Entreprise 2.0, Start-Up et PME : Le Livre Blanc est (enfin) disponible !


Cover_livre_blanc_entreprise20Chose promise, chose due 😉

Avant de vous lancer dans le téléchargement de la version web de ce livre blanc, sachez que nous avons également préparé une version « print » disponible sur simple demande (cf. formulaire en fin de ce billet), sympa, non ?

Avec ce livre blanc, nous avons souhaité créer une passerelle entre le monde académique, en l’occurrence certains cursus de la HEIG-VD et le monde économique au travers d’une tentative de réponse à la question : le « modèle » de l’entreprise 2.0 est-il une « opportunité » de plus pour le développement des Start-ups et des petites et moyennes entreprises ?

En premier lieu, il y a plusieurs tentatives de réponse – ou au moins d’éclairage – aux nombreuses questions soulevées par l’irruption des outils 2.0 dans le monde de l’entreprise.

Il y a également le fait que malgré notre expérience et les « retours » d’entrepreneurs et de créateurs de « jeunes pousses », nous n’entendons pas mettre à disposition des recettes (ce serait inutile et nous n’en avons pas « les moyens »), mais plutôt ouvrir des pistes, indiquer des voies, parcourir des chemins que tout à chacun, au gré de sa propre expérience, de ses objectifs notamment, pourra explorer à son tour.

Table des matières livre blanc innovation, startup et pme 2.0

Ce travail a été produit à destination de tous les entrepreneurs qui se posent des questions quant aux pratiques (management, marketing, ressources humaines, etc.) les plus favorables au développement de leurs entreprises.

Nous avons considéré que ces entrepreneurs n’étaient pas forcément des spécialistes de toutes ces questions et que la Harvard Business Review ou encore les publications du MIT, pas plus que ce blog ou d’autres, ne faisaient partie de leurs lectures les plus fréquentes.

Nous avons également considéré que malgré les conseils qu’ils reçoivent de leurs partenaires financiers (VC), consulaires (Chambre de commerce) ou des entreprises et consultants avec lesquels ils travaillent, les questions de management ne sont pas toujours ressenties comme prioritaires (elles sont d’ailleurs absentes du « business model » d’Osterwalder).

Enfin, nous pensons que l’environnement économique et sociale est largement favorable à une réflexion pour un nouveau management et que l’innovation tant valorisée par ces créateurs ne doit pas s’entendre uniquement dans la technologie ou le modèle d’affaires, mais également dans l’organisation, la gestion et la mise en oeuvre d’une stratégie visant la performance économique.

Ce document que nous livrons – 88x31sous une licence Common Creative qui interdit son usage à titre commercial – est à votre disposition et notre souhait est qu’il représente la première étape d’un travail « collaboratif » itératif à continuer selon l’avancées des pratiques, l’évolution des outils et les retours d’expérience.

Parmi tous les remerciements, un amical salut à Thierry de Baillon dont je loue une fois de plus l’esprit d’initiative à propos du projet The Future of [Collaborative] Enterprise.

Pour recevoir la version « print » du livre blanc, c’est ici 😉

La collaboration, premier pilier de l’entreprise de demain


Quels que soient les produits et/ou les services que les nouvelles entreprises développent et proposent, elles ne peuvent plus faire l’impasse – au niveau organisation – sur la mise en oeuvre de pratiques collaboratives et d’outils ad-hoc.

Au delà de l’innovation technique ou commerciale, la collaboration est un des facteurs de réussite des petites et moyennes entreprises.
Nécessaire, mais pas suffisante, elle contribue à créer la performance économique et c’est pourquoi la collaboration est le premier pilier de l’entreprise de demain.

Ce n’est pas un besoin, ni même une exigence nouvelle, mais tout le monde s’accorde à reconnaître que l’évolution technologique de ce début de siècle rend la pratique collaborative plus facile, donc très certainement plus efficace.

9_types_of_collaborators_infographicLa collaboration est d’abord une attitude, un état d’esprit, qui consiste à travailler ensemble sur des projets, des dossiers, des idées.

C’est à dire qu’elle requiert notamment et en dehors des aspects culturels, une unicité de lieu de travail (physique ou virtuel).

C’est dans cet espace que les idées sont discutées, que les travaux d’instruction sont réalisés, que les décisions sont prises, mais surtout que tous les contenus sont centralisés tout au long de leur cycle de vie.

Dans les entreprises de taille moyenne ou petite, il est communément convenu que la collaboration va de soi et fonctionne bien, quasi naturellement.

Hors, il n’en est rien.

Si la taille des communautés (des équipes) est un facteur important pour la bonne marche des projets, elle n’influe que très peu sur la pratique collaborative en elle-même.

La volonté de collaborer est plus forte chez certains que chez d’autres et c’est pourquoi il est nécessaire de veiller à ce que le contexte soit favorable à son expression la plus utile.

En effet, pourquoi collaborer ?

Au-delà d’une réponse très convenue et banale du type « pour de meilleurs résultats », il est plus intéressant de mettre la pratique collaborative en perspective du point de vue du collaborateur et du point de vue de l’organisation.

Maslow-SNEn ce qui concerne le collaborateur, il est acquis qu’en dehors de prédispositions particulières, la première attente, donc un facteur motivant, est la reconnaissance personnelle.

L’altruisme est probablement la vertu la moins bien partagée et tout en chacun attend d’être « rétribué » d’une manière ou d’une autre pour ses actions au service de la communauté.
La reconnaissance explicite par ses pairs est une forme de rétribution de l’effort consenti.

Qu’est-ce qui peut inciter un employé, cadre ou non, à s’impliquer plus dans un espace collaboratif en dehors de la reconnaissance de ses pairs ?

Voici une liste non exhaustive :

  • aller plus vite ;
  • confronter et valider des hypothèses ;
  • donner plus d’autonomie au projet ;
  • apprendre des autres ;
  • montrer sa pertinence ;
  • assurer un leadership ;
  • maîtriser une équipe ;
  • dissimuler ses faiblesses.

Tout autant de bonnes raisons guidées par des préoccupations personnelles et souvent mises en pratiques selon les envies de chacun, car il en est de la collaboration comme de beaucoup de nos comportements, il est impératif de donner envie.

Du point de vue de l’entreprise, la collaboration est cruciale, notamment dans les phases de création et de consolidation d’un modèle d’affaires.

Les attentes de l’organisation sont d’abord sur le terrain du pragmatisme en bénéficiant de l’intérêt de l’intelligence collective, le fait qu’à plusieurs on est très souvent plus intelligent que seul.

Ainsi, les créateurs d’entreprises, les porteurs de projets innovants tout autant que les dirigeants de petites et moyennes entreprises ont tout intérêt à privilégier d’emblée ce mode de fonctionnement car il est porteur de valeur ajoutée.

Le lancement d’une idée est une chose, sa matérialisation dans un modèle d’affaires en est une autre et la concrétisation du succès de la valorisation des deux étapes précédentes dans une entreprise en est encore une autre.

Il est difficile d’exceller dans les trois domaines et rares sont ceux qui y parviennent.

La mise en œuvre d’outils et de pratiques en support à la collaboration entre les différents participants de toutes les phases de l’éclosion d’une « jeune pousse » sont autant de facteurs de succès car ils portent en eux :

  • la rapidité ;
  • la confrontation ;
  • la synthèse ;
  • le pragmatisme.

Il s’agit de conditions favorables et nécessaires, mais bien évidemment insuffisantes, pour réussir le pari de l’innovation avec une nouvelle idée (approche), un nouveau produit ou un nouveau service.

Parlons-en ensemble le 26 septembre à Yverdon à l’occasion de la conférence : Innovation, Start-Up et PME 2.0.