e20, social business, évolution managériale ? tu parles !


Selon Hervé Baculard, Président de Syntec Conseil en Management , cité sur GPOMAG:

« Si tous les experts s’accordent à dire que seule l’innovation permettra de renouer avec la croissance, l’attention des media – et donc du public – ne se focalise que sur l’innovation technologique. Un trou noir préjudiciable. »

Il est vrai que l’innovation technologique tient le haut du pavé que ce soit :

  • dans les indices qui servent de base aux classements produits ci et là (voir le dernier publié par l’OMPI qui classe la Suisse au premier rang mondial de l’innovation),
  • dans les politiques d’investissement des principales structures de soutien aux start-ups,
  • dans les programmes universitaires,
  • dans l’allocation de fonds quels qu’ils soient.

On pouvait espérer que le concept entreprise 2.0 et des stratégies « social business » bien pensées seraient à même de donner une nouvelle impulsion à la réflexion quant à la pratique managériale, mais il semble qu’on en est encore loin !

L’innovation en matière de management n’est que très rarement une évolution de rupture et de ce fait elle est probablement moins spectaculaire et souvent menée avec « discrétion ».

Le management, l’encadrement, est, pour beaucoup, réduit à sa dimension de zone de pouvoir ce qui ne favorise pas à l’innovation.

L’innovation en matière de management ou de technologie est la plupart du temps le résultat d’un travail collaboratif, voire collectif, tandis que pour beaucoup, et quoiqu’ils en disent, le management s’inscrit dans une logique très personnelle qui s’accommode de la relation aux autres dans une mise en scène empreinte parfois de condescendance ou de mépris, souvent de défiance et toujours d’intérêts peu ou mal partagés !

Pourtant la crise, l’exigence de nouvelles pistes pour une meilleure performance économique, l’évolution de nos comportements et de nos pratiques, sont autant d’atouts favorables à une réflexion approfondie et pourquoi pas à une remise en cause des « fondamentaux du management ».

Il y a bien des pistes proposées :

des publications de qualité comme celle de l’IAE de Grenoble intitulée

« L’innovation managériale est-elle encore possible
… et utile ?« 

Mais en réalité dans les organisations ces mots et ces déclarations d’intention n’ont que peu d’impact !

Pourquoi ?

Peut-être parce que :

  • de Zurich à Boston en passant par Londres et ailleurs, les programmes des business schools n’évoluent que très peu et que depuis trop longtemps, la formation a fait la part belle à la « gestion » au détriment du leadership, de l’entreprenariat et de la culture de la prise de risque
  • cette frilosité (doublée de la mise en pratique du très stupide « principe de précaution ») induit des comportements peu engagés, focalisés sur des objectifs personnels et très peu doués d’empathie
  • les rapports de pouvoir (avec la violence qui peut les caractériser) sont mal encadrés
  • la recherche de la responsabilité de « l’échec » [QUI] est devenue clef pour beaucoup au détriment de la compréhension de la cause [POURQUOI]
  • le leadership des managers est inexistant (le nez sur le tableau de bord et une vision quasi extatique des outils de reporting)
  • la vision et la mission des entreprises n’est pas claire ou pas clairement communiquée en interne,
  • ….

ou plus simplement comme me disait l’autre jour un de mes meilleurs amis, parce que les gens ne s’aiment pas !

Pourquoi pas, en effet ?

L’innovation managériale n’est pas une réflexion qui sera menée dans toutes les entreprises avec volontarisme et organisation.

Il me plaît d’imaginer que les start-ups et les petites et moyennes entreprises constituent un creuset idéal pour mener ces expériences et mettre en valeur des idées et des pratiques pour un management plus efficace car :

  • plus proche,
  • plus ouvert,
  • plus respectueux,
  • plus disponible,
  • plus performant,

mais aussi bienveillant, serein  et agile au service d’une vision partagée et d’objectifs communs !

Pour en reparler très bientôt,