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RH et entreprise de demain : d’abord une question d’évaluation ?


L’évaluation des collaborateurs est clef pour l’entreprise bien évidemment, mais aussi et parfois surtout pour le collaborateur et ses pairs.

Souvent cette évaluation prend la forme d’un ou de plusieurs entretiens individuels destinés – entre autre – à formaliser les critères mais aussi à favoriser l’écoute et la dialogue.

Même l’union Européenne s’intéresse au sujet et met à la disposition de tout à chacun un guide des bonnes pratiques de l’entretien individuel et de méthodologie.

Et ce n’est pas anodin tant l’évaluation est un sujet sensible.

En discutant récemment avec Jon Husband – un expert dans le domaine des relations et des comportements dans le travail – de l’évolution des entreprises et de la gestion des ressources humaines dans un futur numérique, il attirait mon attention sur le fait que les évaluations des collaborateurs ont peu ou pas du tout évolué depuis les années 1960, même si la forme s’est parlement un peu « modernisé ».

Au fond, les critères sont toujours les mêmes et il est difficile d’imaginer la pertinence de ces évaluations dont les fondements en sont restés à la vision et aux besoins des entreprises durant les « Trente Glorieuses »

Aujourd’hui, tout ou presque a changé ou évolue rapidement ; les individus sont connectés, ils ont un regard différent et l’entretien individuel doit évoluer pour une évaluation réellement pertinente et utile comme le précise le travail de MBA présenté en 2009 par Michael Ashworth, Michel Bakus, Jérôme Dubois, Christophe Roperch, Olivier Ruthardt et intitulé « Quelles finalités pour l’évaluation des salariés dans l’entreprise ?« , repris ci-après :

 La relation entre individus, pour être ouverte à un échange sincère, semble en effet avoir besoin de s’extraire du lien hiérarchique qui met l’évalué dans une position défensive.

Le rapport hiérarchique est source de beaucoup de difficultés dans la relation sociale en entreprise. Il rend difficile la confiance car il est souvent crée à partir de critères très discutables : ancienneté, docilité copinage, performance, etc. sans révéler une quelconque légitimité des managers !

Les responsables des services de gestion des ressources humaines doivent être très clairs sur cette question et l’alternative qui s’offre à eux est simple :

  • se cantonner dans un rôle de support de gestion administrative, financière voire comptable de l’utilisation et de la formation des ressources humaines sont dispose l’entreprise, auquel cas elle n’a rien à faire dans l’évaluation des collaborateurs,
  • proposer une évolution de la mission qui leur est affectée pour prendre en charge la gestion de la qualité des ressources humaines et l’évolution des collaborateurs.

Aujourd’hui, tout le monde ou presque prétend vouloir évoluer alors que la pratique reste très conservatrice et essentiellement concentrée autour des actes de gestion.

L’entreprise évolue et de nouveaux rôles vont apparaître !
Il est illusoire de continuer à considérer la C-suite comme un aréopage immuable dans sa composition !

L’attention apportée aux ressources humaines et à leur « bien être » professionnel sont au coeur de la transformation de l’entreprise.

Chacun y trouvera son compte :

  • l’entreprise qui par la valorisation des rôles, une écoute et une « gestion » en temps réel, pourra anticiper ses besoins, ses risques et ses opportunités tout en faisant face aux défis qui l’attendent notamment en terme d’emplois et de ressources.
  • les collaborateurs qui verront les efforts d’engagement et parfois de convivialité reconnus comme des atouts dans le quotidien de leur travail et dont les perspectives seront parfois plus claires ou du moins plus facilement compréhensibles.

Mais, il est beaucoup plus facile de le dire que de le faire et nul doute que beaucoup d’entreprises seront incapables – même sous la pression – de s’émanciper des schémas post tayloristes qui les gouvernent !
Malheureusement pour elles, la performance économique passe aussi par une meilleure approche sociale et leur avenir est sérieusement compromis à défaut de se remettre en cause  !

Et selon vous  ?

 

 

 

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L’entreprise de demain : BYOD, DYOJ et CYOB ?


En novembre 2013, Brian Solis faisait exploser les compteurs de Tweet et les commentaires en publiant sur son blog un billet sobrement intitulé « Social Business is Dead! Long Live What’s Next!  » par Chris Heuer !

Depuis nombre d’exégètes se sont penchés sur cette analyse et tentent toujours d’apporter une réponse à la question What’s Next?

L’entreprise numérique – qui se crée au quotidien – sous nos yeux sera le cadre d’un fonctionnement, de pratiques, de relations, mais également de visions et d’objectifs différents de ce que nous avons pu connaître jusqu’alors.

Et en quelques semaines, les articles et billets de blog en manquent pas :

Il y Zappos supprime tous les postes de managers et opte pour l’holacratie, une expérience qui, selon le JDN, reprend l’expérience de Brian Robertson :

Sur le modèle de l’holacratie, les mécanismes de prise de décision seront distribués au sein d’équipes auto-organisées et dont les rôles se chevauchent, à l’instar de cellules biologiques à la fois autonomes et dépendantes de l’organisme qu’elles constituent.

Mais, car il y a un « mais » (rien n’est jamais simple surtout en matière d’organisation):

Seule entorse de sa nouvelle organisation aux principes de l’holacratie : une structure est maintenue pour observer et récompenser la performance des salariés.

A suivre donc …

Il y a également cet article : Les quatre tendances du travail de demain qui anticipe la fin du bureau

En 2053, pour Philippe Durance, chercheur au Conservatoire national des arts et métiers (Cnam)

la disparition du lieu de travail (…) touche quasiment toutes les catégories professionnelles

Mais aussi la fin des chefs (cf. Zappos plus haut) :

les chefs n’existent plus et les niveaux hiérarchiques sont au maximum de deux

Et l’ère des robots et la généralisation des parcours atomisés !

Il y a également Gary Hamel qui met en perspective le management au regard notamment de la priorité à donner à l’homme, à la personne (cf. vidéo infra)

Ce qui est vraiment intéressant dans cette évolution dont on a encore du mal à comprendre le périmètre, donc les conséquences, c’est la perspective de la valorisation – dans le monde économique – de la personne au travers de son (ses) rôle(s) et non plus uniquement de sa fonction.

J’avais amorcé une discussion sur ce sujet dans un billet publié en début 2013 et j’écrivais notamment :

L’équilibre entre la notion de rôle et la fonction est clef pour des questions de gouvernance et de confiance.
Aujourd’hui les entreprises n’exercent pas forcément un distinguo très clair entre le rôle et la fonction, pourtant dans l’avenir, il est plus que probable que les collaborateurs participeront à la vie de l’entreprise et qu’il seront  » évalués  » selon l’un ou l’autre.
Un chef des ventes (fonction) peut se révéler être un excellent « coach » ou un « créatif » qui s’ignore tout en étant au quotidien un consommateur, un parent, etc., et pour l’entreprise ce(s) rôle(s) peu(ven)t avoir une importance dans un processus ou pour un métier.
il n’y a rien de choquant – bien au contraire – à trouver dans les rôles des collaborateurs des sources d’information utiles pour l’entreprise, encore faut-il que ce soit fait dans la plus grande transparence concernant les informations, l’usage qui en est fait et le respect de la sphère privée.

Avec les schémas d’organisation qui se profilent, le rôle sera probablement plus valorisé que la fonction mettant ainsi à bas une longue tradition d’appréciation de la personne au regard de sa position dans un organigramme et c’est un énorme chantier notamment pour les personnes travaillant dans les RH.

L’enjeu est de taille et particulièrement excitant pour tout à chacun du point de vue de la pertinence du schéma mais surtout des conditions de sa légitimité et de sa capacité à constituer les bases de l’entreprise de demain et servir une performance économique et sociale.

A votre avis ?

Et pour ceux qui n’ont pas compris les acronymes cités en titre :

BYOD = Bring Your Own Device : apporter son matériel
DYOB = Design Your Own Job : dresser les contours de son job
CYOB = Choose Your Own Boss : Choisir son patron

Etre indépendant …. en quelque sorte 😉

L’entreprise de demain : à la recherche permanente de l’équilibre !


Il est loin le temps des certitudes et ceux qui s’y accrochent risquent de très vite déchanter.

Les jeunes générations font évoluer notre rapport au quotidien, au travail, à l’entreprise et il est difficile d’imaginer un quelconque « statu quo » pour les prochaines décennies.

L’entreprise de demain doit également faire fi de ces certitudes ou de celles des dirigeants formés dans les mêmes « business schools » à l’orthodoxie de l’efficacité économique et de l’organisation du travail.

Il y a eu dernièrement la publication de cet article « La génération Y façonne autrement son parcours professionnel » qui illustre bien certains traits des changements qui s’opérent sous nos yeux, avec et/ou malgré nous.

IMG_1078L’entreprise de demain va devoir vivre dans un contexte mouvant et pour survivre elle devra mettre en oeuvre de réels talents d’équilibriste !

La partition est compliquée du fait du nombre d’instruments, donc de musiciens, mais également de la vitesse des changements de rythmes, de l’indiscipline du public et de l’innovation (ou l’originalité) parfois élevée au premier rang des critères de performance.

La « nouvelle donne » demande une orchestration à la fois précise et « sensible » portée par des leaders et réalisée par un ensemble coordonné.

Il y a d’abord la recherche de l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle : ce n’est pas vraiment un élément nouveau, mais nous devons constater que, s’il a encore de beaux jours devant lui, le « tout boulot » en laisse plus d’un septique quant à ses résultats tant d’un point de vue personnel que professionnel.
Depuis les années 80, le profil du collaborateur zélé, disponible a été idéalisé par beaucoup de cadres pour aboutir avec l’appui des technologies dites nomades à un service 24/7 !
il n’est pas sain de valoriser des profils aussi déséquilibrés dont on constate bien aujourd’hui (et pour les cas les plus médiatisés) les dérives dans les comportements contre laquelle l’entreprise doit se protéger.

Il y a donc également besoin d’une stratégie d’équilibre entre performance économique et rentabilité !
Qu’une entreprise se soucie de sa performance économique est légitime, il s’agit ainsi d’assurer sa survie en anticipant son avenir.
Qu’une entreprise ne soit organisée que pour une performance à court terme (généralement au trimestre) est plus discutable (parfois dangereux) car du simple fait de la non linéarité des évènements de son contexte, elle s’oblige à « jouer » avec sa propre réalité (anticipation, réserves, opérations financières de toutes sortes, etc.).
La logique financière est une logique d’épuisement des ressources de l’entreprise, jamais elle ne sera une stratégie raisonnable de croissance et de survie et c’est bien en cela qu’elle est néfaste pour l’entreprise (pas pour les actionnaires dont on connaît le manque de fidélité et trop souvent de vision).

L’entreprise doit travailler à réaliser l’équilibre entre profits et responsabilité sociale notamment.
Cette assertion peut faire sourire certains (je ne suis pas sur qu’ils lisent ces lignes), mais dans un environnement où la légitimité est clef, il n’est pas impossible que certaines entreprises ne soient contraintes à changer de point de vue à ce sujet.
Le rapport à l’entreprise, au fournisseur, est lui aussi en pleine évolution et ce ne sont pas les échanges sur les réseaux sociaux qui manquent pour en témoigner.
Qu’ils soient l’action de lobby ou de clients moins organisés, les messages, les discussions, voire les campagnes dans les médias sociaux peuvent être très efficaces (voir le cas Nestlé- Kit Kat sur le site consoGlobe !

Le pendant de la balance entre profit et responsabilité se trouve au quotidien dans le nécessaire équilibre entre gestion des ressources et gestion des relations humaines.
S’il est un sujet pour lequel la notion d’équilibre est essentielle, c’est bien celui des RH !
Mais selon qu’il s’agisse de ressources (emploi, coût, carrière, rentabilité) ou de relations (valorisation, dialogue, contrat), la stratégie est essentielle pour créer (tentatives) une certaine harmonie et  une réelle reconnaissance, éléments dont on connaît l’efficacité au service d’un engagement des collaborateurs, gage de meilleures chances de succès.

Cet équilibre dans la gestion des hommes trouve souvent son illustration dans l’organisation mise en oeuvre.
Hors en matière de management, l’équilibre entre les silos organisationnels et les indispensables transversalités sont encore à imaginer dans la plupart des cas.
L’entreprise de demain doit savoir conserver l’organisation et les processus qui sont efficaces ET en harmonie avec sa stratégie.
Elle doit également ouvrir des espaces qui permettent aux collaborateurs d’échanger pour mieux construire autour de ces silos et des ces processus. Il s’agit bien de tout mettre en oeuvre au service de l’entreprise dans une stratégie qui instaure une vision plus « décomplexée » du management.
Les métiers peuvent apprendre des autres collaborateurs de l’entreprise et les espaces « transverses » ne sont que des outils destinés à faciliter cette collaboration où chacun, en dehors de ses fonctions, assume son rôle et valorise ses compétences.

L’équilibre entre la notion de rôle et la fonction est clef pour des questions de gouvernance et de confiance.
Aujourd’hui les entreprises n’exercent pas forcément un distinguo très clair entre le rôle et la fonction, pourtant dans l’avenir, il est plus que probable que les collaborateurs participeront à la vie de l’entreprise et qu’il seront  » évalués  » selon l’un ou l’autre.
Un chef des ventes (fonction) peut se révéler être un excellent « coach » ou un « créatif » qui s’ignore tout en étant au quotidien un consommateur, un parent, etc., et pour l’entreprise ce(s) rôle(s) peu(ven)t avoir une importance dans un processus ou pour un métier.
il n’y a rien de choquant – bien au contraire – à trouver dans les rôles des collaborateurs des sources d’information utiles pour l’entreprise, encore faut-il que ce soit fait dans la plus grande transparence concernant les informations, l’usage qui en est fait et le respect de la sphère privée.

Enfin et quand bien même la liste n’est pas close, l’entreprise doit créer les conditions de l’équilibre entre envie et devoir !
L’envie est un stimulant pour l’engagement, le devoir est souvent une garantie de qualité.
L’entreprise de demain, plus que jamais, a besoin des deux.
Dans ce contexte, donner envie pour attirer et conserver les meilleurs talents (véritables acteurs de la survie de l’entreprise) tout en maintenant une exigence de loyauté et de rigueur par une attitude transparente, exemplaire et forte d’empathie et un leadership fort.

Pour en parler,

et notamment de la publication par Harold Jarche de ce schéma qui positionne les « types de boulots » de Lou Adler  au regard du type de  » valeur économique  » à laquelle ils contribuent.

Learning to better deal with intangibles is the next challenge for today’s organizations and workers. I developed the following graphic to describe the four job types in relation to 1) work competencies and 2) economic value. It appears that an economy that creates more intangible value will require a greater percentage of Thinkers and Builders.

jobs-value-competencies

Entreprise collaborative, social business : comment « faire du neuf avec du vieux » ?


Fin de semaine dernière, nous étions quelques-uns à avoir répondu à l’invitation de Bjoern Negelman (European E 2.0 Summit) pour un meet-up organisé chez Next Modernity (voir le rapide compte rendu de Thomas Pichon sur Blog Spirit).
Tout d’abord, merci à tous pour ce moment de débat et pour les échanges que nous avons eu autour d’un verre [sympa le « lounge » de Next modernity;-)].

Les débats tournaient autour du rôle et du poids des RH et dans la transformation de l’entreprise en Social Business.
Sans refaire le débat, il y a au delà des différentes perceptions, deux points qui ont marqué en filigrane les échanges.

Question de temps

Richard Collin illustrait la question du temps avec une petite dose de dramaturgie poétique en disant :

Les entreprises pensent qu’elles ont le temps, mais elles ne l’ont pas. C’est comme si elles regardaient la lumière d’une étoile qui s’est en fait éteinte depuis quelques années déjà.

Et si la pression du temps est bien réelle, ce n’est pas tant du fait d’un facteur « tendance » mais bien plus d’une lame de fond à laquelle nous participons tous et que certains sociologues ont déjà « documenté » dans leurs travaux.

Comment faire vite ou à défaut « ne pas rater » le train de l’entreprise en mutation ?

En mobilisant les énergies et les « ressources » (Richesses Humaines) dans la mise en oeuvre fonctionnelle et technique de projets riches de sens et aux contours clairement définis.
L’évolution d’un corps social se fait à « son rythme » mais s’il est une constante, c’est bien celle de la « viralité » et le meilleur exemple dans l’entreprise reste celui dont les acteurs et les bénéficiaires portent l’étendard avec fierté !

Quels sont les risques d’être trop en retard ?

Il y en a beaucoup, mais ils ont tous étroitement liés à la disparition de l’organisation !
L’évolution de l’entreprise tient principalement à sa survie par la mise en oeuvre de nouvelles méthodes, de nouveaux réflexes, de nouveaux espaces, etc., dans une perspective inchangée de performance économique (et parfois sociale).
L’organisation qui n’aura pas su évoluer dans cette perspective au bon moment risque de perdre sa légimité et rapidement sa raison d’être d’un point de vue économique par « l’implosion » de son écosystème (employés – clients – partenaires).

Des acteurs engagés

Oui, mais qui ?
Le débat de jeudi a permis de constater à quel point les « acteurs traditionnels » de l’entreprise n’étaient pas préparés pour cet engagement.
Harold Jarche reprend la discussion dans un de ces derniers billets, et je me réjouis de vous proposer l’illustration proposée par Joachim Stroh qu’il partage avec nous :

Effectivement, l’évolution de la conception d’une organisation basée sur les titres et les fonctions vers la valorisation des rôles et des compétences demande un accompagnement et du leadership.
Doit-on attendre une « nouvelle génération » de leaders pour accomplir cette « métamorphose » ?
Si oui, qu’en est-il du facteur temps ?
La vitesse des changements sociaux nous oblige à penser que la « fenêtre de tir » est assez courte et qu’à défaut de pouvoir prétendre à une expertise visionnaire de l’entreprise de demain, il va bien falloir accepter de prendre des risques et de donner de l’impulsion à cette « mutation » dans l’entreprise.

En acceptant de sortir du double carcan :

  • de l’enseignement délivré par les  « business schools » dont  les programmes sont trop souvent restés figés aux modèles et aux processus des années 70 et,
  • des outils de gestion et autres logiciels pensés » dans les années 80,

les managers (RH,com, marketing, sales, etc.) trouveront le(s) terrain(s) idéal d’expression de leur « intrapreneurship » et de l’accomplissement (avec la part de risque inhérente à tout projet) de leurs ambitions.

Les futures générations seront là pour parfaire et continuer le travail entrepris par et dans des organisations conscientes des enjeux d’un environnement « mouvant » à la construction duquel nous contribuons tous.