L’entreprise de demain [#e20] – virtuelle, jusqu’où ?

J’ai eu l’occasion, il y a quelques mois, de relancer un débat sur le sujet de l’entreprise étendue et la pertinence des réseaux sociaux d’entreprise en support à l’animation de l’écosystème des organisations.

Les réflexions à propos de l’entreprise de demain sont quotidiennement alimentées par de nouvelles idées ou expériences partagées dans les conférences, dans les billets de nombreux bloggeurs, mais également dans les salles de réunion et bureaux.

La mutation de l’entreprise n’est pas tant une question de déploiement de « nouveaux » outils qu’une réelle volonté et une vision d’une organisation différente, plus « humaine », pour de meilleurs résultats commerciaux, financiers, mais également sociaux.
Cette évolution qui est conduite par le C-level s’incrit dans une réflexion bien plus large, riche et complète que la seule question de la place et de l’usage des plateformes collaboratives.

Cette réflexion passe par une « remise de pendules à l’heure » et notamment en ce qui concerne « le statut » du collaborateur.
Autrefois, et il n’y a pas si longtemps on lisait et entendait partout que pour l’entreprise ce qui comptait c’est  le client, le client et encore le client !
Avec et depuis le déploiement des médias sociaux, on s’est aperçu qu’une bonne, je veux dire « efficace », démarche commerciale passait probablement par une approche plus fine et que la satisfaction client, telle que définie jusqu’alors, ne suffisait pas !

La maillon fort de la relation client et c’est l’employé qui, tout d’un coup, se voit désigné comme « ambassadeur de la marque » et que sais-je encore.

Une « nouvelle relation » employé-employeur ?

Il est temps de stabiliser cette relation et de travailler sur des bases saines et loyales.
L’entreprise de demain est celle qui aura su mettre en oeuvre une nouvelle logique relationnelle avec ses employés : une logique de service.

Dans un tel cadre, l’employé est « considéré », au travers des différents rôles  qu’il peut avoir indépendamment de ses fonctions et titres, comme un « prestataire de services  » pour et par l’entreprise.
Dans une relation de ce type, basée sur des « contrats d’objectifs », l’entreprise doit donner, et par là même se donner les moyens de ses ambitions, en fournissant à l’employé une offre de services plus ou moins personnalisés, en tous les cas pertinente.
Cette approche est aujourd’hui servie par la réflexion et les premiers chantiers de refonte des « intranets » et de la définition de ce que pourrait être un nouvel espace de travail et de collaboration par ce qu’il est presque devenu commun d’appeler la « digital workplace » : un espace virtuel, riche, pertinent et disponible.

Cette relation d’un nouveau type est servie par de « nouveaux outils » et elle encourage ou accompagne, selon les cas, des nouveaux comportements : travail à distance, contrats d’objectifs, temps partagé et/ou aménagé, pratiques managériales plus transparentes, etc.

Elle ouvre également la voie à « virtualisation » de l’employé.

Virtualisation, jusqu’où ?

La question peut surprendre, mais les réponses qui lui seront apportées sont clefs pour les entreprises.
Dans une logique de services, comme dans toute relation, il est possible (prévu) de mettre fin aux relations existantes et de ce point de vue, rien ou presque (sauf le cadre contractuel et dans certains pays ce n’est pas rien) ne change.

Par contre, ce qui peut changer, c’est l’approche que l’entreprise peut avoir d’elle-même dans la gestion des « ressources humaines ».

Je m’explique : il y a quelques années, il n’était pas imaginable de penser à externaliser certaines « tâches » considérées comme clefs par l’entreprise et tenant à l’ informatique, aux relations humaines ou encore à la comptabilité par exemple.
Aujourd’hui, beaucoup de sociétés traitent ces besoins au travers de contrats de services avec des prestataires externes.
Pourquoi ne pas imaginer que l’externalisation puisse concerner d’autres secteurs, services, départements de l’entreprise : ventes, marketing par exemple ?

Jusqu’où l’entreprise de demain est-elle prête à aller en terme de « outsourcing » et de « virtualisation » des ressources qu’elle utilise ?

En quoi, la logique de services et les outils (digital workplace, cloud computing) ouvrent-ils la voie à une approche sociale différente du travail en y substituant une notion de prestation de services ?

Si certaines tâches font régulièrement l’objet de « re-insourcing » et que l’intrapreneurship ne fait pas l’objet d’une considération certaine, comment l’employé peut-il souscrire à une telle démarche et être certain de son caractère loyal ?

Quelques questions ouvertes à propos desquelles vous avez certainement un avis.

Merci de votre contribution.

English version available here > http://www.aiim.org/community/blogs/community/The-Enterprise-of-the-Future-e20-virtual-how-far

5 réflexions sur “L’entreprise de demain [#e20] – virtuelle, jusqu’où ?

  1. Je partage votre point de vue Claude et en lisant votre article, une question m’a traversé l’esprit. Est-ce que l’outsourcing de tous les métiers de l’entreprise ne viendrait pas d’un manque de culture de l’organisation, d’une sorte de perte de valeurs ? Ceci ferait en sorte que les dirigeants seraient en droit de se demander quelle est la valeur ajoutée de mes employées en interne ?

    • La question mérite effectivement d’être posée afin que chaque entreprise y apporte sa réponse.
      D’autres questions restent ouvertes, notamment au regard de ce que l’entreprise considére comme esssentiel pour elle et qu’elle ne souhaiterait pas (pour quelles autres raisons?) déléguer aujourd’hui.
      Merci

  2. Plus globalement, c’est aussi l’abandon de la logique de fonction pour adopter une logique de service, c’est permettre à chacun d’exprimer ses compétences dans un environnement dans une logique d’échange et de confiance partagé, loin des biais relationnels des relations de pouvoir employeur-employé et des frustrations et dégâts collatéraux sur l’efficacité, la confiance et la collaboration.

    Il faut se rappeler d’une phrase caractérisant l’humain :

    « Personne ne collabore sans raison »

    Chacun à ses propres raisons et ne les communique pas ou peu afin de préserver son avantage concurrentiel et sa liberté d’agir, pour certain c’est la peur, pour d’autre le pouvoir, ou encore la reconnaissance, pour d’autre l’argent ou encore le titre, le confort, le moindre effort, … Ces raisons sont parfois lisibles dans les stratégies mises en places mais ne sont jamais explicites.

    Les employeurs ont parfois tendance à considérer que le simple fait de remplir leurs obligations contractuelles sont une raison suffisante à même de déclencher une collaboration spontanée.

    Un bon leader saura découvrir les raisons de chacun et les stimuler.

    Le nouveau leader devra être capable de créer les conditions cadres permettant à chacun de s’investir de son propre chef et de prendre ses propres chances de succès comme ses risques d’échec. C’est la base d’un nouveau mode d’organisation réellement systémique, voire même organique, dans lequel la collaboration est choisie et non subie. C’est le modèle sur lequel nous travaillons en étant conscient qu’il sera le résultat d’une évolution progressive et que le modèle qui le sous-tend doit simplement permettre cette transition pour ceux qui la veulent tout en permettant aux autres de continuer à fonctionner selon leurs habitudes.

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