Évolution numérique : d’abord une question de méthode personnelle !


Plus on (certains) en parle, moins on (les mêmes) en font !
L’évolution numérique et la maturité qui l’accompagne ne se mesurent pas à l’habilité à publier des selfies :
il y a un gouffre entre « être à l’aise » avec le maniement d’outils ou d’applications et « mettre en oeuvre » une stratégie intégrant leur usage.

Qu’il s’agisse de parcours personnels ou professionnels, la maturité numérique est l’élément clef qui doit permettre, à tout à chacun et – bien entendu – à ceux avec qui et ce sur quoi il travaille, plus de pertinence et plus de performance au quotidien.
La mesure de la maturité est différente de celle de l’adoption des outils : il s’agit de comprendre les usages et ce qui les motive : la stratégie et ses objectifs.

Il est donc difficile pour des « acteurs » peu ou pas formés à la méthodologie de s’adapter rapidement à ces changements.
methode2Hors aujourd’hui, de nombreuses formations tiennent, non pas selon moi de l’enseignement ou de la préparation à la réflexion, mais bien plus de la mémorisation et de l’entraînement à répéter la mise en oeuvre de recettes plus ou moins efficaces selon des scenarii plus ou moins pertinents.

Mais le numérique change tout et surtout la donne en matière de scénarii et de prévisibilité de l’environnement de l’entreprise et ce sont la plupart des recettes qui doivent être revues ou ré interprétées au moins en ce qui concerne leur mise en oeuvre.

Il est d’autres critères que la différenciation entre aisance et compréhension pour qualifier un niveau de maturité numérique.

Toute méthode suppose qu’à un certain moment, l’individu doit prendre le temps du recul pour apprécier ce qui a été fait tant d’un point de vue qualitatif que quantitatif et que certaines actions correctrices ou complémentaires soient évaluées si besoin.
methodeLa maturité numérique s’évalue également dans la capacité de la personne à gérer les connexions (et donc les déconnexions) des espaces collaboratifs, sociaux auxquels elle participe.
La capacité à gérer les flux d’information dans l’espace (ou les espaces) et le temps est signe d’une réflexion elle même issue d’un « comportement méthodique ».
Le numérique privilégie l’asynchrone et nul n’est contraint à une connexion permanente.
Une des libertés qu’apporte le numérique est de pouvoir gagner en « liberté » au moins en ce qui concerne la gestion de son temps à titre personnel et professionnel.
De ce simple point de vue, il est facile de constater à quel point un sentiment d’urgence prédomine dans le traitement des échanges numériques et il est indéniable qu’il est le signe d’une immaturité et d’un manque de méthode manifeste !

La méthode est également clef pour s’adapter à l’infobésité (terme moins utilisé maintenant mais une réalité indéniable).
Non pas qu’il se passe beaucoup plus de choses qu’auparavant, mais surtout que nous avons les moyens de savoir tout ce qui se passe, partout ou presque et en temps réel.

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Loin de moi l’idée de critiquer cette disponibilité de l’information, mais il est nécessaire pour chacun (sauf à prendre le risque de s’y noyer) de décider des thèmes, de la fréquence et des outils ou canaux et sans méthode, ni bien sur de stratégie, l’exercice devrait se révéler périlleux.

« Derrière l’outil numérique, c’est une forme d’addiction au temps court qui fait dérailler la communication »,

analyse Thierry Venin.

La méthode est au service de l’efficacité personnelle, sans laquelle il n’y a pas, ou tous les cas beaucoup moins, d’efficacité professionnelle.
Et ceux qui auront acquis de la méthode seront ceux qui pourront développer et affirmer une vision ! La méthode est au service du leadership et quoiqu’en pensent les cohortes de diplômés des « business schools », ils ne sont que très peu nombreux à en avoir appris la valeur et l’intérêt, trop occupés qu’il étaient à essayer d’ingurgiter des théories dont on ne sait pas encore si elles vont (leur) servir longtemps.

L’évolution numérique va mettre en valeur une élite, formée au sens critique, dotée d’un sens de la méthodologie et capable de formuler des visions pertinentes et attrayantes en sachant choisir les flux les plus pertinents et produire des analyses convaincantes.

Tous les autres, risquent par défaut de venir gonfler les « troupes » du Lumpenproletariat de demain.
A moins que le monde académique et les responsables de formation mettent en valeur des pratiques de « déconnexion », de réflexion et d’arbitrage, toutes révélatrices de la réalité de la maturité numérique d’une personne, mais rien n’est moins sur !

 

 

Nous sommes partis à une vitesse sans cesse croissante vers nulle part. Le monde occidental va très vite. De plus en plus vite, mais il n’y a pas d’orbite où se situer, il n’y a pas de point vers lequel on avance, il n’y a ni lieu ni objectif. […] il n’y a plus ni objectif ni transcendant, ni valeur déterminante, le mouvement se suffit.

Jacques Ellul

La maturité du « social business »: plus de valeur au delà du B2C


Le dernier rapport du MITSloan management review, en collaboration avec Deloitte University Press, vient de sortir en ligne et il dresse un tableau plutôt optimiste quant aux perspectives du « social business » en terme de création de valeur pour les entreprises !

Le niveau global de maturité est encore bas, mais prometteur, et cette étude produit des données qui sont probablement proches, voire très proches de la réalité et non, comme certaines, largement sur évaluées et tenant plus de la méthode Coué que de la réalité sur le terrain.

Social Business Report MITSloan 2104

Selon cette étude, et bien au delà du marketing et du mythe de la révolution du B2C, les entreprises disposent de trois leviers pour mettre en oeuvre des stratégies « social business » créatrices de valeur :

  • Utiliser et valoriser les analyses des données « sociales » dans les processus d’évaluation et de décision : aujourd’hui 67% des entreprises interrogées le font !
  • Déployer une vision de l’entreprise à partir de propositions de valeur que porte, pour elle, le « social business » : 90% des responsables d’entreprises ayant une bonne maturité en « social business » affirment que l’impact est positif !

Social business report MITSloan 2014

  • Aller au delà des utilisations « marketing » pour en tirer tous les bénéfices : support à l’innovation pour 87% des sondés, gestion des talents et management (leadership) pour 83% et pour 60% intégration forte au niveau opérationnel.

Social Business Report MITSloan 2014

Ce document regorge de données intéressantes notamment au travers des cas (Red Cross, BASF, par exemple) présentés en illustration et permettez-moi de vous conseiller vivement de télécharger et de lire la globalité de l’étude.

En complément :
L’entreprise de demain, bien au-delà des processus !
Social business : tout le monde (ou presque) s’en fout !
Les dirigeants actuels ont mal « au numérique » !
L’entreprise de demain : besoin de « social business intelligence »!
Un réseau social d’entreprise, pour que faire ?
Ils sont en train de passer à côté de la révolution 2.0 !

Les entreprises surévaluent-elles leur maturité numérique ?


Les différentes enquêtes et études publiées régulièrement sur le sujet du « numérique » abordent souvent – à juste titre – la question du niveau de maturité !

C’est une question importante et que ce soit l’auto évaluation ou l’emploi de critères plus ou moins objectifs qui la mesure, je suis surpris par le niveau atteint par les entreprises, notamment en Europe occidentale.

La dernière étude du Lab des Usages affichait des résultats presque inattendus si je me réfère à mon expérience quotidienne avec les entreprises :

1-maturite-num_2013

tandis que les collaborateurs annonçaient une maturité encore plus « éclatante »  :

2-maturite-num_2013

Ces indications sont largement corroborées par les résultats publiés par IDC et Syntec Numérique (voir le document ci-après), résultats obtenus par une méthode et un vrai modèle, donc une pratique plus « rigoureuse » que l’autoévalutaion (voir la matrice en page 6) :

niveau maturite dirigeants

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Pendant ce temps là, ou du moins quelques semaines plus tôt, Altimeter publiait ces chiffres pour 2013 et on pouvait y lire des chiffres plus « raisonnables » donc probablement plus proches de la réalité (en réponse à une question quelque peu différente, je vous l’accorde !)

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En discutant avec les employés, les cadres dirigeants et bien sur les hommes de l’IT, on a une appréciation souvent un peu moins flatteuse du niveau de maturité des collaborateurs et des organisations.

En effet, la fracture numérique est une réelle menace pour l’entreprise.
Elle est bien réelle et échappe aux clichés (générations, rôles, fonctions, responsabilités, par exemple).

En caricaturant, il y a ceux qui s’y intéressent, comprennent et voient dans cette évolution, non seulement des technologies différentes, mais surtout une opportunité de transformation de l’entreprise dans son modèle d’affaires et son organisation, et ..
… il y a les autres …..
….. de tous âges, à tous les niveaux ou tous les échelons, dans tous les services, secteurs ou départements qui vivent l’évolution des outils comme une contrainte, une menace voire une malédiction !
Dans une enquête, ces craintes ne sont jamais « avouées », c’est un peu comme pour bon nombre d’enquêtes, on a tendance à déclarer plus (fort, haut, fréquent et que sais-je encore) et à dessiner une réalité bien plus belle qu’elle ne l’est !

Considérer l’utilisation d’outils informatiques, la mise à disposition de matériels et de logiciels, la dématérialisation, la virtualisation ou encore le lancement de projets d’optimisation des processus comme seuls (ou presque) signes de maturité numérique est une grossière erreur.
Ils y contribuent, mais les enjeux (donc les critères d’évaluation) sont ailleurs.

lifespans

La surévaluation de la maturité numérique des entreprises est dangereuse car elle écarte de facto la mise en perspective de nouvelles opportunités pour une meilleure performance économique et sociale de l’entreprise.

Le futur appartiendra aux entreprises actuelles qui auront su réussir leur transformation numérique et à celles qui sont en train d’éclore sous nos yeux.

Le numérique accélére la réduction de l’espérance de vie des grandes entreprises car il porte en lui – aujourd’hui – tous les germes de l’innovation de rupture et du succès.

L’entreprise de demain – numérique – se construit autour d’un modèle différent de ceux que nous avons vu évoluer depuis la révolution industrielle.

Il s’agit d’anticiper sur notre capacité à interagir différemment, à créer des relais de croissance, à réinventer le cadre du travail, à mettre en oeuvre des pratiques différentes.

L’entreprise numérique c’est en premier lieu une stratégie de survie et non un caprice de CIO ou de CMO !

Aujourd’hui, les entreprises traditionnelles se retranchent derrière la crise pour justifier de leur attentisme et du maintien de lignes directrices très conservatrices.
Elles prennent le risque de leur disparition à moyen terme et ce ne sont pas les exemples de secteurs économiques qui manquent pour illustrer les besoins d’une nouvelle pertinence dans l’offre de produits et de services.
Taxis, musique, voyages, distribution (alimentaire et non alimentaire), banque et finances, loisirs et communication sont tout autant de secteurs ou les entreprises tentent de s’adapter aux exigences issues du numérique, telles qu’on les perçoit aujourd’hui, parmi lesquelles on peut citer : connexion, disponibilité, temps réel, virtualisation mais présence, multiplication et individualisation,.

La concurrence des entreprises « digital natives » point son nez.

Elle est motivée, agile et forte d’une pertinence et d’un ton résolument « moderne » et c’est suffisant pour faire vaciller bien des positions jusque là jugées trop difficiles à prendre !

Et c’est tant mieux !