L’entreprise de demain, bien au-delà des processus !


Selon Wikipédia :

en gestion, gestion de la production et plus précisément défini par la norme ISO 9001 pour la gestion de la qualité, un processus est un système organisé d’activités qui utilise des ressources (personnel, équipement, matériels et machines, matière première et informations) pour transformer des éléments entrants en éléments de sortie dont le résultat final attendu est un produit ou un service ; le processus a un propriétaire qui est garant de la bonne fin et du bon fonctionnement de celui-ci ;

Depuis quelques décennies, dans une logique « post taylorisme » de l’organisation du travail et de la « rationalisation » due à l’informatique de gestion, on automatise, on modélise, parfois à en perdre de vue certains fondamentaux !

On met en valeur l’ownership (propriété) aux dépens du leadership (conduite) pour mieux se rassurer et tenter de réussir l’inconcevable : modéliser le comportement du salarié et son état d’esprit !

Maintenant, il n’est pas rare, notamment, du côté de certains « early adopters » des solutions « social business » de reconnaître – avec plus ou moins d’objectivité et de dépit – une réelle déception face à des offres de communautés qui « ne prennent pas ».

En dehors des communautés de projets qui ont l’avantage de l’expérience et d’être uniquement orientées résultats facilement identifiables et mesurables (un processus en quelque sorte), les communautés de pratiques, d’expertises ou d’intérêt connaissent plus ou moins de succès, le plus souvent moins !

poigneedemainTout n’est pas question d’indicateur, ni de mesure de performance, mais bien souvent d’état d’esprit !

Il existe beaucoup d’actes et de comportements au quotidien que n’avons pas modélisé, ni traduit en processus pour mieux en percevoir la valeur et c’est notamment – pour faire simple – le cas de la poignée de main !

Et pourtant, personne ne peut prétendre que la poignée de main n’a aucune valeur et qu’elle n’est porteuse d’aucune information utile !

Au delà de cet exemple, il est important aujourd’hui – pour créer de la valeur – d’aller au delà des processus tels qu’ils sont compris et mis en oeuvre dans la plupart des entreprises pour les inclure dans des flux.

Il n’y a pas de valeur dans les processus, ils ne sont qu’un moyen (une série logique d’actions) plus ou moins complexe et bien géré, pour l’entreprise, de créer cette valeur ou de l’exploiter, aussi leur place est d’être « embarqués » dans les flux et les réseaux.

Si certains responsables de communication interne parlent des réseaux sociaux d’entreprise ou des espaces collaboratifs comme s’il s’agissait – en termes de « prise en mains » et d’attentes – de la mise en production d’un progiciel de gestion type SAP, il est probable que leurs efforts (quelle qu’en soit la qualité) seront vains.

Si comme nous le pensons, la valeur est dans le flux, le réseau, les échanges et une organisation hybride sachant mixer hiérarchie et wirearchie au mieux de ses intérêts, l’entreprise de demain doit mieux composer avec sa richesse humaine.

Une des évolutions majeures dans les entreprises tient au rôle des personnes en charge de la gestion des hommes et de leur relation au service de l’entreprise.
Il ne s’agit pas de former les individus à l’utilisation d’une solution informatique (même si parfois c’est nécessaire et utile) mais plutôt de les accompagner ce qui implique un traitement plus personnalisé (moins de systématique) et une démarche qui s’inscrit dans le temps (apprentissage).

Il s’agit de comprendre les leviers, les facteurs de motivation qui feront que les communautés seront des succès – ou pas – à la fois en terme d’audience, de qualité de recrutement et de contributions ainsi que de richesse d’enseignement.

Et en ce domaine, rien n’est acquis, ni simple !

Les meilleures recettes sont celles qui fonctionneront dans votre éco système et au regard de vos attentes, mais aussi de votre capacité à valoriser une approche dans laquelle le processus peut être un atout ou au contraire un handicap et permettre ainsi à l’employé de choisir la pratique la plus pertinente !

Marketing personnel, gestion fine des relations humaines, accompagnement permanent – sans oublier la vertu de l’exemplarité – et transparence sont au coeur des pratiques – donc des méthodes – nécessaires au succès d’une stratégie de « social business« .

value creation

 

L’essentiel est bien de donner aux employés les moyens de mettre leur intelligence et leurs connaissances au service de la performance de l’entreprise, mais également à leur bénéfice et à celui des équipes avec lesquelles ils travaillent.

La collaboration est une des rares libertés de l’employé (personne ni aucun processus ne peut l’y contraindre avec efficacité, il faut le convaincre) tandis que les processus – bien que nécessaires – ne représentent que contraintes et répétition (pour ne pas dire automatismes) dont il faut savoir reconnaître qu’ils rassurent encore bon nombre de collaborateurs.

Le processus est suffisamment documenté et « triste » pour le laisser aux « robots » et autres outils de gestion plus ou moins sophistiqués et attachons-nous à mettre en perspective la richesse et la diversité de ce que notre intelligence personnelle et collective peut produire au service de l’entreprise.

Réseaux sociaux d’entreprise : accélérateurs de performance ?


Les réseaux sociaux sont-ils performants ? et si oui en quoi ?

Dans une logique financière caractérisée notamment par le très fameux ROI (retour sur investissement), il est primordial de pouvoir exprimer en bénéfices chiffrés les apports des outils et des pratiques.
Mais la logique de valorisation des liens et des relations sociales en vigueur dans les réseaux sociaux rend difficilement chiffrables les gains, d’où les débats récurrents sur le sujet.

Sortir de la logique strictement financière pour mieux apprécier la performance

La pratique sociale et collaborative en entreprise oblige à s’émanciper d’un carcan mis en place par les financiers.
Il ne s’agit pas de nier l’importance de ces aspects, mais plutôt de mettre en œuvre une démarche pragmatique basée sur un postulat simple : les bénéfices des outils qui supportent une stratégie de social business s’expriment aussi (surtout?) en termes différents du ROI !

Pour comprendre et mesurer les apports des réseaux sociaux d’entreprise et des espaces collaboratifs à la performance humaine et économique de l’organisation, il faut imaginer de nouveaux indicateurs pertinents.

Les questions que l’on doit se poser sont :

  • quelle est la valeur (du point de vue métier) d’une discussion, d’un avis, d’une recommandation, d’une contribution, etc. ?
  • comment en mesure-t-on l’impact (quels indicateurs) ?
  • quelles informations est-on en mesure de produire (degré de complexité, programmes statistiques, outils qualitatifs) ?

Prendre le temps de décider des objectifs

En préalable à la réflexion portant sur des indicateurs clefs, il est indispensable d’avoir su coucher sur le papier des objectifs réalistes.

Les espaces communautaires sont-ils mis en place afin de

  • réduire le temps de réalisation d’un projet ?
  • améliorer la qualité ?
  • diminuer le temps passé en meeting ?
  • limiter les frais de déplacements ?
  • produire plus de nouvelles idées ?
  • déceler des frustrations ?
  • anticiper des situations difficiles ?
  • trouver des relais de croissance
  • faciliter le « onboarding »
  • pérenniser les savoirs
  • etc.

La pluralité des objectifs – au travers des différents espaces et dans le temps –  au vu de l’évolution des pratiques rend quasiment impossible l’évaluation globale de la performance d’un réseau social d’entreprise sauf à vouloir se satisfaire d’une vue macro beaucoup trop générale !

 Travailler à organiser la mesure

mesure_socbizCe sont les initiateurs ou responsables des communautés et des espaces collaboratifs qui précisent les objectifs. C’est important non seulement au regard de la gouvernance (besoin de transparence), mais également de la mesure de la performance.
Dans le cas où l’assignation des objectifs est réalisée par l’initiateur de la communauté, autrement dit « le métier », c’est également lui qui définit les conditions de mesure sur proposition du responsable ou de l’animateur de la communauté.
Dans ce cas, le métier décide des données qui sont importantes pour lui : par exemple le nombre de discussions, la fréquence des messages, la croissance des communautés, la qualité des messages.
Il impose également la manière dont les données sont recueillies, communiquées, voire utilisées, et par qui : par exemple la fréquence des mesures, les statistiques, la hiérarchie des données, leur valeur respective, et la « publicité » faite autour de ces mesures.

Quand l’expression chiffrée des indicateurs clés est trop réductrice, il faut s’attacher à une mesure (ou une expression de mesure) qualitative.

C’est, à mon avis, un des rôles clés de l’animateur (le Community Manager) au-delà de la gestion, de la modération et de l’animation de l’espace partagé.
C’est la personne la plus à même de produire des éléments de mesure fiables, à l’aide des outils dont il dispose (statistiques et fonctionnalités intrinsèques aux communautés), du seul fait de son immersion permanente au service des participants.

Affiner l’analyse pour la rendre plus pertinente

La mesure de la performance doit, la plupart du temps, être affinée pour s’apprécier au regard des autres indicateurs clefs de la bonne marche de l’entreprise.
Ce travail de mise en perspective des indicateurs revient, quant-à-lui, aux métiers et aux managers. Il est de leur responsabilité, au vu de l’évolution des éléments de mesure, de mettre en valeur la performance des espaces et des moyens qu’ils auront su mettre en œuvre au service de l’efficacité économique globale de l’organisation.

La finesse de l’analyse et la pertinence des méthodes nous permettent de produire des informations fiables et utiles quant aux apports quantitatifs et surtout qualitatifs des réseaux sociaux d’entreprise.

Malgré la difficulté et l’absence d’automatisme pour produire des données « exploitables » et de règles universelles sur « comment le faire », ce sont ces informations qui sont essentielles à la préparation de la stratégie de demain et il est important de pouvoir en disposer en nombre significatif et en qualité.

En matière de mesure de la performance, le « pour quoi » (why) prime également sur le « comment » (how) bien que méthodes et pratiques – évolutives – restent essentielles.

Entreprise de demain : garder le sens de la mesure !


Si aucune limite technologique n’existe à la mise en place d’un réseau social dans l’entreprise, l’efficacité des projets 2.0 impose souvent de multiplier les communautés, de limiter leur taille et d’y aller pas à pas.

Un seul projet de réseau social d’entreprise (RSE) ambitieux à l’échelle de l’entreprise vaut-il mieux que de multiples petits projets métier ?

Si la question mérite d’être posée, il y a probablement autant de réponses que d’expériences.

La tendance communautaire prend de plus en plus d’importance dans les entreprises, mais il est acquis que – pour beaucoup – le chemin est encore long.

Un réseau social d’entreprise n’est pas qu’un projet technique, loin s’en faut ! C’est d’abord un projet métier au travers d’un support de communication, donc c’est aussi un projet « éditorial ».

Il est souvent mis en oeuvre au service des collaborateurs en charge de la communication ou de l’innovation, et parfois des ressources humaines par exemple.

Les technologies du web 2.0 soutiennent ces initiatives par la mise à disposition de fonctionnalités et de médias qui permettent d’échanger, de partager, de réseauter, d’une manière beaucoup plus facile et intuitive.
Malgré les probables diversité et granularité des espaces communautaires, il est possible de mettre en production un socle applicatif unique sur lequel l’expérience sociale va se déployer.
D’un strict point de vue de la gouvernance et de la pratique, les équipes techniques auront tendance à privilégier cette plateforme unique (formation, gestion et maintenance facilitée).
D’un point de vue technique, tout ou presque est donc possible, et les raisons du choix entre approche globale ou par projets métiers sont probablement à chercher ailleurs : du côté des initiateurs et de leurs objectifs.

Une ou plusieurs communautés ?

Une communauté peut-elle être globale ?

Même si l’idée qu’une entreprise est une communauté unique est séduisante pour quelques-uns, elle n’en reste pas moins utopique.

Le réseau social d’entreprise est un agrégat de fonctionnalités au service de l’engagement des membres des différentes communautés. L’efficacité de ces dernières dépend, bien évidemment, du thème ou du projet à partir duquel elles ont été bâties, mais également des objectifs assignés et du nombre de participants.

Les contributeurs les plus actifs, donc les plus engagés, craignent de se voir « dilués » dans les communautés qui comptent beaucoup de membres (plus de 150 à 200 selon les travaux de Robin Dunbar, professeur à Oxford).

Si, au regard de l’efficacité, la taille idéale d’une communauté est petite ou moyenne, il est nécessaire de penser le réseau social d’entreprise comme une plate-forme pouvant accueillir autant de communautés que nécessaires.

L’intérêt du réseau social d’entreprise, outre l’aspect fonctionnel, réside dans son ouverture, sa « transversalité »(wirearchie) et sa mise en oeuvre au service de l’écosystème de l’entreprise (collaborateurs, clients, fournisseurs, partenaires, par exemple).

C’est pourquoi il est toujours préférable de travailler à partir de projets clairement définis, qu’ils soient initiés par les métiers et/ou par le management.

Pour créer des communautés plus efficaces avec des contributeurs engagés, il est donc préférable de multiplier les projets.

L’animation et la gestion, deux maux nécessaires pour toutes les communautés !

Leadership unique ?

Les espaces collaboratifs ou communautaires initiés sur le réseau social d’entreprise ont souvent pour premier objectif la collaboration autour de projets !

Ces initiatives, fortes de quelques années d’expériences, constituent la « zone de confort » de l’entreprise.

Il est plus intéressant de regarder du côté des communautés de pratiques ou d’intérêts, voire de connaissances, véritables lieux destinés au partage d’informations (ou d’avis) et à l’enrichissement de la connaissance par la discussion et, parfois, la confrontation.

Mais il ne suffit pas de le dire, ni de mettre en oeuvre les fonctionnalités, pour obtenir un résultat satisfaisant. L’efficacité des réseaux sociaux d’entreprise est très étroitement liée à la question du leadership. Pour que des participants d’un espace partagé acceptent de s’engager, il faut bien évidemment qu’ils aient confiance dans les membres et dans la « gestion de la communauté ».

Si au quotidien, le rôle de Community Manager s’inscrit comme une réponse à la question de la confiance, il n’est pas – à de rares exceptions près – en mesure de « guider », d’orienter la communauté dans son évolution.

Le leadership dans les réseaux sociaux est d’abord une question de reconnaissance par ses pairs et les autres contributeurs, et il est patent qu’il ne peut que concerner des groupes identifiés et restreints.

Le sens de la mesure = commencer petit ?

Du point de vue de la confiance et de l’efficacité, il est préférable de multiplier les projets bien organisés, pertinents et clairement identifiables.

L’expérience nous enseigne qu’il faut savoir commencer doucement, acquérir une méthode sur des périmètres ou des projets que l’on maîtrise.

La recherche de l’engagement est également une question de rythme, de cadence, de ressources et de remises en question, et seules des initiatives « maîtrisées » peuvent servir l’évolution de l’entreprise entière vers un nouveau modèle.

Pour quels résultats ?

Garder le sens de la mesure, c’est également être capable d’analyser objectivement l’évolution du réseau social d’entreprise au regard des objectifs qui ont été assignés par les différents groupes d’utilisateurs et/ou de sponsors.

De ce point de vue, la granularité des expériences et des projets correspond probablement bien à la diversité des besoins en terme de mesure – non pas du réseau mais de son impact – utiles et pertinents pour les leaders, les animateurs et les commanditaires de ces espaces.