[Transformation Digitale] Ce n’est pas (que) du baratin !


La première édition du Master-Class | Atelier que nous proposions avec Constance Rivier hier à Morges a été très satisfaisante à plus d’un titre !

keep-calm-and-go-digital-67Volontairement limitée à 8 personnes, cette journée a permis – selon le retour à chaud des participants – de répondre à deux préoccupations majeures :

1) le digital n’est ni un fantasme de certains dirigeants, ni un énième tentative, vouée d’emblée à l’échec, de faire évoluer l’entreprise : il y a une réalité et une efficacité du digital au service des affaires !

2) le digital n’est rien sans l’homme : s’il permet d’automatiser certaines procédures, il trouve l’essentiel de sa pertinence dans la relation entre individus (clients, partenaires, employés, etc.) pour faire mieux et probablement plus !

En fait, avec Constance Rivier, nous avions un objectif :
faciliter l’approche et la compréhension de ce qui peut se cacher derrière le mot DIGITAL et toute la kyrielle de « buzzwords » qui l’accompagnent et dont les experts auto proclamés et les ignorants abusent tant et encore !

IMG_4861L’objectif de la première partie de la journée n’était ni de convaincre, ni de diaboliser, mais d’expliquer – simplement et objectivement – les origines et bien évidemment ce qu’est aujourd’hui le monde numérique et comment il impacte au quotidien nos vies personnelles et professionnelles.

Riches d’échanges intenses, passionnés et curieux, la matinée nous a permis d’illustrer à force d’exemples et de retour d’expérience, les usages, les propositions de valeur mais également – en désordre ici – ce qui se cache derrière le big data, le lean startup, le modèle freemium, l’infobésité, l’internet, les objets connectés, le web, le web social, etc…..

Dans ce cadre de grande qualité qu’est la Maison d’Igor à Morges, nous avons pu profiter d’un bon repas dans le jardin sous un soleil printanier avant de se mobiliser pour l’atelier prévu pour l’après-midi.

En effet, le côté Master-Class me dérange toujours un peu et je pense que l’accompagnement dans la découverte, l’apprentissage et la compréhension est plus productif que le style académique ex-cathedra  et c’est pourquoi nous avions décidé de « jouer plus collectif » en seconde partie de journée.

La formule hybride avec un atelier (un peu pompeusement baptisé hackathon pour se familiariser avec le vocabulaire et la pratique) s’est révélée très fructueuse !
Forts d’une connaissance – à défaut d’une réelle maîtrise (qui peut s’en vanter?) du digital – le groupe avait pour mission d’imaginer une stratégie digitale au service d’une organisation, d’un projet, d’un produit ou d’un service.

Sans dévoiler ici, l’objet de la réflexion, je dois avouer que j’ai été surpris par le résultat que nous avons produit ensemble avec l’équipe : un embryon de stratégie digitale en support à une organisation commerciale au service de la promotion d’un produit !

Tous y est ou presque même s’il reste encore beaucoup de travail avant une mise en oeuvre :

  • Cible(s)
  • Proposition de valeur
  • Arguments
  • Outils
  • Gestion des contenus
  • Aperçu des processus
  • Place des hommes
  • Stratégie d’analyse
  • Approche du cadre de gouvernance
  • ….

Cette journée a également permis de montrer qu’en peu de temps, avec les bonnes énergies et fort d’une première connaissance du Digital, il est possible de travailler et de produire des éléments concrets au service de l’évolution du business de l’entreprise.

Et ceci est d’autant plus vrai avec un accompagnement de qualité, professionnel.

Pensez-y pour vos équipes, dans vos cercles, dans votre entreprise, l’investissement en vaut le coup et qui sait peut-être saurez-vous in fine distinguer dans votre écosystème ceux qui en parlaient en tout légitimité et les autres !

La maîtrise du Digital n’est pas un critère d’élitisme mais une nécessité pour préparer l’avenir des hommes et des organisations et il est temps de décider d’y consacrer un peu de temps, non ?

Si cette formule fait sens pour vous, merci de nous contacter au travers de ce formulaire.

Bien à vous.

[Transformation digitale] « il n’y aura pas d’expérience client sans expérience employé »


C’est la première fois que je vois une entreprise de langue française publier un « manifesto » !

Capture d’écran 2015-04-20 à 15.17.00Je trouve ce type d’initiative plutôt courageuse car elle inscrit d’emblée le publicateur dans le siècle, ce qui est rarement le cas des entreprises commerciales qui le plus souvent évitent d’exister de ce point de vue, c’est à dire en partageant publiquement son « credo« .

Et je la trouve intéressante car elle montre bien à quel point le monde numérique et perturbant tant pour les individus que pour les entreprises et qu’elle remet sur le devant de la scène les polymathes.

BERTRAND_DUPERRINIl y a dans ce manifeste les prémices d’une transformation digitale réussie et si chacun doit trouver son chemin, il n’empêche que la réalité est commune à beaucoup d’acteurs économiques.Pour mieux comprendre où nous en sommes, j’ai proposé trois questions à Bertrand Duperrin co-auteur de cette déclaration et surtout nouveau Digital Transformation Practice Leader chez Emakina :

Pourquoi un digital transformation manifesto maintenant ?
C’est une affaire de timing par rapport à des convictions que nous voulions partager depuis longtemps.
On parle, à mon avis, de transformation digitale depuis plus de 10 ans sans en dire le nom. Les entreprises ont d’abord « appris » le digital qui se résumait à l’époque au web.
Qu’est ce que sait, que faire avec, faut il y aller… Ensuite est venue l’époque de l’adoption : on ne l’utilise plus seulement pour s’afficher mais pour faire des choses, créer et entretenir des relations, faire du business.
On en est à l’époque de la transformation : on se rend compte que pour en faire quelque chose il ne faut pas « tordre » le digital pour le faire rentrer dans les modèles existants mais réinventer l’entreprise à l’aune de ce qu’il permet.
Dans le même temps on a affaire à une disruption digitale au niveau des marchés.
Par le passé les entreprises pouvaient prendre leur temps tant que les concurrents n’allaient pas plus vite. Aujourd’hui de nouveaux acteurs font mieux que challenger les leaders existants, ils font bouger des marchés, rendent des métiers obsolètes, réinventent les chaines de valeur. 
Tout ça avec des modèles fondés sur des plateformes digitales permettant l’intégration de services et des expériences nouvelles à grande échelle pour un cout marginal très faible.
Après avoir été dubitatives les entreprises ont compris qu’il fallait bouger car il n’était plus question de performance sur leur marché mais de survie de leur métier.
Enfin on assiste enfin à la prise de conscience qu’on ne peut pas penser l’orientation client et l’efficacité interne comme deux choses différentes, comme ceux faces différentes et étanches de l’entreprise. Cette « collision » entre les dimensions marketing/communication et RH/management/organisation change la donne.
J’aime utiliser la métaphore de l’avion pour décrire cela : le client est la « portance » de l’entreprise, il donne du sens et permet de s’élever, mais l’interne c’est la poussée, le moteur. Si on a l’un sans l’autre ou si la vitesse n’est pas cohérente avec l’altitude on décroche.
On parle beaucoup de business models fondés sur l’expérience client mais il n’y aura pas d’expérience client sans expérience employé.
Voilà, on est à un moment très spécial ou ces trois tendances se rencontrent, à un point de bascule du contexte et de la compréhension des enjeux.
C’était le moment de faire le point et d’affirmer des convictions.
C’est la seconde raison. 
Le digital c’est une notion qui bouge et change vite. Si tu le définis et grave ça dans le marbre tu risques d’arriver au bon endroit mais après la bataille.
Plutôt d’un point de destination nous considérons qu’il faut avoir un cap et être capables de naviguer. Le cap c’est des convictions. 
La mode et la technologie peuvent changer, les conviction restent et sont des principes directeurs. Nous avons des conviction profondes sur les sujets que je viens d’évoquer mais le marché n’était pas encore – à mon avis – prêt à tout entendre. Maintenant nous y sommes, il était temps de les partager.
Qu’est ce qu’une agence de transformation digitale? comment présenter son « core business »?
De notre point de vue il y a deux dimensions.
La première c’est l’accompagnement des clients « from strategy to delivery ».
Penser la « big picture », aider le client à trouver sa vérité et son chemin dans un contexte incertain et mouvant c’est bien mais ça ne fait avancer personne. Il faut pouvoir délivrer derrière, que ce soit au niveau du changement ou de la production de ses outils et plateformes digitales. 
Etre capables de réaliser ce qu’on préconise.
Ensuite il y a la dimension « full service ».
Il n’y a pas un point d’entrée unique dans la transformation digitale. Certains clients rentrent par le marketing, d’autres la communication, d’autres le besoin de réinventer leur business model dans une industrie en disruption. 
Ensuite de fil en aiguille, tu arrives sur les autres problématiques : comment m’organiser et travailler autrement pour délivrer, quelles compétences et talents, comment construire un écosystème de partenaires nouveaux… 
Il faut être capables d’adresser sa problématique première, bien sur, mais remonter ensuite à un niveau plus stratégique et décliner sur les autres pans de l’organisation.
Tu as donc plusieurs « core business » et l’approche transformation digitale c’est justement la mise en cohérence de l’ensemble autour d’une « plateforme digitale » commune.
Par plateforme je veux dire « éléments constitutifs d’un projet d’entreprise », lignes directrices, convictions, mission. La technologie ne vient qu’ensuite.
Communication, clients, employés, quels sont les point forts d’un nouveau modèle d’affaires ?
Quand on parle de casser la frontière entre le collaborateur et le client cela signifie plusieurs choses.
La première mais j’en ai déjà parlé c’est de penser ces deux aspects de la transformation digitale ensemble, de manière cohérente.
Si une entreprise part bille en tête sur la relation client et essaie, ensuite, d’aligner les collaborateurs cela manque de « poussée » , de cohérence et ça reste fragile.
Si les deux dimensions ne sont pas symétriques et cohérentes comment veux tu que le collaborateur « pense » la relation client en fonction d’une expérience qui lui est inconnue. 
Comment veux-tu qu’une entreprise qui simplifie le parcours client à l’extrême s’en sorte si elle ne simplifie pas le parcours employé qui permet  de satisfaire le client. 
Les promesses business models du digital coté client seront de moins en moins facile à penser, designer et délivrer par des entreprises qui n’auront pas fait leur révolution collaborative et agile.
La symétrie organisationnelle entre l’entreprise et un marché connecté, en réseau où les clients eux-mêmes sont capables d’innover et collaborer, est indispensable.
Cela veut également dire que chacun doit comprendre son impact sur la relation client, en être conscient. 
C’est rarement le cas dans les grandes structures où l’on a conscience que le client est la raison d’être de l’entreprise mais où on ne comprend pas qu’on joue un rôle dans la relation. Même les fonctions support et les RH au premier chef sont des acteurs de la relation client. 
J’ai lu récemment que chez Toyota Belgique le DRH avait pour titre «Directeur de la satisfaction client ». Cela va dans le bon sens.
Cela veut dire, ensuite, donner en interne les bon outils pour connaitre et comprendre le client. Aujourd’hui, et contrairement à ce que pensent les entreprises, elles ne connaissent pas leur client en tant qu’individus. En tout cas le client le ressent comme tel. 
Quand on va sur le site marchand d’un « retailer » on est reconnu, on nous appelle par notre nom, on connait nos goûts, on nous fait des recommandations. Quand tu vas dans la boutique du même « retailer » ou que tu appelles le service client personne ne te connait, personne ne connait tes goûts, tu es un inconnu. 
Le collaborateur n’est ni outillé ni « empoweré » pour faire son travail et le client est mécontent. Au final ce type de relation frustre les deux parties et est économiquement non satisfaisante.
Cela veut dire enfin de cesser de croire que la relation client va passer entre les mains des robots et qu’elle va être déshumanisée. Déjà parce que cela ne va fonctionner pour tout. Puis parce les robots en question sont configurés par des humains pour une expérience pensée par des humains pour des humains. 
Si l’humain a une ambition élevée en termes d’expérience client il choisira ses robots en conséquence voire les abandonnera si l’ambition est trop élevée par rapport à leurs capacités. Ensuite parce que la frontière digital/physique est obsolète : j’ai affaire à un robot en ligne mais, pour longtemps, j’aurai des humains dans les magasins, dans mes avions, dans mon agence bancaire…justement parce qu’ils peuvent avoir une plus value à ces endroits là. Enfin parce personne ne fait de business avec une entreprise mais avec ses collaborateurs. Ils sont les ambassadeurs de leur entreprise, de leur marque, portent sa réputation que ce soit dans leurs activités professionnelles mais aussi personnelles.
Meme lorsque 90% du business sera porté par des robots on jugera une entreprise sur les faits, dires et comportements des 10% d’humains.
Le digital impose aux entreprises de réduire la distance entre le client, son besoin et ceux qui conçoivent et exécutent la réponse tout autant qu’il aide les entreprises à y parvenir.
Pour peu qu’elles veuillent changer.

Merci Bertrand

Pour ceux qui souhaitent lire le manifesto dans son intégralité c’est ici pour le français et l’anglais !

 

[Transformation Digitale] User adoption : « Mind the Gap »!


En fait, j’aurais dû intituler ce billet, attention aux marches, tant elles sont nombreuses !

frustrationDepuis quelques semaines, je participe à des conférences tournant autour des solutions, de leur potentiel et de leur mise en oeuvre.

En fait si les méthodes agiles sont au coeur des processus de développement et de mise en production de projets techniques réussis, ils sont insuffisant en tant que tel pour « booster » l’adoption par les utilisateurs.

Un des fossés – qu’il faut combler – se creuse inexorablement avec le temps entre des collaborateurs toujours plus agiles et connectés au travers des outils mobiles et une offre informatique d’entreprise parfois ressentie comme « vieillotte » et inadaptée (qui ne répond pas aux envies!).

Un autre fossé se creuse souvent entre les équipes techniques et les collaborateurs qui ne sont pas sur la même longueur d’onde et qui parfois ne se comprenne tout simplement pas !
Aujourd’hui, les projets – surtout collaboratifs et sociaux – doivent être « marketés » en interne et leur proposition de valeur doit être clairement exprimée – pour être bien comprise – par les utilisateurs.

La complexité technique n’est plus depuis longtemps signe de pertinence fonctionnelle et il est de la responsabilité des porteurs de projets de travailler à apporter de la simplicité dans les interfaces et les fonctionnalités quand bien même – et surtout si – elles servent des processus complexes.

Un projet social et collaboratif sans objectif(s) est un luxe inutile !
Un projet social et collaboratif dont personne ne perçoit la valeur pour soi (What’s In It for Me) est une perte de temps !
Un projet social et collaboratif dont on ne peut pas mesurer l’impact (dont l’adoption) est une gabegie !

Et selon vous ?

yOS Tour : une première étape de très haut niveau à Genève !


La première étape du yOS Tour 2015, opération soutenue notamment par Harmon.ie, EMS Conseils et SII services Suisse a largement tenu toutes ses promesses !

DSC_8426
Le programme donnait la part belle aux questions tenant à l’architecture qu’à celles liées à l’adoption ou plus globalement à ce qui peut contribuer à faire des projets des vrais succès au niveau de l’utilisation.

Au delà du cadre du yOS Tour,

yos_tour

les participants ont pu échanger et suivre les présentations déroulées par d’excellents conférenciers (pour la plupart MVP)

Les conférenciers de l’édition de Genève :

image

  • Claude Super (alias @Claude Super)
  • Mylène Dumon
  • Aurélien Prévot (alias @APrSpPro)
  • Benoît Jester (alias @SPAsipe et MVP SharePoint
  • Kevin TRELOHAN (alias @ktreholan MVP SharePoint)
  • Nabil Babaci (alias @NabilBABACI et MVP SharePoint)
  • Yoan Topenot (alias @YoanTopenot et MVP Office 365)
  • Gilles Pommier (alias @Gipisback et MVP Office 365)
  • Patrick Guimonet (alias @Patricg et MVP Office 365 & MS RD)
  • Sylvain Cortes (alias @SylvainCortes et MVP Identity & Access Management)
  • Joris Faure (alias @Faurejoris et MVP Identity & Access Management)
  • Serge Tremblay (Canada, alias @SergePoint et MVP SharePoint)
  • Julien Stroheker (Canada, alias @Ju_Stroh et MVP Azure)

ont su apporter une information de haut niveau aux participants sur les thèmes :

Adoption, gestion des habilitations dans SharePoint,  la gestion des fichiers volumineux et des grandes listes ou encore mettre en oeuvre des outils de BI à partir de SharePoint, mais également la démarche « user centric » des projets, questions de migration et retour d’expérience ont occupé les écrans le matin tandis qu’en début d’après-midi « Docteur » Serge Tremblay partageait avec nous les tips et astuces bien utiles pour devenir un champion, que Sylvain Cortes nous présentait l’expérience de la SNCf (gestion des plannings d’occupation des salles de réunion) et que Kevin Trelohan mettait en valeur l’usage de Drive avec un SP « on premise ».

Un échange dynamique a clôturé cette journée riche et bien sympathique au IATA Conference Center de Genève.

Le pari d’organiser des tables rondes où les participants se rencontrent réellement et peuvent échanger directement avec leurs homologues sur leurs problématiques et leurs succès a été largement réussi et les supports sont à disposition des participants à cette édition.

Merci à tous et vivement la prochaine édition !

Social Business, pas besoin de vous mettre trop la pression !


keep-calm-and-go-digital-67S’il est bien un domaine dans lequel il n’y a pas besoin de se « mettre la pression » c’est bien le social business !

Pourquoi ?

En premier lieu, parce que personne ne vous attend et que le monde des affaires continuera à fonctionner avec ou sans vous.

Ensuite, parce qu’une stratégie – pour autant que vous en ayez une – qui implique stress et précipitation est, à coup sûr, contre productive pour tirer le meilleur parti d’une évolution de votre modèle d’affaires.

Clients et employés sont les deux piliers de votre entreprise car à eux deux ils permettent à votre proposition de valeur d’exister et de générer des revenus.
Hors, ce sont les mêmes qui supportent de moins en moins la pression que vous pourriez être tenté d’instaurer dans vos relations avec eux.

Côté client, tout le monde s’accorde à constater qu’il est difficile de « mettre la pression » à moins d’accepter d’abord de la subir, par exemple en proposant des rabais de prix significatifs !

En fait, sur ce point, c’est plutôt le client qui « tient le manche » et il faut bien le connaître pour mieux le comprendre et l’amener à acheter.

pressure2Côté employé(es), tout ou presque est permis dans l’esprit, voire la pratique, de certains managers !!!
On mesure au quotidien les dégâts de ce type d’approche dans laquelle on confond systématiquement et sans complexe

  • émulation avec harcèlement,
  • incitation avec oukase,
  • compétition avec terreur !

Mais, la non plus, cela ne fonctionne pas toujours très bien et les résultats ne sont pas au rendez-vous !

J’ai croisé il y a quelques années un manager (VIP Sales) qui très doctement m’avait expliqué un jour que sa technique de management consistait à se faire « détester » par les membres de son équipe, ce en quoi il était effectivement arrivé au delà de ses objectifs!
Et cette technique, qu’il avait emprunté au monde du hockey sur glace et paraît-il à une équipe nord américaine, trouvait son efficacité dans le simple fait que cette « haine » du chef allait créer un lien très fort entre les membres de l’équipe.
Je n’avais pas de doute quant à l’appréciation que feraient les N-1 et N-2 de leur manager mais pour autant je ne voyais pas bien où résidait l’efficacité de son approche managériale.
En fait, m’expliqua-t-il, les collaborateurs des équipes qu’il avait en responsabilité auraient « in fine » à coeur de répondre à la pression (voire au harcèlement) en démontrant – au travers de résultats (ventes) exceptionnels – combien ils étaient meilleurs et plus forts que leur « chef » !
In fine, l’ambiance est devenue très (trop) tendue, les top scorers ont cherché ailleurs (et ils ont trouvé), les résultats n’ont pas progressé (au contraire) et il a été remercié !

Ce bilan peu glorieux, résultat d’un management « primaire », voire pathétique tellement l’approche est simpliste, montre à quel point il n’y a pas de raison de se mettre trop de pression.

L’entreprise de demain construira sa réussite par le respect des individus dans leur rôle (clients, partenaires, employés) et la mise en oeuvre de relations claires, objectives et porteuses de valeur pour tous.

La pression en fonctionne pas et aujourd’hui les réseaux omniprésents permettent à tous à chacun de s’en échapper par des « manoeuvres de contournements » aussi faciles à mettre en oeuvre que difficile à repérer au quotidien pour les « petits chefs » !

Et comme a coutume de le dire Pascal Hottinger – Directeur Nespresso Suisse :

Quand on a la pression, il vaut aller en boire une !

Et selon vous ?

Quelle idéologie derrière le social business ?


La question peut vous sembler bizarre, déplacée, voire grotesque !
Mais, elle vaut, à mon avis, d’être débattue.

En effet, depuis quelques années nous sommes plusieurs ici et là (principalement dans les économies dites développées ou en bonne voie de l’être) à discuter, tenter de comprendre, voir promouvoir le « social business » !

Mais sommes-tous sur la « même longueur d’onde »? Parlons-nous de la même chose?

Pas si sur !

Et c’est bien pour cela que je pose la question de l’idéologie !
Si on en croit Wikipédia :

Une idéologie est un système prédéfini d’idées, appelées aussi catégories, à partir desquelles la réalité est analysée, par opposition à une connaissance intuitive de la réalité sensible perçue. Une idéologie est souvent la dimension culturelle d’une institution sociale ou d’un système de pouvoir. Une idéologie est typiquement imposée d’autorité, par un endoctrinement (enseignement) ou de façon imperceptible dans la vie courante (famille, media). Une idéologie dominante est diffuse et omniprésente, mais généralement invisible pour celui qui la partage du fait même qu’elle fonde la façon de voir le monde.

Et si le forcing fait par les éditeurs n’était, au-delà d’une tentative de rafraîchir le marketing des solutions collaboratives, qu’une illustration de l’idéologie dominante qui promeut le partage  et l’intelligence collective ?

fuite-d-ideologie-3En fait, une des caractéristiques intrinsèques de l’idéologie c’est qu’il n’est nul besoin de mesure dans les faits !
Et de ce point de vue, il y a des idéologues du social business partout, chez les éditeurs, les consultants, les chefs de projets et même les utilisateurs.

Si le « social business » ne bénéficie pas des supports escomptés ou mérités, c’est peut-être parce que ces initiatives sont lancées comme des « évidences » (idéologie) et qu’il est difficile d’en percevoir les bénéfices probables.

L’idéologie « social business » n’a pas besoin de stratégie d’influence et c’est probablement pourquoi elle semble échouer dans la plupart des cas.
A l’image de ce qui se passe au quotidien dans les (nos) réseaux, l’efficacité passe par une approche pragmatique (pas dogmatique) et simple (pas guidée par le technique).

Notre vision de l’entreprise de demain et de sa légitimité pour les différents acteurs (clients, partenaires, employés) passe par une évolution vers des processus plus ou moins décentralisés quand ils sont efficients ou encore plus diffus selon les objectifs à atteindre.

La difficulté intrinsèque à la mise en oeuvre de ce type de stratégies tient au fait qu’elle est en complète rupture avec l’idéologie de l’entreprise !

Qu’il y ait ou pas une idéologie « social business » est une question à ne pas sous estimer d’autant plus que si elle existe, elle se trouve en opposition avec les idéologies dominantes pour ce qui est des entreprises en général et du management en particulier.

Reste à tous ceux dont l’esprit est guidé par l’efficacité, la pertinence et non les querelles de chapelle à privilégier l’agnosticisme, mais pour le faire faut-il encore être objectif et avisé !

Selon vous ?

Swallow : la risposte de l’UE à Facebook !


Et ce sera Martin pour les français !

Pour contrer l’impérialisme américain dans l’économie numérique, l’Union Européenne souhaiterait lancer une application du type Facebook, mais en beaucoup mieux dont l’usage serait réservé aux citoyens européens.
Selon certains sources, ce projet baptisée Swallow (car c’est bien connu, elle ne fait pas le printemps) répondrait au nom de Martin pour les français (spécificité culturelle oblige !).

A moins que tout cela ne tombe à l’eau dès demain !