail et les façons dont les humains interagissent (entre eux et au regard du travail), avec intelligence pour favoriser le(s) changement(s) nécessaires(s).
Cela signifie comprendre beaucoup mieux la structure et la dynamique des réseaux et l’influence nouvelle d’une plus grande transparence pour aborder les questions telles que décider ce qui doit être centralisé ou décentralisé, qui doit être impliqué et pourquoi (compétences, disponibilité, adéquation avec l’équipe, etc. ), ce qui est une activité individuelle ou de groupe, et comment les activités de gestion, de « reporting » et de suivi seront supervisées.
De nombreux exemples de ces facteurs et de ces influences sont apparus sur les tablettes comme le management, le leadership et les publications sur le sujet du comportement organisationnel ont augmenté rapidement au cours des deux dernières décennies.
L’expérimentation complète, participative et quelque part démocratique des processus de développement reflète en partie la dynamique de base constatée sur le web dans la relation client et la participation du public.
Dans la mesure où des outils, des services similaires et la même dynamique commencent à pénétrer nos lieux de travail, nous allons rechercher des méthodes, des pratiques et des philosophies qui évoluent étroitement en parallèle avec les processus de recherche, d’exploration, de sens de décision, de négociation et de mise en œuvre  – établis par l’approche Cognitive Edge – pour traiter des questions difficiles et complexes des organisations, telle que décrite par Dave Snowden.

Nous pensons qu’il y a une cohérence importante dans beaucoup de ce qui a été développé au cours des deux dernières décennies.
Pour rappel, le cadre promu en grande partie par Développement Organisationnel visait, peu à peu, à atténuer les effets les plus durs de devoir diriger et de gérer hiérarchiquement avec des vieux modèles, tout en s’efforçant de découvrir et d’utiliser ce qui fonctionne réellement.

Dave Pollard, un expert de la gestion des connaissances bien connu, appelle de ses voeux les « solutions de contournement », tout en suggérant que la plupart de ces méthodes de gestion traditionnelles sont de moins en moins utiles, mais sont toujours en place parce qu’elles procurent statut et pouvoir. Comme Dave Pollard, Jon Husband croient que généralement les gens veulent bien faire et être efficaces dans le travail et que pour le rester, il inventent et cherchent des solutions de contournement constamment.
Ceci est du développement organisationnel dans sa plus simple expression … découvrir ce qui fonctionne le mieux quand les gens ont besoin de coopérer et de collaborer pour faire avancer les choses et atteindre les objectifs, continuer à «apprendre» et intégrer ce qui fonctionne dans les pratiques au quotidien.

Les deux / Et à partir de maintenant..

 » Comprendre  » est au cœur des principes du développement organisationnel et cela va plutôt bien avec le Web 2.0 et la dynamique participative et collaborative.
Le développement organisationnel a souffert d’être considéré comme «tendre» et du type « si vous avez le temps » « , en particulier dans l’environnement chaotique et ambiguë de la première décennie du 21e siècle.
S’il est une maxime dans le domaine du développement organisationnel c’est bien «the soft stuff is the hard stuff», mais ceci peut être et est souvent écarté ou ignoré par les plus intraitables et idiots des managers, la foule des  » je veux tout mesurer et je ne tolère aucune exception ».

Il est clair que nous avons besoin de ces deux objectifs, des mesures et des processus bien définis et suffisamment de souplesse et de support pour aider les gens à apprendre, à s’adapter et à contourner les politiques, les pratiques et les processus inefficaces ou obsolètes.
De plus en plus, nous sommes d’avis que c’est un modèle cohérent et pertinent, permettant de travailler efficacement dans l’entreprise 2.0.
Cependant, il n’est pas considéré aujourd’hui comme le modèle dominant en matière de «management».

La dynamique générée aujourd’hui par les travailleurs du savoir en réseau au travers de l’utilisation de solutions informatiques et de services Web légers, faciles, en interopérabilité avec les systèmes intégrés déjà en production est semblable en terme de portée et d’ampleur aux défis abordés par le domaine du développement organisationnel … mais avec une fréquence plus régulière et une plus grande intensité.

Pris dans leur ensemble comme un cadre de gestion cohérent, les principes fondamentaux du développement organisationnel et l’apprentissage représentent peut-être les débuts de l’innovation dans le management dont Gary Hamel suggère que nous avons besoin.
Un autre des grands penseurs des questions de « management », Stan Davis, ne suggérait-il pas, il y a vingt ans, à la fin du chapitre 3 dans son livre de 1987 Future Perfect :

 Electronic information systems enable parts of the whole organization to communicate directly with each other, where the hierarchy wouldn’t otherwise permit it. What the hierarchy proscribes, the network facilitates: each part in simultaneous contact with all other parts and with the company (see expanded definition above)as a whole. The organization can be centralized and decentralized simultaneously: the decentralizing mechanism in the structure, and the coordinating mechanism in the systems. Networks will not replace or supplement hierarchies; rather the two will be encompassed within a broader conception that embraces both.

A l’ère des réseaux, le management doit évoluer !


Ce billet est le premier d’une série d’articles écrits par Jon Husband (localisés en français par mes soins) que j’ai beaucoup de plaisir à partager avec vous sur ce blog !

Merci de votre intérêt, de vos commentaires et partages.

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Au cours des dernières années, les appels à une « rénovation » profonde à la fois de la gestion et de la direction des équipes se sont faits de plus en plus nombreux et véhéments.
Destiné à une large audience (Forbes Magazine), Steve Denning avec «Why Most Of What We Know About Management Is Just Plain, Flat, Dead Wrong » a publié l’un des plus récents.
Partout, on discute sur le fait que les modèles et les moyens d’antan sont de moins en moins efficaces et pourtant nous travaillons tous quotidiennement avec, tout en criant « le changement, le changement, ou mourir, etc. « .

Gary Hamel, gourou de l’efficacité organisationnelle de renommée mondiale, a en exposé les principaux défis dans son livre  » The future of management  » publié en 2007.
D’autres, comme John Hagel et John Seeley Brown, dans  » The Power of Pull  » paru en 2012, donnent du poids au débat en formulant des hypothèses pertinentes et stimulantes.

Ces travaux, ainsi que de nombreux autres, montrent un besoin urgent d’innover et de s’adapter à un nouvel ensemble de conditions, conditions qui sont rapidement en voie de devenir incontournables ou qui sont simplement attendues par les générations qui entrent dans la vie active.

Parfois, on a l’impression que ce n’est simplement que la énième étape ou vague de la recherche d’un consensus dans un débat en cours depuis les années 60, 70 et 80.
Après tout, nous avons commencé à entendre parler de la nécessité absolue de l’engagement, de l’apprentissage continu, de la flexibilité, de l’agilité et de la résilience, il y a au moins trois décennies.
Alors que la plupart des travaux de pionniers dans ces domaines sont antérieurs, issus des « doux rêveurs » (ou perçu comme tel), que sont les promoteurs du Développement Organisationnel (DO), dont les pionniers Eric Trist, Fred Emery , Bill Passmore, Marv Weisbord, Peter Block , Charles Handy, Meg Wheatley et bien d’autres.

Les années ont passé depuis que ces pionniers ont d’abord abordé les questions relatives aux structures et aux processus issus de principes d’ingénierie et d’efficacité organisationnelle et plusieurs éléments de leur réflexion et des pratiques ont immanquablement trouvé place dans les réflexions quant à la gestion des processus et des personnes.
Ceci est tout à fait compréhensible car la complexité des organisations et l’intensité de leurs activités se sont accrues au fil du temps, concomitamment avec l’évolution des attentes actuelles – en terme de sens – dans le travail.

Notre hypothèse est que l’innovation est en effet possible à partir de ce monde du développement organisationnel.
Les principes et la dynamique du développement organisationnel sont étroitement liés à la suggestion faite par Hamel : « les activités auront toujours besoin d’être coordonnées, les efforts individuels alignés, les objectifs décidés, les connaissances diffusées, et les ressources allouées, mais de plus en plus ce travail sera distribué en périphérie » .

Le nouveau contexte exige de nouveaux principes
Hier, Entreprise 2.0, aujourd’hui  » Social Business  » : il s’agit peut être de l’étape initiale de la rencontre des avancées significatives en matière de technologie de l’information, des sciences de gestion appliquée à des processus d’affaires, de l’analyse et du contrôle des activités opérationnelles avec l’interaction et la participation des personnes porteuses d’informations, d’opinions et de connaissances à partager.
Aujourd’hui, ces forces et ces facteurs convergent vers l’outil de travail dans lequel le flux continu d’information est la règle plutôt que l’exception.
Ainsi, il est essentiel de porter un regard critique sur les hypothèses fondamentales de la conception du travail et la gestion des employés.
Les hypothèses de base énoncées dans les méthodes largement utilisées encore aujourd’hui présentent le travail comme « ensemble statique de tâches et de connaissances disposées en constellations spécifiques sur un organigramme  » (cf. les principales méthodes d’évaluation pour plus de détails).

Il se fait de plus en plus clair que les capacités et la dynamique de ce qui a été initié dans le domaine du grand public avec les logiciels sociaux (ces drôles de choses appelées blogs et wikis, ou encore les « widgets », applications interconnectées à l’aide de services Web) font leur chemin également dans le monde du travail.

Cette migration vers le lieu de travail a un sens.
Les gens ont toujours (au travail) été créatif pour renforcer … la connaissance grâce à l’échange d’informations, en parlant et argumentant mais aussi en mettant en valeur d’autres idées et sources d’information ainsi que les moyens de faire les choses.
Ces services et outils, et les raisons pour lesquelles les gens les utilisent, sont les moyens par lesquels l’activité humaine en général (intentionnelle ou non) se matérialise dans l’environnement en ligne.

Ainsi, comme stipulé en introduction, il semble clair que nous nous situons dans un environnement plus interactif, moins statique.
Que cela nous plaise ou non, nous passons d’une époque où les choses étaient supposées être contrôlable (capable d’être défaites, puis assemblées dans un cadre clair, linéaire, toujours reproductible et donc une forme statique) à une époque caractérisée par un flux continu d’informations.
Parce que les flux d’information nourrissent la conduite et les opérations des organisations, grandes et petites, ils doivent nécessairement être interprétés et mis en forme, tant en entrée qu’en sortie, pour être utiles.

Les méthodes encore en usage aujourd’hui comportent des obstacles à la production rapide et en temps opportun de résultats.
Ces méthodes n’ont généralement pas prévu de travailler avec les réseaux ou l’information circule et la façon dont le travail est conçu et géré ne répond pas vraiment à ce qui pourrait ou devrait être fait.

Nous devons revoir les principes fondamentaux de la conception du travail ainsi que les règles de base utilisées pour configurer les organisations hiérarchiques, dans lesquelles la principale hypothèse est que la connaissance est mise à profit dans une chaîne de prise de décision verticale.

Horizontale ET verticale
Les premières Entreprise 2.0 ainsi que les expériences « Social Business » ont mis en œuvre la circulation horizontale de l’information et la valorisation de l’engagement des employés. Mais soyons honnêtes ! Comment cela fonctionne-t-il ? Bien ou pas ? Tout ceci est encore loin d’être clair.

Il y a une énorme quantité d’inertie et d’habitudes à surmonter, dans un contexte en permanente incertitude tant du point de vue économique, de la gouvernance, mais aussi des capacités collectives des employés à s’adapter.

Les principaux défis auxquels font face les organisations sont traditionnellement instruits et gérés par des cadres supérieurs dans la hiérarchie.
Et là aussi, soyons clairs, la hiérarchie n’est pas en train de disparaître du paysage organisationnel et elle ne le devrait pas.

C’est une construction utile pour clarifier la prise de décision et les responsabilités, et nous pensons qu’elle viendra à coexister avec la dynamique des réseaux de personnes et d’information….

 » Un flux bidirectionnel dynamique alliant pouvoir et autorité fondée sur la connaissance, la confiance, la crédibilité et une attention particulière aux résultats »

.. qui, incidemment, est un aspect fondamental de toute la «démocratisation» (il est probablement trop tôt pour l’appeler encore ainsi, mais acceptons de le faire pour le moment) dont nous sommes témoins au travers des récents soulèvements en Afrique du Nord et au Moyen-Orient et des préoccupations au sujet de la surveillance et de la vie privée à la suite des « affaires » Wikileaks et de la dénonciation par Snowden des agissements de la NSA.

Souhaitons que nos gouvernements et organisations occidentales regardent et apprennent en initiant la réflexion sur le renouveau du leadership et du management au 21e siècle.
Les implications sont énormes, cela exigera des efforts considérables et la responsabilité de la part de tous les individus, et cela peut conduire à des manières de travailler et d’être du monde et dans le monde très différentes.
Mais de toute évidence, le leadership et le mode de management tels qu’ils existent et sont pratiqués aujourd’hui doivent évoluer et devenir pertinents pour une organisation en réseaux d’information et de personnes incontournables et toujours plus grands.

Ce que nous avons fait jusque là apparaît peu et peu susceptible d’apporter les réponses nécessaires aux défis d’un avenir qui approche rapidement.

e20, social business, évolution managériale ? tu parles !


Selon Hervé Baculard, Président de Syntec Conseil en Management , cité sur GPOMAG:

« Si tous les experts s’accordent à dire que seule l’innovation permettra de renouer avec la croissance, l’attention des media – et donc du public – ne se focalise que sur l’innovation technologique. Un trou noir préjudiciable. »

Il est vrai que l’innovation technologique tient le haut du pavé que ce soit :

  • dans les indices qui servent de base aux classements produits ci et là (voir le dernier publié par l’OMPI qui classe la Suisse au premier rang mondial de l’innovation),
  • dans les politiques d’investissement des principales structures de soutien aux start-ups,
  • dans les programmes universitaires,
  • dans l’allocation de fonds quels qu’ils soient.

On pouvait espérer que le concept entreprise 2.0 et des stratégies « social business » bien pensées seraient à même de donner une nouvelle impulsion à la réflexion quant à la pratique managériale, mais il semble qu’on en est encore loin !

L’innovation en matière de management n’est que très rarement une évolution de rupture et de ce fait elle est probablement moins spectaculaire et souvent menée avec « discrétion ».

Le management, l’encadrement, est, pour beaucoup, réduit à sa dimension de zone de pouvoir ce qui ne favorise pas à l’innovation.

L’innovation en matière de management ou de technologie est la plupart du temps le résultat d’un travail collaboratif, voire collectif, tandis que pour beaucoup, et quoiqu’ils en disent, le management s’inscrit dans une logique très personnelle qui s’accommode de la relation aux autres dans une mise en scène empreinte parfois de condescendance ou de mépris, souvent de défiance et toujours d’intérêts peu ou mal partagés !

Pourtant la crise, l’exigence de nouvelles pistes pour une meilleure performance économique, l’évolution de nos comportements et de nos pratiques, sont autant d’atouts favorables à une réflexion approfondie et pourquoi pas à une remise en cause des « fondamentaux du management ».

Il y a bien des pistes proposées :

des publications de qualité comme celle de l’IAE de Grenoble intitulée

« L’innovation managériale est-elle encore possible
… et utile ?« 

Mais en réalité dans les organisations ces mots et ces déclarations d’intention n’ont que peu d’impact !

Pourquoi ?

Peut-être parce que :

  • de Zurich à Boston en passant par Londres et ailleurs, les programmes des business schools n’évoluent que très peu et que depuis trop longtemps, la formation a fait la part belle à la « gestion » au détriment du leadership, de l’entreprenariat et de la culture de la prise de risque
  • cette frilosité (doublée de la mise en pratique du très stupide « principe de précaution ») induit des comportements peu engagés, focalisés sur des objectifs personnels et très peu doués d’empathie
  • les rapports de pouvoir (avec la violence qui peut les caractériser) sont mal encadrés
  • la recherche de la responsabilité de « l’échec » [QUI] est devenue clef pour beaucoup au détriment de la compréhension de la cause [POURQUOI]
  • le leadership des managers est inexistant (le nez sur le tableau de bord et une vision quasi extatique des outils de reporting)
  • la vision et la mission des entreprises n’est pas claire ou pas clairement communiquée en interne,
  • ….

ou plus simplement comme me disait l’autre jour un de mes meilleurs amis, parce que les gens ne s’aiment pas !

Pourquoi pas, en effet ?

L’innovation managériale n’est pas une réflexion qui sera menée dans toutes les entreprises avec volontarisme et organisation.

Il me plaît d’imaginer que les start-ups et les petites et moyennes entreprises constituent un creuset idéal pour mener ces expériences et mettre en valeur des idées et des pratiques pour un management plus efficace car :

  • plus proche,
  • plus ouvert,
  • plus respectueux,
  • plus disponible,
  • plus performant,

mais aussi bienveillant, serein  et agile au service d’une vision partagée et d’objectifs communs !

Pour en reparler très bientôt,