Pas vous !
Bon, pour tous ceux qui pensent techno, désolé mais vous trouverez plus d’infos sur le blog de Fred Cavazza – ce qui ne vous empêche pas de lire ce qui suit,-)
Pour tous ceux qui découvrent, essayons de savoir à quoi peut ressembler ce «machin» !
Il y a @netjmc qui sur son blog pose cette définition :
– A Digital Board: strategic decision-making body for all digital channels: internal and external.
Il s’agit ici d’un point de vue opérationnel «classique» qui consiste à mettre en exergue les critères (ou les moyens) indispensables à la mise en oeuvre des espaces «sociaux» dans les organisations.
© Jane McConnell NetStrategy/JMC
Quelle peut-être l’étendue de la mission de ce «conseil» ?
Aujourd’hui, les limites ne sont pas précises et la mise en oeuvre de ce type de «conseil» n’est pas encore monnaie courante : seulement dans 17% des organisations participantes à l’enquête citée ci-dessus.
Pourtant, il est important d’associer le «business» et toute l’entreprise (C-Level, Middle management) dans un espace d’instruction et de diffusion au service d’une stratégie d’‘intégration des médias sociaux.
Mais, faut-il restreindre la participation au digital board à certains niveaux de responsabilité dans l’organisation ou bien faut-il privilégier la notion d’engagement ?
Si le digital board a pour principale mission de contribuer à la stratégie de gouvernance des espaces collaboratifs (structurés ou pas) et des contenus qui y sont partagés, n’est-ce-pas également une opportunité d’ouvrir – avec transparence – ces espaces aux contributions des employés de l’entreprise ?
Est-ce trop «idéaliste» d’imaginer le «digital board» comme une instance collaborative, transverse, ouverte et ainsi participante de la relation (qui a dit dialogue ?) sociale dans l’organisation ?
Il y a également le groupe LG qui sur son site web présente le Digital Board :
As an organization that represents both general and administrative workers, the Digital Board Council delivers employee opinions about working conditions and the work environment to management. (head office: quarterly/companywide: every six months)
Et enfin, il y a Julien Cotteau qui la semaine dernière publiait un billet très intéressant à propos du Dialogue social 2.0 que je vous recommande et qui vient mettre en perspective l’entreprise de demain (une réflexion en profondeur plus qu’en complexité).
Gouvernance, dialogue social et médias sociaux au coeur de la valeur ajoutée d’un espace collaboratif ouvert, au service de l’écosystème, capable (en action et en légitimité) de décisions structurantes pour l’organisation, est-ce la définition du Digital Board ?
Peu importe, dirons certains d’entre-vous, et ils ont raison si les promesses que portent ce « machin » en terme de management sont réalistes et réalisées !
En opposition au COMEX (comité exécutif) qui reste un « organe » très conventionnel et peu (ou pas du tout) ouvert aux non-dirigeants, le « digital board » apparaît comme un « lieu » plus simple, plus humain dans lequel il est (sera?) possible de discuter et de décider (de proposer) des questions essentielles tenant au quotidien et au futur de l’entreprise.
L’entreprise de demain implique une bonne dose d’imagination dans les moyens, mais également dans les instances, qui la gérent et l’animent tant au niveau « business » que des relations sociales.
Le digital board représente-t-il une « instance » à déployer ?, Avec quels contours opérationnels, A votre avis ?
Vendredi 20 janvier – 9:00 – Lausanne (VD)- Suisse : la première matinée de l’Entreprise 2.0 !
Tout d’abord, merci aux participants et aux contributeurs !
Le thème de cette session « inaugurale » était la pratique collaborative en entreprise !
Les participants ont joué le jeu, transformant, à certains moments, cette matinée en forum d’échanges et en séance de mise en oeuvre de la collaboration et je les en remercie.
Xavier Comtesse a lancé les débats autour de la question de Management 2.0 et des transformations auxquelles les entreprises, mais également toutes les organisations, doivent faire face et avec lesquelles elles doivent « composer ».
Clients, partenaires, employés et plus généralement tous les participants d’un écosystème, participent aux décisions d’une manière directe ou indirecte en s’exprimant et en donnant leur avis.
Claude Super, à propos de l’entreprise de demain:
De l’affaire Hildebrand à l’illustration de nouveaux modèles d’affaires (Ikéa, Nespresso, etc..), Xavier Comtesse s’est attaché à mettre en perspective cette évolution 2.0 par des illustrations de notre quotidien.
Avec un brin de provocation et d’humour, Xavier Comtesse n’hésite pas à affirmer que ceux qui n’évoluerons pas vers le modèle « 2.0 » et qui ne tiendrons pas compte de ce nouveau paradigme, sont condamnés à disparaître !
Pour Xavier Comtesse, l’essentiel est dans la légitimité :
Pour Xavier Comtesse, la Suisse doit montrer la voie et du côté des entreprises, comme de celui du monde politique, il est temps de s’engager dans ce sens.
D’un point de vue politique, nous avons la chance d’un modèle très participatif en Suisse et le « star système » n’existe pas ou si peu.
Cette proximité avec nos représentants politiques (personne ici ne se laisserait aller à parler d’élite !) et économiques (entreprises locales) est une opportunité pour le déploiement du modèle 2.0, elle est source de légitimité !
Xavier Comtesse et le 2.0 :
Merci à Xavier pour cette superbe introduction !
Claude Super,les entreprises ont-elles le choix ? :
Le débat lancé, c’est Solvaxis (éditeur suisse) qui a pris le relais en illustrant la réalité collaborative autour des outils structurants tels que l’ERP, CRM ou solution de GED.
Nous avons pu ainsi constater que les entreprises de Suisse romande avait bien compris les atouts de la pratique collaborative même si les expériences restent encore très liées aux métiers, donc aux applications en production.
Ceci m’a permis de lancer, en seconde partie de la matinée, une réflexion sur la pluralité des pratiques collaboratives, les bénéfices que l’entreprise y trouve, mais également les conditions de mise en oeuvre (notamment les enjeux en terme de pratique managériale et de conduite de changement).
Les contenus présentés lors de cette première des Matinées de l’Entreprise 2.0 seront bientôt mis en ligne pour que chacun (ceux que cela intéresse) puisse également participer et enrichir les débats.
Cette première a connu un réel succès et nous nous réjouissons d’organiser une deuxième session dans les prochaines semaines !
Si vous souhaitez nous proposer un thème, un intervenant, une contribution, merci de le faire ici en commentaire ou directement sur le site de iNzeCLOUD !
Et merci à Etienne pour ses compliments !
Vendredi 20 janvier, je lançais la première édition des «Matinées de l’Entreprise 2.0» à Lausanne.
Pour cette rencontre organisée à l’initiative de iNzeCLOUD, c’est Xavier Comtesse, directeur romand d’Avenir Suisse, qui avait été invité à «lancer» le débat.
Je reviendrai dans les prochains jours sur cette matinée et le détail de certains échanges, mais je souhaiterais développer une formulation de Xavier à propos de la légitimité et du 2.0.
Ces dernières semaines, le président de la BNS (Banque Nationale Suisse) s’est trouvé «embarqué» dans une «affaire» et a finalement démissionné.
L’affaire Hildebrand a fait couler beaucoup d’encre et je n’en rajouterai pas !
Le «bruit» fait par les politiques et/ou les journalistes n’est pas très intéressant, par contre, il est un signe qui montre bien que «les temps changent» : Philippe Hildebrand a agi dans le respect de la légalité et pourtant sa position était intenable : en un instant, il avait perdu toute légitimité !
Selon Wikipedia:
La légitimité est la qualité de ce qui est fondé en droit, en justice, ou en équité (définition du Petit Larousse).
La légitimité repose sur une autorité qui est fondée sur des bases juridiques ou sur des bases éthiques ou morales, et permet de recevoir le consentement des membres d’un groupe.
Au sens sociologique la légitimité est un accord tacite subjectif et consensuel axé selon des critères étiques et de mérite quant au bien-fondé existentiel d’une action humaine.
Si la légitimité prend le pas, cela montre bien que non seulement les questions d’éthique sont importantes à nos yeux, mais également que nous sommes plus nombreux à vouloir nous mobiliser et mettre un peu plus la pression!
Le social se nourrit de notre complexité et nos appréciations sont souvent fortement influencées par notre sensibilité au premier rang de laquelle se place le besoin de légitimité
Et au niveau de l’entreprise ?
Il y a plusieurs axes qui s’offrent à nous pour parler de l’importance de la légitimité dans et pour l’entreprise .
Côté Business
Il y a 1 an Cédric Deniaud se penchait sur la question de la légitimité de la prise de parole d’une marque sur le blog de Frédéric Cavazza
Je ne vais pas refaire le billet (qui est très bon), mais simplement rappeler, s’il en est besoin, que les message émis par les entreprises à destination (principalement) de leurs clients s’inscrivent également dans cette recherche de légitimité.
Côté business, il est essentiel que l’action de l’entreprise soit considérée comme telle et nul n’est besoin de rappeler les «épisodes» récents à propos du travail des enfants et de certaines grandes marques de produits de sport ou d’agro alimentaire.
Côté management
Si la question de la légitimité est importante à nos yeux, il faut reconnaître que côté management, la tendance en est encore à privilégier les usages et l’état de fait.
En fin de compte, ce qui semble assez bien fonctionner dans les entreprises, c’est le «coup d’état» dans sa version la plus dangereuse : douce et inavouée !
Regardez autour de vous et posez-vous la question de la légitimité des managers tant en terme de fonctions qu’ils occupent (c’est le bon terme, non?) que des décisions qu’ils sont appelés à prendre.
Beaucoup sont là par,….., eh bien on ne sait pas trop, mais ils arrivent à se maintenir, soit parce qu’ils ne gênent pas ou quelque fois parce qu’ils en savent trop!
D’autres travaillent, assument, gèrent, délèguent, innovent et développent, souvent ils sont certains de leur bon droit, mais qu’elle est leur légitimité au regard de leurs collègues ?
Etre nommé, désigné, par un conseil d’administration, un comité exécutif ou bien être «adoubé» par un conseil de direction, voire par un Président, suffit-il à donner une légitimité indiscutable ?
Côté social
Le seul fait de poser la question montre bien que dans l’entreprise, la réponse n’est pas aussi simple qu’on le pensait il y a encore quelques années.
Si le potentiel de richesse du «social» dans l’entreprise est indiscutable, son exploitation passe par l’adoption de nouveaux paradigmes dont l’un consiste à considérer que la légitimité est un critère essentiel à «l’engagement» de chacun et qu’il est à la base de la loyauté réciproque, elle-même condition de la confiance !
Concrètement, il est probable que beaucoup de managers se retrouvent dans la «même situation» que Monsieur Hildebrand, forts de leur bon droit et de la légalité de leurs actions et de leur comportement, mais non légitimés dans leur rôle social, ni par leurs pairs, ni par les autres (employés, collaborateurs, etc.).
New paradigm oil and gas leaders must be multidimensional and embody the industry’s commitments, externally and internally, including those that express larger purpose, social legitimacy, and ethical responsibility. (Image courtesy of SMU Cox School of Business)
S’inscrire dans le respect des lois et des règles est primordial et nécessaire, mais demain, cela risque de ne pas être suffisant : il faudra également savoir être et donner pour recevoir le consentement explicite du corps social avec lequel on travaille .
Transparence, Loyauté, Justice et Empathie, seront plus que jamais parmi les qualités qu’il faudra travailler !
L’entreprise de demain, organique ? A votre avis ?
L’idée est sympathique car elle permet de laisser entrer la VIE et ses aléas dans le quotidien des organisations dans lesquels certains ne voudraient voir que processus et méthodes!
Ce matin encore, Bertrand Duperrin revient dans un billet sur l’impérieuse nécessité de processus efficaces :
l’entreprise de demain fera la part belle aux qualités propres de l’Homme dans la recherche de davantage de performance.
Créativité, résolution de problèmes, gestion des exceptions…tout ce qui est à l’opposé des logiques de process et d’automatisation.
Mais si un certain niveau d’excellence n’est pas atteint sur ce plan il sera difficile de rendre le travail du savoir aisé ni même de lui allouer du temps
Il a raison !
Penser l’organisation comme un organisme « vivant », c’est considérer que le squelette et les fonctions vitales sont l’objet d’automatismes et de processus récurrents et efficaces.
C’est également accepter que l’entreprise grandit et se construit également et principalement autour de flux d’informations qu’il s’agit de capter, de comprendre, d’utiliser, de valoriser, etc., d’exploiter au bénéfice de l’organisation.
Une vision globale
A l’instar des « modèles » d’architecture organique des systèmes d’information sur lesquels elle repose, l’entreprise organique n’est possible qu’ à partir d’une vision globale : Quel sera le fruit issu de ce bourgeon ?
Vison globale, agrégation et réconciliation des objectifs et partage des savoirs, le tout avec agilité et finesse dans une nouvelle dimension: multidirectionnelle.
John wu a publié en 2010 un billet (en anglais) présentant sa vision d’un modèle d’architecture SI organique, et son article disponible ici mérite que vous preniez le temps de le lire (ou de le relire)!
Je voudrais revenir un moment sur le besoin de vision globale et rappeler qu’il y a quelques semaines je publiais sur ce blog un billet à propos de l’email, billet dans lequel j’expliquais :
Le courrier électronique doit évoluer pour être plus pertinent dans les pratiques collaboratives sans pour autant perdre ses qualités : facilité et souplesse d’utilisation.
Cette évolution (rien de nouveau du côté de l’email depuis au moins une dizaine d’année) peut se faire par l’apport de la contextualisation des contenus portés dans ces messages.
La vision de l’entreprise de demain en tant qu’organisme est indissociable de cette vision globale et force nous est de constater qu’aujourd’hui, les outils, les modèles, les approches proposés par les SI font largement défaut dans ce domaine (malgré les tentatives de solutions de BI pour réconcilier a posteriori les données).
L’organisation se développe aux moyens de processus, d’outils, de méthodes et que sais-je encore, mais sa force vient de sa capacité à créer, innover, se renouveler et cette dimension ne tient pas tant aux moyens qu’aux hommes et à leur capacité à travailler (partager) ensemble !
L’entreprise organique a besoin d’une architecture informatique différente mais également de nouveaux outils et/ou solutions capables d’agréger et de contextualiser intelligemment les flux d’information et les espaces de partage des savoirs.
Et j’ai plaisir à constater en ce début 2012, qu’au-delà de l’initiative que je salue à nouveau lancée par Thierry de Baillon et Frédéric Gilbert, de nouvelles initiatives, portées par une nouvelle génération d’entrepreneurs-utilisateurs, vont très bientôt atteindre un seuil de maturité technologique qui va permettre à l’entreprise de demain d’exister un peu plus dans notre quotidien (en tout cas, c’est un de mes souhaits pour eux en ce début d’année !)
Imprégnées de sémantique, influencées par les approches déployées dans les jeux en ligne, soucieuses du rôle, ces solutions sont clairement orientées vers le service à l’intelligence collective en restant centrées sur l’humain et en offrant un cadre « technique » performant pour l’exploitation du capital informationnel en CONFIANCE et en SECURITE !
En complément, la série de billets à propos de l’entreprise de demain:
L’entreprise de demain [#e20] – virtuelle, jusqu’où ?
L’entreprise de demain [#e20] – libérée, jusqu’où ?
L’entreprise de demain [#e20] – en confiance, jusqu’où ?
L’entreprise de demain a mal à son email !
Le Blog de Claude Super | Let's make your business more social! 