Les penseurs ne suffisent plus !

Depuis qu’on parle de transformation digitale, il ne se passe pas une journée sans qu’un gourou ou un exégète de l’économie ou du management nous mette la pression sur l’impérieuse nécessité de changer, de s’engager, d’écouter, etc.
Ils ont raison et loin de moi l’idée de jeter leurs discours aux orties alors que je m’en fais souvent, ici notamment, le relais.

Et si vous souhaitez avoir un rapide aperçu des meilleures contributions et de leurs critiques, permettez-moi de vous proposer de consulter la « reading list »  du Drucker Forum 2014.

Mais, le discours, tout aussi clair, pédagogique et bien argumenté soit-il, semble avoir des difficultés à passer dans les organisations.

Il y a bien évidemment la traditionnelle méfiance vis à vis des « élites intellectuelles » (surtout en France), mais il y a aussi et notamment dans le monde anglo saxon (probablement ailleurs également) une mauvaise utilisation des ressources en consulting, ce qui induit une difficulté à mener à bien certains projets dont personne (ou presque) ne s’intéresse à mesurer le succès :

Companies don’t know how to define success for strategic projects, as is revealed by their preferred method of payment. Most companies (59%) prefer to pay without taking results into consideration, whether based on a flat fee or hourly charges.

En ce qui concerne l’évolution des entreprises et de leur modèle d’affaires, le constat est alarmant selon Forbes Insights et l’enquête menée avec North Highland, “Perception Versus Reality: Are You Getting Enough Value From Your Consultants?”:

Change management capabilities are lacking, as many consulting firms deliver a PowerPoint presentation and leave the execution to the client. The survey revealed that communicating with internal teams and management is among the top five challenges for consulting firms.

Bien évidemment, les situations sont singulières d’une entrepris à l’autre, d’un conseil à un autre, mais il n’en reste pas moins qu’il reste beaucoup à faire du côté des professionnels du consulting.

Un des premiers challenges est probablement de s’engager plus par la communication mais aussi et surtout dans la livraison et la SAV que peut représenter la mesure et le suivi des effets de la transformation de l’organisation.

Si l’accent est toujours mis sur la gestion de projet, ce qui est un bien en soi, il faut savoir faire évoluer cette gestion selon les caractéristiques des projets, e.g. singularité, évolution et adoption.
Le consultant ne peut plus être que le « maitre des scorecards« , il doit de plus en plus devenir un réel partenaire qui instruit les options et met en scène les choix selon la stratégie de l’organisation.

La mesure du succès est clef et personne ne peut y échapper, mais elle ne peut se faire qu’avec l’action d’hommes réellement au fait du terrain et de ses atouts et faiblesses.
Le profil « réalisateur » est au coeur de la transformation digitale car il sait mettre en scène les alternatives, argumenter les choix et organiser la mise en oeuvre des outils.

Au delà de la traditionnelle « power point », l’entreprise a besoin de consultants pragmatiques, forts de leur expérience et de leur vision, capables de servir les objectifs de la C suite par des actions concrètes, des plans rigoureux, de l’objectivité et un engagement au quotidien.

Et selon vous ?

Au cas ou vous souhaiteriez mieux comprendre ce qui pourrait se cacher derrière le mot « réalisateur », permettez-mois de vous adresser à mes amis de Life Dynamic et à la méthode Léonardo.
Permettez-moi également de partager cette interview de Jean-François Zobrist à propos des « improductifs » et de l’importance des « productifs » dans les organisations !