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Hypertextual publie le « Petit guide de la conduite du changement dans l’économie de la connaissance »


Cecil Dijoux publie son premier guide de la conduite du changement dans l’économie de la connaissance et la pertinence est au rendez-vous !

cecil-usi-2012Depuis plusieurs années Cecil partage une expérience au travers de son blog (#hypertextual) dans lequel il publie ses réflexions quant aux questions de management et/ou à la culture des organisations dans un monde interconnecté.
Plusieurs billets ont bénéficié de commentaires ou de mises en perspectives de  » Thought Leaders » dont John Hagel, Yves Caseau, Jon Husband ou Susan Scrupski, mais également d’autres contributeurs tout aussi intéressants qu’avisés quant il s’agit de partager autour de la conduite du changement.

Cecil a vécu et a été impliqué de près ou de loin dans de nombreuses initiatives de changement organisationnel, ce qui lui confère une légitimité et un point de vue très intéressant.

Avec ce « Petit guide de la conduite du changement dans l’économie de la connaissance », premier e-book #hypertextual, Cecil entend combler un manque car il n’existait aucun ouvrage de ce type consacré à la conduite du changement dans la société de la connaissance.
En partageant son expérience mais aussi des nombreuses recherches qu’il a effectuées pour son blog en marge d’un projet de conduite du changement (18 mois) au sein d’une R&D logicielle (80 personnes) et donc, d’une organisation de travailleurs de la connaissance, Cecil apporte une contribution réellement intéressante pour tous ceux qui participent ou réfléchissent à ces questions de « change management ».

Pour Cecil « le très faible taux de succès constaté sur ce genre d’initiatives de changement devrait inviter à la modestie et à réfléchir sur les moyens que l’on peut se donner pour améliorer les chances de réussite de son projet. Dans la plupart des initiatives de changement vécues, j’ai identifié deux causes principales d’échec : des lacunes théoriques et une insuffisante confrontation au réel« .

L’objectif avoué de ce petit guide est de proposer sous une forme synthétique (moins de 100 pages), un trait d’union entre la théorie (sous la forme d’une stratégie en quatre étapes inspirée des ouvrages principaux sur le sujet) et la pratique au quotidien (un ensemble d’actions alignées sur des principes de management).

A vous d’apprécier et de juger !

Cet e-book téléchargeable gratuitement est licencié sous Creative Commons by-nc-sa

* Cecil Dijoux exerce dans l’industrie des systèmes d’information depuis un quart de siècle.
Cette expérience l’a amené à travailler dans plusieurs pays d’Europe, plusieurs types d’industrie ou d’organisations (start-up, PME, société de service, éditeur logiciel, entreprises transnationales) et à de nombreux postes (développeur, support, opérations, manager, consultant).

[#e20s]Un réseau social pour la paix dans les entreprises ?


Le billet publié il y a une semaine a suscité quelques réactions, dont une interview pour l’émission l’Atelier Numérique du samedi 9 mars sur BFM.

Au delà des écarts dans l’intérêt des différents acteurs pour la mise en oeuvre et l’utilisation de médias sociaux dans l’entreprise et/ou son écosystème, il est un domaine dont on a encore du mal à juger de la pertinence de ces pratiques, celui de la « paix sociale » !

Enfin quand j’écris « paix sociale », je ne pense pas aux relations « patronat-syndicats », non pas par manque d’intérêt mais surtout par manque de compétences et de connaissances sur ce sujet.
Je pense plutôt à tout ce qui fait le quotidien, notre quotidien, en entreprise et aux relations parfois difficiles entre collègues.

Les projets de réseaux sociaux d’entreprise et/ou d’espaces collaboratifs ne prennent, à ma connaissance, que très rarement la question de « l’harmonie sociale » en ligne de compte.
Le plus souvent, les arguments utilisés valorisent une meilleure communication et une efficacité « bonifiée », mais rarement des espaces de travail harmonieux et agréables.
Est-ce à dire que les initiatives sociales ne peuvent pas contribuer à une meilleure ambiance et à « désamorcer » certains conflits ?

Pour ma part, je pense qu’un des principaux apports des initiatives sociales et collaboratives est dans la connaissance et la reconnaissance des acteurs entre eux.
C’est sur cette reconnaissance que se construit l’envie de partager et de travailler ensemble sur des projets ou plus simplement d’échanger ou de rendre service.
Il y a très probablement en relation avec le « social business » et avec la performance économique, un gisement de « valeur ajoutée » auxquels les acteurs des département ressources humaines (entre autres) devraient vivement s’intéresser pour apporter leur contribution et leur pertinence lors de la mise en à l’occasion de la mise en oeuvre des initiatives.
rivalitésLes inimitiés comme les rivalités influent largement les relations sociales et l’entreprise est un terrain privilégié sur lequel les comportements inamicaux plus ou moins feutrés, directs, sont tout aussi fréquents que des relations cordiales et bienveillantes.

On ne peut nier que parfois (souvent?), les rivalités peuvent naître de la méconnaissance ou de l’incompréhension du comportement et/ou des aspirations d’un collègue.

Le réseau social d’entreprise permet au travers du prisme des communautés, des projets et des contributions de lever certains de ces obstacles.

Le réseau social peut également, au moyen de communautés particulières, tenter de « désamorcer » des conflits de personnes au sein d’équipes, de hiérarchies, de départements à l’instar de ce qui est mis en oeuvre par certaines marques dans leur relation avec leurs clients !

N’y aurait-il pas dans la recherche de l’harmonie sociale ou relationnelle un nouvel argument qui plaide en faveur du social business ?

Amis RH, votre avis ?

Le social en entreprise : un peu, beaucoup, passionnément, ….., pas du tout !


margueriteLes initiatives progressent et je me réjouis de suivre les retours d’expérience qui seront présentés à l’occasion de l’E20 European Summit à Paris.

Aujourd’hui, parmi tous ceux qui s’intéressent aux conditions et aux outils de la mise en oeuvre d’une stratégie de social business dans l’entreprise, on constate qu’au delà de motivations différentes, ils ne partagent pas, loin s’en faut, le même enthousiasme !

Il y a tout d’abord les « passionnés« :
Ce sont les plus actifs, à défaut d’être les plus nombreux !
On y trouve en premier les bloggers, consultants, communicants, stratèges, bref tous ceux qui ont la collaboration dans leur ADN et qui animent avec plaisir et passion les débats en et hors ligne sur le sujet de l’entreprise de demain et du digital business.

couteau_suisseViennent ensuite les éditeurs et fournisseurs de solutions sans qui, il faut bien l’avouer, les conférences et autres rencontres sur le sujet auraient beaucoup de mal à être organisées.

Parmi eux, il est difficile de faire la part entre la passion et la raison (les affaires) et dans leur engagement, souvent réel, la vision est trop souvent absente ou atténuée par un discours technico fonctionnel qui se veut rassurant.

Puis il y a ceux qui aiment beaucoup, ils adorent !

Ce sont dans les entreprises certaines directions telle la communication interne, ou certains métiers, qui voient, à juste titre, dans ces projets un moyen de valoriser leurs actions, leurs messages, leurs compétences, leur capacité à être  « branchée », leurs résultats, etc., au travers de toute l’organisation.

cerisier-bourgeonCe sont aussi tous ceux qui ont une vision « étendue », agile, ouverte des affaires et qui pensent qu’au delà du reporting, des approches « top down » et de processus figés, il y a des potentiels de valeur ajoutée dans l’interaction sociale.

Ce sont également tous ceux qui pour des raisons personnelles et/ou professionnelles sont en recherche de reconnaissance et de valorisation par leurs pairs ou encore des acteurs rompus aux « technologies » et qui verraient d’un bon oeil l’entreprise adopter les usages similaires à ceux qui sont les leurs dans leur vie quotidienne.

Aujourd’hui, cette catégorie constitue un socle suffisant pour assurer la réussite des projets et initiatives sociales dans les organisations.
Contrairement aux passionnés, il ne « répandent » et ne s’exposent au travers de tribunes sauf à pouvoir témoigner d’un vrai succès opérationnel.

Ils peuvent être issus de la catégorie de ceux qui aiment un peu comme ils peuvent rejoindre la cohorte des « neutres » très rapidement.

Entreprise 2.0Le neutre aime un peu, mais pas trop !
Le neutre applique la principe de précaution par réflexe !

On trouve le neutre partout, chez les éditeurs (équipes MOE dont la valeur ajoutée est souvent « réduite » sur les thèmes « sociaux »), chez les product managers qui avancent à pas comptés dans leur réflexion, chez beaucoup de consultants ayant peu de pertinence pour mettre en perspective cette dimension (qu’ils exploitent eux-mêmes souvent assez mal) et naturellement à tous les niveaux de l’entreprise (du C level à l’employé en passant par le management intermédiaire).

Le neutre a besoin de beaucoup d’accompagnement pour estimer le rapport risques/avantages d’un « investissement » dans une pratique sociale plus intense et mieux structurée en entreprise.

Le neutre est à lui seul le socle de population qui fera le succès réel (non d’estime) d’une initiative collaborative et sociale dans l’entreprise et il convient (avec pragmatisme) de l’inviter d’abord à participer (pour contribuer ensuite) à des espaces dans lesquels les objectifs sont claires et  dont les thèmes sont porteurs de valeur ajoutée facile à comprendre, ce sont notamment les communautés de projets et d’expertise !

A défaut d’être convaincu, le neutre pourrait rejoindre ceux qui n’aiment pas du tout !

C’est une catégorie qu’il ne faut pas sous estimer tant son pouvoir de nuisance est important.
Le réfractaire se cache partout et s’exprime parfois avec force.
projet_pirateParmi les réfractaires, les plus « dangereux » pour les projets sont les « réfractaires militants » qui utilisent l’interaction sociale pour mieux combattre les projets.

Leur terrain de prédilection : la machine à café ou le « fumoir » à l’extérieur.
L’essentiel est de les identifier afin d’essayer de les convaincre d’utiliser leurs capacités de mobilisation et d’engagement au service et non contre les initiatives sociales, mais c’est très souvent loin d’être gagné !

Le social en entreprise est un parcours d’obstacles qui, à la différence des projets structurants du type ERP par exemple, additionne aux contraintes techniques (Must Have vs Nice to Have) une dimension humaine dont on souhaiterait vivement que les  managers et tous les porteurs d’initiatives aient pleinement conscience (quand les DRH seront-elles parties actives de ces initiatives?).

La clef de l’engagement est dans la capacité à « rassembler » un maximum de contributions, de personnes, de pertinence au travers de l’exploitation d’outils qui doivent être des facilitateurs, parlons-en à l’occasion de la session Social Engagement Facilitation le 2 mars à Paris.

PS : A l’attention de Matthias Viry : je n’ai pas trouvé de place pour les « hybrides déformatés » LoL

E2O : Plus collaboratif que moi, tu meurs !


Tout le monde s’est donné le mot ces dernières semaines : pas un jour ou presque sans lire un billet sur le sujet des pratiques collaboratives.

Parmi les nombreux articles lus, je retiendrai volontiers :

Une collaboration en ligne réussie requiert plus que le partage d’intérêt

Social business : des managers, des vrais, pas des militaires par Anthony Poncier (j’ai beaucoup aimé) ou encore

Développement des RSE : les noms évoluent, les problèmes restent… billet qui renvoyait notamment à la publication de la dernière étude du Cabinet Lecko

En fin de compte, nous ne sommes pas si nombreux à penser « collaboration »  d’emblée !

Pourquoi ?

Il me semble que la logique des rapports humains tient plus souvent à de la rivalité et que de ce fait nous avons perdu, dans l’entreprise, l’envie de « faire quelque chose » ensemble !

On connaît l’efficacité du collectif face à l’adversité et il peut paraître paradoxal de constater que c’est de la rivalité entre les groupes que peut émerger une pratique collaborative efficace !

Quels sont les vrais moteurs de la collaboration ?

Tout simplement, le(s) bénéfice(s) que l’employé peut en retirer, à part de très rares exceptions de personnes dotées d’un ADN non modifié et d’un altruisme à toute épreuve.

Les bénéfices directs (et pas toujours avouables) :

  • Travailler plus vite et gagner du temps
  • Réduire ses charges de fonctionnement
  • Avoir plus d’idées (meilleures?)
  • Avoir une meilleure qualité de « livrables »
  • Limiter sa responsabilité directe
  • « Museler » la concurrence en l’associant
  • Partager (Distribuer) le travail
  • Apprendre
  • Découvrir des talents
  • Enrichir son écosytème
  • Etre moderne et innovant
  • etc, …..

Les bénéfices indirects (pas toujours avoués)

  • Paraître plus performant
  • Se faire remarquer
  • Valoriser son profil et sa pertinence
  • Tester son leadership
  • S’assurer des soutiens
  • Ecarter des « ennemis »
  • Capter la pertinence des autres,
  • etc, ….

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Chacun y trouvera ce qu’il peut y chercher à défaut de réfléchir d’emblée à ce qu’il peut y apporter !

passion_failureC’est pourquoi, dans un contexte relationnel marqué par la rivalité, voire l’animosité et la défiance, il est important, pour les initiateurs des espaces collaboratifs, d’avoir un sens aigu de la communication !

En effet, pour éviter certains travers qui pourraient nuire aux objectifs assignés à la communauté, et à ses membres au-delà de la structure, il est essentiel de communiquer à bon escient  sur les attentes et les conditions de fonctionnement.

Classique me direz-vous et vous avez raison !

Ce qui l’est beaucoup moins dans la pratique, ce sont :

  • des objectifs raisonnables (atteignables)
  • des objectifs précis
  • des objectifs expliqués
  • des conditions de collaboration documentées
  • des contributions des initiateurs
  • des points de situations fréquents
  • etc..

Vous pouvez certainement enrichir cette liste au gré de votre propre expérience.

Mettre en oeuvre un outil (une plateforme), lancer des communautés de projets, d’expertise, c’est facile !

Y associer le management par une participation active peut parfois tenir de l’exploit et pourtant l’exemple est certainement un des facteurs (nécessaire mais pas suffisant) de réussite  de ces initiatives dont on rappelle qu’elles servent avant tout la recherche de la performance économique de l’organisation.

Si ce changement n’est pas au rendez-vous, il en restera de la pratique collaborative comme d’un alibi pour manager qui veut se donner bonne conscience tout en privilégiant une gestion traditionnelle servie la plupart du temps par une absence de vision !

#E20: Casser les silos, ils reviennent au galop !


Les entreprises déploient des efforts importants pour évoluer et développer un « capital social » plus riche au travers d’un engagement plus pertinent de leurs employés et, au-delà, de tout leur éco système.

Il est convenu que la conduite du changement passe notamment par l’ouverture d’espaces de dialogues et de partage à des niveaux « transverses », c’est à dire au-delà des hiérarchies établies et même des « frontières » communément admises.

Il faut « casser les silos », car ils peuvent être des freins à l’enrichissement du capital social !

Un héritage lourd !

Les organisations actuelles ont évolué dans une logique qui a conduit à un certain « raffinement » dans la mise en oeuvre de barrières, de frontières, autour du savoir et des dicastères, réels enjeux de pouvoir !
Il est presque paradoxal de constater que l’économie moderne s’est construite avec le « libre échange » par des entreprises qui ont, en ce qui concerne leur propre organisation opérationnelle, privilégier un certaine « protectionnisme ».

Protectionnisme des savoirs, des connaissances et des relations qui sont devenus LE système de management des moyennes et grandes entreprises à travers le monde.

C’est un modèle unique, probablement suffisamment efficace pour avoir pu résister lors des derniers chocs économiques, construit et soutenu par tant de générations issues des « business schools » à travers le monde occidental.

Une évolution difficile, mais salutaire

Aujourd’hui, le besoin d’adaptation, donc de connaissance, aux évolutions des marchés, des envies, de besoins, fait que les entreprises doivent trouver en interne, et au moyen notamment d’un marketing opérationnel fort, des sources d’informations et d’innovations qui lui permettront de satisfaire son besoin vital de performance économique.

Cette adaptation est bien comprise et nombreux sont les projets et les tentatives qui en témoignent.
Aujourd’hui, les solutions techniques viennent servir avec efficacité cette évolution, mais elles ne peuvent se substituer à une absence de vision, une mauvaise stratégie ou à un manque de vigilance.

Comme c’est souvent le cas, les entreprises vont évoluer à leur propre rythme, selon leur propre culture et en fonction du leadership de leur(s) dirigeant(s) et ici comme ailleurs, rien n’est définitivement acquis !

Le silo est mort, vive le silo !

silosL’habitude, le conformisme, la facilité sont avec les rivalités internes et les luttes pour le pouvoir tout autant de bonnes raisons de défendre son pré carré et de dessiner à l’envie les contours de nouveaux silos.

La mise en oeuvre de pratiques et d’outils collaboratifs et transverses doit se faire au delà des pratiques « protectionnistes », c’est à dire qu’elle implique une conduite du changement qui soit :

  • explicite
  • transparente
  • comprise
  • accompagnée

au service d’objectifs réalistes à court et moyen terme.

A défaut,

  • les communautés institutionnelles ne seront que des espaces de communication top-down,
  • les communautés de projets resteront réservées à la contribution des seuls initiés et des experts, tandis que
  • les communautés privées et ou secrètes deviendront le refuge des conservatismes de tout poil et les sanctuaires des pratiques qu’on avait voulu voir évoluer !

Le community manager voit ainsi son rôle largement réévalué au service de la conduite du changement et au service de la mise en oeuvre de l’entreprise de demain.

Véritable acteur au coeur des stratégies opérationnelles d’évolution des organisations, le responsable de communauté est le premier symbole de l’entreprise 2.0, charge à tous ceux qui partagent ce rôle de tout mettre en oeuvre avec méthode et courage pour rejeter définitivement la « tentation silo » !