Relations humaines, engagement : des pratiques contre productives !

Il y a quelques jours je publiais un billet « sobrement intitulé » [E20]Le côté obscur de l’Engagement, redouter tu dois !
Dans le flot des réactions et des commentaires – ici et là et principalement sur Twitter et LinkedIn – il y a eu ce message de Thierry de Baillon.
Capture d’écran 2014-02-25 à 14.43.24
Thierry fait un énorme travail avec le projet « the future of collaboration » et j’apprécie particulièrement son goût et sa disponibilité pour les échanges et la pertinence de ses analyses.
Bref, de cette « discussion » est née l’idée de publier un billet – chacun de son côté – sur le même sujet, à savoir les causes d’un faible engagement ou de pas d’engagement du tout.
En dehors de toute la littérature disponible sur le sujet de la gestion des realations (ressources) humaines en général et dans le monde du travail en particulier, et sans aucune prétention si ce n’est de contribuer au débat en faisant part de mes observations et des réflexions qu’elles m’inspirent, je me suis mis à la tâche !

Mise en scène minimale pour une absence de vision

Une de premières causes du non engagement tient, selon moi, au simple fait que de nombreux employés ont une vision « pauvre » de leur job et qu’au delà de la rémunération, ils ne semblent pas en attendre beaucoup, notamment d’un point de vue personnel.

Il est probable que l’absence ou la faiblesse de la motivation est imputable à la personne, mais trop souvent l’entreprise contribue largement à renforcer cet état.
Les propositions d’accueil (onboarding) sont trop souvent minimales au niveau des contenus et le manque d’attention, tant dans la forme que le fond, sont à déplorer.
Ce que j’analyse comme un manque d’envie de la part des employés est à mettre en parallèle avec un marketing employeur le plus souvent inexistant (à part certains grands comptes) et la non mise en scène, ou en valeur, des fonctions et des postes.
Il est souvent navrant de constater que dans une approche bien « tayloriste » les descriptions de postes ouverts s’attachent d’abord à une liste de capacités techniques (compétences) et de connaissances (maîtrise) d’outils (solutions) et plus rarement ensuite à la valorisation de l’entreprise et enfin (pas toujours) du contexte et des perspectives du poste proposé : on recherche des exécutants, que des exécutants !
Il est somme toute probable, voire équitable, qu’à ne miser QUE sur des compétences (au moins dans ses annonces), l’entreprise ne recevra pas PLUS !
C’est toute la représentation de l’entreprise dans sa vision, ses objectifs, ses valeurs, sa culture qu’il faut savoir mettre en scène pour augmenter son attractivité, mais également faire que sa représentation sociale (en tant qu’organisme vivant) soit bien comprise des futurs employés et qu’ainsi ils puissent se projeter différemment qu’une « simple réponse » avec un savoir-faire pour un besoin – une tâche – avec des exigences de productivité.
Le taylorisme a bouté « la notion de personne » hors de l’entreprise et c’est toute la sphère économique qui ne parle plus que de ressources, de consommateurs, de segments, tout autant de termes qui sont représentés facilement par des nombres, des données chiffrées, des pourcentages et des tendances sur des feuilles de calcul MS Excel, au détriment de la singularité de la personne et de sa richesse.
L’entreprise a été construite comme un organisme, un corps social, qui en est arrivé à nier (ou oublier) l’une de ses composantes majeures : l’homme !

Discipline et individualisme : le grand écart
Favoriser l’engagement est difficile et les différences entre les générations ne facilitent pas l’évolution.
Les générations précédentes ont été « marquées » par l’après-guerre, les 30 glorieuses, les pratiques managériales « nouvelles », tout un contexte et une éducation qui ont favorisé une certaine discipline, peut être un sens du collectif et surtout une reconnaissance de légimité aux élites (sociales, politiques et économiques) et une loyauté certaine vis à vis de l’entreprise.
Vous ajoutez à ces dispositions un management largement inspiré du commandement militaire et une sacralisation du résultat au détriment de la méthode et le tour est joué.
Puis, il y a eu les crises, les désenchantements, les désillusions et, les années passant, une défiance de plus en plus perceptible.
Et surfant sur cette vague, il y a les élites du management qui ont fait de la globalisation leur terrain de jeu, un « club privé » où on se congratulent entre pairs, alumnis et on se refile les sièges des conseils d’administration.
Au milieu, la myriade de petites, moyennes, voire grosses entreprises, qui ne cessent de se battre pour garder pied et trouver des relais de croissance ou des solutions en terme de marchés, de coûts, de produits ou de services, mais plus rarement de relations humaines.
Elles font avec leurs moyens et leurs habitudes et répètent – pour mieux se rassurer – les vieilles recettes parce qu’elles ont fait leurs preuves !
Pourtant, l’environnement et le public ont changé et la mise en avant de la discipline et de la supérmatie du chef vient se heurter à des générations plus individualistes, moins candides (mieux formées), riches d’expèriences différentes et avides d’épanouissement personnel (un gros mot pour certains).
Tout ceci ne permet pas à l’engagement – qui est un atout en période de crise – de se développer dans le quotidien de l’entreprise.
En effet, bon nombre de cadres – inquiets, voire déstabilisés – adoptent des comportements clairement contre productifs : maladresses, pression permanente ou encore mépris. Ces manières n’ont jamais été acceptables (bien que tolérées) et elles ne le sont pas plus aujourd’hui pour des générations coincées en permanence entre le marteau (la pression des résultats) et l’enclume (le licenciement) et pour lesquelles la légitimité est souvent plus importante que la « légalité ».

gen_quoi_résultats

Perte de repères et isolement
L’évolution de nos comportements agit comme une force réellement pertubatrice dans le « train train » quotidien des entreprises.
Il n’y a pas si longtemps, tout (ou presque) était clair : on suivait son cahier des charges, on était évalué par son (ses) supérieur(s), on se gardait d’exprimer un avis ou de faire une suggestion sauf à être sollicité, on recevait ses émoluments et on partait tranquillement en week-ends ou en congés.
A part les élites et les amibitieux (ou carriéristes) la majorité des employés et des cadres évoluaient dans un quotidien plus ou moins proche de la caricature que je viens de desssiner dans les lignes ci-dessus.
Aujourd’hui et demain plus encore, il sera de plus en plus difficile de conserver cet équilibre (ou du moins ce cadre auquel beaucoup se sont habitués).
Comment faire pour que des employés formés et préparés pour ce contexte puissent s’adapter sans trop de difficultés et de ruptures ?
La perte de repères conduit trop souvent à un certain isolement de la part des employés et ce ne sont pas les remarques plus ou moins fines et utiles d’un management lui même stressé et inquiet qui contribuent à créer une atmosphère propice à l’engagement.
L’inquiétude croissante des générations en place s’ajoute à sa relative incompréhension des aspirations, des objectifs et des comportements des générations plus jeunes.
Il est parfois difficile de construire ensemble une vision de l’avenir des relations de travail du fait de la défiance qui s’installe, voire du mépris inter générationnel et inter management.
Les pratiques managériales ont tué à petit feu le leadership de beaucoup de « managers intermédiaires » qui se sont résignés ou qui ont su prendre les opportunités pour « prendre le pouvoir ».
Et il est bien connu que pour beaucoup d’entre eux « diviser pour mieux régner » reste la clef d’un management efficace !
Quoi de mieux que l’isolement et les rivalités pour s’assurer une bienveillante neutralité !
Mais la neutralité est également un refus de s’engager et de ce point de vue, ce type de management qui profite à quelques uns, nuit en fait à l’organisation toute entière !

Pouvoir et performance
Contrairement au sport, milieu dans lequel on parle plus volontiers de « coaching » au service de l’engagement, seul moyen d’approcher l’excellence – à conditions égales – et de figurer dans les meilleurs, l’entreprise a toujours agit de contraintes, allant parfois jusqu’au « mobbing ».
Le pouvoir, tel qu’il s’exerce dans l’entreprise, est souvent brutal dans la forme.
Il trouve sa justification dans le service qu’il apporte aux résultats – donc de la pérennité – de l’organisation, alors que la réalité quotidienne montre qu’il s’agit surtout de questions de rivalités et d’ambitions personnelles que l’entreprise – et ses dirigeants  – manipule à ses propres fins.

La performance collective est le fait de la confiance et d’une certaine « connivence » à l’intérieur du groupe mais également d’un accord explicite sur les objectifs à atteindre et c’est le sens de l’engagement que tout à chacun peut souhaiter dans l’entreprise.
Pourtant, rares sont les initiatives managériales qui – au delà des discours et des annonces – valorisent le collectif, probablement du simple fait qu’il représente un risque, celui de briser l’isolement et de donner plus de force et de pouvoir à des groupes.

La performance est nécessaire et toujours vécue comme « contrainte », l’engagement permet de la valoriser comme « souhaitée », « désirée », mais on en est encore loin, très loin parfois, trop loin pour certains !

Et selon vous ?

9 réflexions sur “Relations humaines, engagement : des pratiques contre productives !

  1. Bonjour,

    je ne suis pas en parfait accord avec votre description. Le manque ou le peu d’engagement provient souvent d’une méconnaissance ou du mépris de la gestion du personnel. Il faut souvent peu de chose pour que la motivation et l’engagement soit là et également tout aussi peu pour le détruire. L’engagement passe par la motivation l’équité et la valence. Ces points ont largement été étudiés dans le milieu du XX siècle et ne sont toujours que pas ou peu connu des dirigeants. Ces éléments sont valables au-delà des générations et des modes de vie.
    Yves Birbaum

    • Bonjour et merci de votre commentaire.
      Nous ne sommes probablement pas très éloignés et il est probable que nos expériences sont différentes.
      Je suis d’accord quand vous écrivez : « L’engagement passe par la motivation l’équité et la valence »et je n’ai pas l’impression d’être en opposition à cette affirmation dans ce billet, mais il me semble que la « pression » et la « division » sont des pratiques managériales bien plus fréquentes que la mise en valeur de l’équité (largement mise à défaut par beaucoup de managers selon le sacro saint principe de l’émulation nécessaire) et de l’attractivité (qui souvent se résume à séduire au moment du recrutement).
      Je ne pense pas que ces points sont méconnus, je crains surtout qu’ils soient considérés comme peu ou pas efficaces !
      Mais vous avez raison, ils ont clefs pour un engagement « productif ».
      Claude

      • Monsieur,

        alors effectivement nos points de vue sont proches. Je suis convaincu que c’est souvent par méconnaissance, parfois par manque de conviction ou parce que c’est aussi montrer d’autres facettes de soi, que ces pratiques de base et évidente sont évincées au profit de la pression et division, ce qui est entièrement contre productif.
        Meilleures salutations

        Yves

  2. Pingback: Relations humaines, engagement : des pratiques ...

  3. Great post, Claude ! Et, j’adore le coquille au début de l’article .. « realation » .. en anglais, mariage de « real » et « relations » .. très apropos.

  4. Pingback: Devoir de réponse : le numérique change tout ! | Le Blog de Claude Super | Let's make your business more social!

  5. Pingback: Communautés performantes : objectifs partagés et plaisir d’abord ! | Le Blog de Claude Super | Let's make your business more social!

  6. Quand l’engagement et la motivation sont des notions décrétées « par le haut » on constate que ça ne marche pas et que ces aspects sont utilisés le plus souvent dans des perspectives de rentabilité et de résultats;ce qui ne trope pas les collaborateurs.
    Par contre , lorsque les dirigeants remettent le pouvoir d’analyse des problèmes et de leurs causes entre les mains des personnels en appliquant les principes de subsidiarité et d’empowerment alors il y a une réelle appropriation et responsabilisation pour analyser au niveau de l’entité concernée les problèmes (qui sont plutôt d ‘ailleurs des questions que des problèmes ; le vrai problème consiste en l’absence de solution et non en la question).
    Le Lean management pratiqué et mis en place dans de grandes administrations peut constituer une réponse concrète à la question de l’engagement et de la motivation, à condition de se garder des travers constatés dans les pratiques du toyotisme!
    Comme chacun sait ce ne sont pas les outils qui sont en cause mais le rôle qu’on leur fait jouer et les mains dans lesquelles il se trouve!
    Peut-être y a-t-il là un moyen de réconcilier la notion de résultats et l’engagement de personnels soucieux de la mission (oui ça existe encore!) et qui œuvrent pour l’humain et le social.
    Tous les personnels que je rencontre dans ma pratique professionnelle me confirment que malgré la pression des résultats et des objectifs le sens de la mission est supérieur aux contraintes à condition de remettre dans leurs mains l’analyse des difficultés rencontrées lors des groupes de travail et prendre en compte leurs propositions et suggestions.

  7. Pingback: RH et entreprise de demain : d’abord une question d’évaluation ? | Le Blog de Claude Super | Let's make your business more social!

Réagissez et partagez votre avis !

Entrez vos coordonnées ci-dessous ou cliquez sur une icône pour vous connecter:

Logo WordPress.com

Vous commentez à l'aide de votre compte WordPress.com. Déconnexion / Changer )

Image Twitter

Vous commentez à l'aide de votre compte Twitter. Déconnexion / Changer )

Photo Facebook

Vous commentez à l'aide de votre compte Facebook. Déconnexion / Changer )

Photo Google+

Vous commentez à l'aide de votre compte Google+. Déconnexion / Changer )

Connexion à %s