Enterprise 2.0 est devenue une appellation, certes, un peu galvaudée, mais néanmoins représentative d’une certaine réalité dans l’évolution des entreprises.

Aujourd’hui de nombreux chefs d’entreprise tentent d’adopter le concept ou, à minima, savent qu’il existe et souhaiteraient en savoir plus.
Il est également satisfaisant de constater – à la suite des premiers retours d’expérience – que la mise en oeuvre d’un réseau social d’entreprise n’est plus l’apanage de quelques-uns (early adopters), mais que l’outil est considéré comme essentiel au développement de l’entreprise.

Depuis les années 80, les entreprises ont travaillé et se sont appuyées sur des d’applications du type 1.0 que l’on peut classer selon trois types :

• Les applications transactionnelles : solutions centrées sur les données et conçus pour gérer les processus et les transactions commerciales de base.
• les outils de productivité : outils axés autour des documents utilisés par les employés et utilisés pour la gestion et la maintenance des fichiers.
• les outils de communication : du type courrier électronique  (problématiques de volume sans cesse croissant, classement, organisation, archivage) à disposition de chaque collaborateur.

Geoffrey Moore, auteur de la bible du marketing hi-tech Crossing the Chasm, qualifie ces applications Enterprise 1.0 de « systems of records« , et en toute modestie, nous les avons qualifié ici d‘informatique de gestion !
Tout en répondant à un besoin essentiel des entreprises, il leur manque la capacité à promouvoir l’engagement social.

Le modèle Enterprise 2.0 : un nouveau paradigme de gestion basée sur les réseaux sociaux d’entreprise.

C’est en quelque sorte la plate-forme d’engagement pour tous et, bien au-delà de l’entreprise, qui permet à chacun de s’engager davantage en restant connecté avec les personnes et les activités autour de soi.

Ce faisant, la participation, la contribution, et la collaboration gagnent en efficacité pour permettre d’atteindre ainsi les objectifs opérationnels plus élevés pour l’entreprise.
Les réseaux sociaux d’entreprise ont pour objectif de « mettre » un peu plus d’engagement, de contexte social, dans les systèmes de gestion auxquels ils ne se subsituent pas (pour le moment) !

De nombreuses entreprises ont fait des expériences avec les plates-formes d’engagement ces deux dernières années avec un taux d’échec relativement élevé.
Certains rapports indiquent même que près de 90% des projets d’engagement basés sur un réseau social d’entreprise meurent, ou connaissent un « désintérêt » très rapide, dans les 3-6 premiers mois.

Pourquoi l’adoption d’une plate-forme de l’engagement d’un tel défi difficile à relever ?
Une de réponses est que nous avons tous des vieilles habitudes qui ont la vie dure.
Nous préférons tous continuer à faire les choses de façon familière, donc facile – basée sur les systèmes que nous avons connus tout au long de notre vie professionnelle – et que toute nouveauté peut être perturbatrice et gênante pour la plupart d’entre-nous.

Et, ainsi que nous l’avons déjà maintes fois signalé, toute adoption réussie nécessite une transformation culturelle, comportementale pour toute l’organisation.

De par leur conception, les logiciels et systèmes actuels sont centrés autour des enregistrements, basés sur les données d’entreprise, les documents, les  messages, le tout orchestré à partir des modèles et des processus.

Nous agissons quotidiennement dans une organisation du travail très structurée, principalement réactive, et basée sur un flux de production linéaire.

Différemment, les plateformes d’engagement sont elles centrées sur la personne.
Leur mission est de faciliter les tâches de collaboration tellesque la résolution de problèmes, la gestion des exceptions, la recherche d’un consensus ou d’une solution novatrice, etc., bref toutes les tâches qui ne peuvent être modélisées et programmées dans des processus structurés ou des flux de travail.

En conséquence, la plateforme doit se développer pour être porteuse de proactivité  et s’engager, en parallèle, dans des activités multiples, transversales et diverses, telles que :

• Rassembler et maintenir une « masse critique » de membres actifs à travers et au-delà de l’entreprise.
• Bâtir un écosystème de réseaux et de communautés par ces membres et pour ces membres.
• Contribuer à « donner du sens » aux relations entre les membres
• S’intégrer pleinement avec les systèmes actuellement en production.
• Valoriser les contributeurs (ereputation) et faire en sorte que tout le monde est incité à apporter des idées et partager les connaissances en tout temps.
• Permettre le suivi de toutes les activités pertinentes par n’importe qui, n’importe où, n’importe quand.
• Mettre en évidence avec opportunité les sujets et les collaborations d’actualité.

Le but des réseaux sociaux d’entreprise est de faciliter les changements et de réussir à transformer les habitudes de chacun –  passer d’un comportement réactif à la proactivité, d’un fonctionnement linéaire à un modèle diffus (transversal) –  objectif qui est loin d’être trivial.

Alors de quoi avez-vous besoin ?

D’une volonté politique, de leader(s) qui apporte(nt) leur soutien à ce changement et de solutions (plateformes) techniques matures, intégrées et réellement centrées autour de l’engagement !

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Note largement inspirée de la publication faite par Pehon Cheng (Broadvision) dans CIO Network daté du 22 avril 2011