L’ubérisation : fléau des entreprises ou des Directions Générales ?


Ce billet a été rédigé à “4 mains” avec Franck La Pinta et publié par FacteurH dans son édition en ligne de juin 2015

Un fossé semble se creuser entre les collaborateurs et certaines Directions Générales. Aujourd’hui, le discours historique sur la lutte des classes semble dépassé avec la fin de l’industrie, l’émergence de l’économie numérique et les travailleurs du savoir. Une preuve en serait la désaffection des salariés pour les syndicats, confirmée année après année par les chiffres toujours plus mauvais de représentativité. Mais dans le même temps, il n’y a jamais eu autant de réflexions, de livres, de colloques, sur les nouvelles formes d’entreprise et un management à réinventer. On est ainsi passé très (trop ?) vite de réflexions sur l’entreprise 2.0, puis sur l’entreprise collaborative et aujourd’hui l’entreprise se doit d’être “libérée”. Il convient de rester lucide sur ces modes de concepts à vocation mercantile, qui donnent l’illusion de redécouvrir le lien direct entre bien-être des collaborateurs et la performance de l’entreprise. Il convient surtout d’y voir une preuve de l’urgence de réinventer un modèle d’entreprise qui a finalement peu évolué dans sa philosophie fondée depuis le 19 ème siècle sur l’usine. Le modèle actuel ne correspond plus ni aux usages du marché, ni aux attentes des collaborateurs, ni aux contraintes de la nouvelle économie numérique. Pour reprendre un autre buzz word du moment, “l’ubérisation” des entreprises vient peut-être moins de l’arrivée de nouveaux acteurs « pure player » que du décalage entre les directions générales et la réalité de leur marché comme de celle de leur entreprise.

Que constate-t-on ?

pressure2Une certaine remise en cause des élites (scientifiques, journalistes, enseignants, médecins…), portée par le développement des réseaux sociaux, qui à la fois donnent accès à une masse d’informations alternative et non contrôlée, mais aussi désacralise les postures officielles, les situations de rente : il y a perte de légitimité pour certains et quand il s’agit des cadres de l’entreprise cela se traduit rapidement par le  désengagement ou une neutralité d’une majorité de collaborateurs (règle des 20 % désengagés /60 % neutres et /20% très motivés).

Si le travail reste un marqueur statutaire pour des raisons culturelles comme en Suisse ou en raison du chômage très présent comme en France, il est de plus en plus concurrencé par la vie sociale privée considérée comme espace d’épanouissement prioritaire !

Ainsi et sans porter de jugement, l’individualisation des comportements, que l’on retrouve dans les sphères politiques, sociales, religieuses, familiales, est également à l’origine d’un éloignement vis-à-vis de l’entreprise, aussi collectivité de pensées, de valeurs, et d’actions, qui est aujourd’hui appréciée comme une étape parmi d’autres dans un parcours professionnel.
La crise économique, mais aussi la financiarisation de l’économie, sans compter la pression et le diktat des résultats trimestriels ou encore le poids des investisseurs (décalage entre résultats économiques des entreprises et sur-interprétation des marchés financiers) concourent à “dévaloriser” l’entreprise aux yeux de nombreux collaborateurs.
Considérée comme “sans foi, ni loi”, elle incarne un capitalisme opportuniste, brutal, très éloigné des valeurs que beaucoup aspirent à défendre et partager.

Cette absence de vision quant à leur propre évolution est aujourd’hui plus que jamais flagrante :  ainsi selon l’Observatoire des RH et de la e-transformation, 55% d’entre elles ont un rôle « réservé », soit passif et observateur, alors que seulement 30% des entreprises se considèrent comme engagées dans la transformation digitale.

Qu’est-ce qui aggrave ce fossé ?

Certains affirment que nous entrons dans une phase de transition vers une “économie de la demande” ! Cette évolution est liée à une conjonction opportuniste entre la disponibilité des outils, de nouvelles envies et la “robotisation” de la relation client dans les secteurs traditionnels de l’économie.

Du point de vue du “comportement client” il n’y a pas de différence majeure, mais là où certains y voient un modèle adaptable dans l’entreprise, les autres n’y trouvent que désordre et risques.
La rupture est peut-être générationnelle et il semble que, de ce point de vue, les différences se font surtout sentir dans l’appréhension de son futur, de son devenir : là où les plus expérimentés ont souvent vu dans leur vie professionnelle un accomplissement “programmé”, les plus jeunes peinent à se projeter dans un futur trop incertain.

Du point de vue de l’appétit pour les technologies, rien ne vient confirmer une prédisposition ou un intérêt particulier des uns ou des autres. La plupart subissent les projets technologiques, mais il est intéressant de noter que certains de ces projets obligent à une plus grande diffusion de l’information. Ainsi,ces nouvelles technologies permettent à une pratique plus vertueuse (transparence, ouverture) de faire jour également dans l’entreprise, ce qui est très perturbant pour des directions générales souvent coutumes de la rétention d’information ou de la diffusion de cette même information dans un seul sens : la cascade descendante.

Aujourd’hui, les collaborateurs, tout comme les citoyens, tracent les discours et les promesses dans les faits, ce qui parfois met les dirigeants dans des positions difficiles du point de vue de leur crédibilité.

Mais, et c’est peut-être le point le plus important, les technico-managers (promu du fait de l’ancienneté, de leur maîtrise des techniques professionnelles, ou de leurs résultats par exemple) souffrent souvent d’un manque de compétences nécessaires pour assumer des fonctions dirigeantes, ou simplement d’encadrement, d’animation. Ils n’ont pour la plupart aucun leadership et leur position – entre le marteau et l’enclume – n’est trop souvent que celle du passeur de relais (pression, information, mauvaises nouvelles) et de fusible !

Difficile pour ces dirigeants de conserver une légitimité aux yeux d’employés pour qui la transformation doit aller vite et qui ne comprennent pas l’inertie, ni le contexte, donc les contraintes techniques et opérationnelles de l’entreprise.

Quelles peuvent en être les conséquences, les risques ?

C’est l’entreprise qui est, le plus, exposée : elle ajoute à la difficulté de son environnement concurrentiel une source de dysfonctionnements internes. Les employés se découragent vite quand ils doivent travailler avec des supérieurs qu’ils ressentent comme trop éloignés de leurs préoccupations, qu’ils considèrent parfois comme des freins ou qui ne disposent tout simplement pas des leviers pour assurer leur rôle de manager (augmentations de salaire, répartition des bonus, attribution des formations). Notons au passage que cette perte de pouvoir des managers est souvent plébiscitée par les syndicats qui, dans leur volonté d’éviter des traitements individuels, à leurs yeux nécessairement inégalitaires entre collaborateurs, privilégient des approches collectives. La fluidité nécessaire aux rouages de l’organisation devient parfois une denrée plus rare et nombreux sont les chemins de contournement des processus et parfois des hiérarchies qui sont empruntés par les employés.

En fait, le fossé, s’il se creuse, tient souvent au fait que l’employé ne comprend pas bien pourquoi ce qui lui est si facile à faire dans le monde numérique pour son quotidien privé devient difficile, voire impossible dans l’entreprise !

Comment justifier de procédures héritées de l’ére industrielle dans une l’époque de la demande ?
Aujourd’hui, le conservatisme des uns et l’impétuosité de quelques autres fragilisent l’entreprise en ouvrant des brèches dans lesquelles la masse silencieuse ne tardera pas à s’engouffrer, ne serait-ce que par pur opportunisme.

Comment y remédier ?

keep-calm-and-think-digital-55Ne regardons pas le bon sens populaire avec dédain : “Ne fait pas à autrui ce que tu ne voudrais pas qu’il te fasse” nous dit le proverbe. Ce premier conseil, correctement appliqué dans les entreprises, résoudrait un nombre conséquent de problèmes. L’exemplarité est à n’en pas douter le premier conseil à prodiguer pour réconcilier collaborateurs et Directions Générales.

Chaque entreprise peut trouver le chemin qui lui est propre, celui qui sert au mieux sa stratégie et qui permet de consolider un groupe humain à la réalisation de ses objectifs. Mais cela suppose que l’entreprise soit capable de se projeter dans un futur plus ou moins proche en déclinant sa vision. La communication de la vision et de la stratégie qui la supporte sont les premiers pas d’une démarche vertueuse. La transparence, notamment dans la réalisation (ou pas) des objectifs est indispensable, mais cela n’est pas suffisant.
Si les managers restent dans une approche “top down”, le fossé ne fera que grandir, il faut donc changer et privilégier la pédagogie, le contact direct, l’écoute et l’humilité.

Il ne s’agit pas de mettre à plat les hiérarchies si elles sont efficaces, il s’agit plutôt de les contourner quand elles ne servent à rien. Et de ce point de vue, tout est possible (ou presque) et les initiatives qui font le succès (au moins d’estime) de plate-formes collaboratives sont également des opportunités pour les entreprises.

Mais, ces approches nouvelles ne peuvent réussir qu’au travers d’un cadre de gouvernance clair et transparent et une démarche “positive” d’évaluation, de gestion des carrières et d’accompagnement des collaborateurs, comme des managers de proximité.

L’ubérisation, loin d’effrayer les directions générales, est peut-être un coupable idéal, un moyen de les maintenir dans une forme d’autisme, qui consiste à reporter la responsabilité de leurs difficultés sur des acteurs nouveaux ou sur un cadre juridique obsolète, évitant ainsi une remise en cause de leur modèle managérial, de leur organisation, de leur culture.

Sans vision numérique, l’économie suisse peut-elle toujours gagner ?


Dans les médias et colloques, on loue – à juste titre – l’excellence de l’économie suisse : qualité de la main d’oeuvre, innovation, rigueur budgétaire, stabilité politique, culture du travail, faible taux de chômage, etc.

Pour autant, au pays de Heidi comme ailleurs, rien n’est acquis et les fondations de la prospérité de demain restent à construire ou au moins à être consolidées.
Hors, contrairement à ce qu’on pourrait attendre, c’est presque toute l’économie suisse qui aujourd’hui semble figée autour de débats monétaires et de contrôle des heures de travail !

Il est étonnant de constater, dans un pays où la pratique libérale ne se discute pas, que l’absence de protection contre des variations monétaires – fussent-elles importantes – génère tant de débats alors que les réponses – en terme de compétitivité des entreprises – sont à chercher ailleurs et que le numérique peut représenter pour beaucoup des pistes intéressantes.

Il n’y a pas de secteur économique qui échappe à ce constat et quand bien même les entreprises exportatrices seraient plus « poussées » vers l’innovation et la conquête du monde numérique, on ne peut que constater qu’elles évoluent discrètement et probablement lentement.

Xavier Comtesse sur son blog ne cesse de mettre en perspective le manque de vision du secteur de l’horlogerie qui n’arrive visiblement pas à tirer toutes les leçons de la crise des années 1970 !

Mais il y a également le secteur des banques qui doit faire face à l’arrivée des fintech sans parler des autres acteurs de la réussite économique de la Suisse.

En fait, on trouve, de ce côté du Léman, les mêmes réflexes qu’ailleurs : 5 dénis (un par étape) face à la transformation d’une filière économique :

  • phase 1 « irruption numérique » > déni 1 : « nous ne sommes pas concernés« 
  • phase 2 « éveil de la multitude » > déni 2 : « nous le faisons déjà »
  • phase 3 « rapport de force » > déni 3 : « allons voir les autorités »
  • phase 4 « arrivée des géants » > déni 4 : « achetons notre principal concurrent »
  • phase 5 « remontée de la chaîne » > déni 5 : « on aura toujours besoin de nous »

5etapesdeni

Derrière ces constats qui sont devenus presque des cas d’écoles tellement ils sont représentatifs de la réalité en Suisse et ailleurs, que voit-on dans les entreprises ?

Sans participer aux séances des comités exécutifs des entreprises, pas plus qu’à celles des comités directeurs des associations faîtières des branches ou encore des organisations consulaires du type Chambre de commerce, il n’est pas difficile de remarquer une impréparation globale et quasi générale à l’économie numérique !

Les signes sont partout et ce n’est pas l’existence d’une page Facebook ou Linkedin, ni la généralisation des tablettes pour la C suite qui peuvent les masquer !

En ce qui me concerne, je mettrai en exergue l’incohérence des systèmes d’information construit au jour le jour et selon les envies (besoins?) et connaissances de dirigeants peu ou pas formés à la gestion de l’information.
Il en résulte des systèmes sans réelle gouvernance (peu ou jamais formalisée), donc souvent sans unité, avec peu d ‘interopérabilité entre les applications, une juxtaposition de silos techniques censés traiter des informations, une absence de vision :

  • Pas ou peu de vue système,
  • Multiples langages et « framework »
  • Validation de la fonctionnalité au lieu de la valeur de l’usage
  • Etanchéité des silos applicatifs
  • Informatique de gestion pas de contribution,
  • etc,

Il y a aussi, et ce n’est pas étonnant, le retard important pris par la majorité des entreprises, les administrations et bien sur les organes que je citais plus haut, dans la dématérialisation qui est une des étapes nécessaires de l’évolution vers un modèle adapté à l’économie numérique.

L’employé suisse dont on vante l’engagement (discipline?), la précision et la capacité de travail n’est pas le plus productif si on en juge par les données statistiques publiées par l’OCDE :

Productivité horaire

il y a certainement plusieurs raisons, mais il ne faudrait pas sous estimer le temps passé à « bidouiller » avec des logiciels mal ou plus adaptés du tout aux besoins des utilisateurs qui sont contraints à mettre en oeuvre des stratégies et des pratiques complexes pour arriver à produire les résultats escomptés.

Le système d’information est un support d’une meilleure productivité et nul doute que de nombreux employés en Suisse gagneraient en temps, en efficacité et en stress, à disposer d’outils fiables interconnectés et organisés autour d’une vision commune de ce qui est vraiment utile au quotidien !

Ce sont des facteurs essentiels pour déterminer la stratégie qui conduira l’entreprise dans son évolution avec les employés dont les départements des ressources humaines ont la responsabilité de la gestion.
De ce côté, en Suisse les entreprises et les organisations ne font pas dans l’excellence si on en juge par les témoignages objets d’un  sujet diffusé récemment sur la RTS.

Il semble que le consensus se fasse autour d’un immobilisme guidé par un conservatisme bien ancré et probablement une crainte liée à une méconnaissance de ce que peut représenter le futur numérique et une difficulté à s’y projeter.

Les entreprises et organisations donnent l’impression de s’accrocher à une logique interne de reporting, à un management de « sous officier », à une vision de l’innovation exclusivement technique et aux vertus du secret et de l’excellence, alors que l’environnement économique valorise aujourd’hui :

  • l’open source,
  • la collaboration (crowd),
  • le droit à l’erreur,
  • le flux (vs le stock),
  • etc.

Horlogerie, banques et finances, trading, machines-outils, agro business, presse, tourisme, administration ont tous besoin de se remettre en cause (et ce n’est pas nouveau) dans un monde plus global pour apporter des réponses locales et pertinentes à leur volonté de pérennité en termes de performance économique et sociale.

Il n’y a pas que des classements dans lesquels l’économie suisse caracole aux premières places, ainsi dans le classement des entreprises les plus innovantes selon Forbes il faut aller à la place 61 pour trouver Geberit tandis qu’aucune marque ou entreprise helvétique ne figure dans le tableau des « 50 smarters companies » dressé par le MIT !

50 smarters companies (MIT)

Il faut également un environnement réglementaire favorable et de ce point de vue, il semble aussi que la Suisse n’avance pas sur la meilleure voie, selon les informations publiées par Economie Suisse.

Enfin, la Suisse et ses entrepreneur et/ou représentants d’organisations civiles ou politiques disposent de nombreux atouts est avantages qu’il serait dommage de galvauder par peur d’affronter son avenir !

pays-peuple-et-politique_plakat

 

L’immaturité numérique, trop grave ?


Ce n’est pas encore la panique, mais cela pourrait vite y ressembler !

Il ne suffit pas d’appartenir à la très fameuse génération Y, ni d’utiliser le langage SMS à tort et à travers, ni de tenter de tout faire côté boulot à partir de sa tablette et d’un « share » gratuit pour avoir une maturité numérique suffisante !

Il en est de même pour les entreprises dont certaines pourraient rapidement en pâtir. Comme le souligne McKinsey dans un billet au titre non équivoque « Raising your Digital Quotient » il s’agit pour les entreprises de bâtir l’organisation et la culture qui saura mettre en oeuvre avec succès la meilleure stratégie pour elle et ne pas se contenter de « copier » les autres !

Basé sur l’exploitation des données liées au DQ (un indice composé de 18 critères) récoltées auprès de 150 entreprises dans le monde, Mc Kinsey constate :

Assessing Digital Quotient

Les résultats de cette étude ont permis aux auteurs de l’article de dégager quatre leçons essentielles pour les entreprises existantes.

  • Tout d’abord, la stratégie est clef !
    Les entreprises qui peuvent fonctionner comme des perturbateurs à l’échelle mondiale, telles que Spotify, Square et Uber-sont peu nombreuses. Plus rares encore sont les « façonneurs » d’écosystème qui fixent des normes de facto et dirigent des points de contrôle universels créés par des plateformes numériques sans cesse grandissantes.
    95 à 99 % des entreprises existantes doivent choisir un chemin différent, non pas en se contentant de « numériser » à la marge leur business traditionnel mais en s’engageant de tout coeur dans une stratégie claire.
  • En second lieu, le succès dépendra de la capacité à investir dans les outils numériques pertinents qui sont bien alignés avec la stratégie et à le faire à grande échelle.
    Les bons outils sont ceux qui vous aideront à garder la relation avec vos clients que la numérisation transforme dans la façon dont ils considèrent la recherche et les produits et services, dont ils interagissent et  dont ils prennent les décisions d’achats en tant que consommateur numérique.
  • Les capacités techniques tels que l’analyse de données (big data), la gestion de contenu numérique et l’optimisation des moteurs de recherche sont cruciales pour réussir mais ils ne suffiront pas. Une culture forte ouverte et « adaptable » doit permettre de combler les manques de ces techniques.
  • Enfin, l’entreprise doit aligner sa structure organisationnelle, sa gestion des ressources humaines et le développement des talents, ses mécanismes de financement, ainsi que les indicateurs clés de performance (KPI) avec la stratégie numérique qu’elle a choisi.

Le chemin est singulier et vous pouvez vous inspirer du détail des conseils prodigués par McKinsey pour dessiner le votre.

Et s’il suffisait d’une image pour se convaincre du retard accumulé dans la transformation numérique par les entreprises « souveraines » qui composent l’indice de la bourse de Paris, la voici !

Vous noterez au passage que c’est un sujet qui occupe visiblement moins les COMEX et autres organes de direction des entreprises que les sans parler des journaux et autres blogs sans parler des diners en viller en ville :-)

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Innovation, collaboration : pourquoi si peu de Fablabs en Suisse ?


L’innovation en Suisse, c’est presque « une religion » à croire les nombreux classements et les non moins fréquentes déclarations des milieux économiques et académiques.

La collaboration est probablement un peu moins présente dans les gènes qu’ailleurs car ici on a encore le culte du secret et la protection des recettes « maison » qui font le succès économique d’une partie des entreprises suisses est un atavisme réel chez les artisans et les industriels.

Mais, la Suisse, c’est avant tout un pays de « makers », de bricoleurs de génie, d’inventeurs de talents motivés par la quête de l’excellence et un pragmatisme bien ancré.

Aujourd’hui, nous sommes ici, comme ailleurs, challengé au quotidien dans nos modèles d’affaires et dans nos produits ou nos services.
Nous sommes également à la recherche de relais de croissance pour des économies locales très dépendantes du tourisme qui sont aujourd’hui très « chahutées » par les conséquences des politiques monétaires.

Dans ce contexte, non seulement la transition numérique se fait en Suisse à une vitesse très lente, que ce soit dans l’administration ou dans l’évolution des entreprises privées, mais en plus le pays semble hermétique à des pratiques qui ailleurs font sens et donnent des résultats.

Je ne sais pas si l’initiative #SwissDigitalAgenda lancée par des membres des sphères politiques et académiques peut bousculer un peu les choses et accélérer le rythme.

Au delà de ces grande manoeuvres, il reste toujours des initiatives locales qui pourraient être mises rapidement en oeuvre, autour de structures telles que les Fablabs, pour réveiller et « booster » l’innovation dans les cantons  tels le Jura, le Valais pour n’en citer que deux.

Fablab, c'est quoi?

En Suisse, l’apprentissage fait partie du cursus de beaucoup d’employés et la confiance dans le savoir-faire des petites et moyennes entreprises est importante.

Pourquoi ne pas en profiter pour créer

  • des pôles d’excellence dans la formation,
  • des espaces d’innovation
  • des lieux de production « relocalisée »

au service de l’économie des villages, des petites et moyennes villes de Suisse ?

  • Dans un pays ou l’initiative individuelle est largement valorisée (et à juste titre), suffirait-il de mettre un peu de collaboration pour que ces espaces deviennent de réelles opportunités de développement économiques locales ?
  • Dans une économie ou le partage (crowd, marketplace) et les « nouveaux outils » (impression 3D), n’y-a-t’il pas une réelle opportunité à saisir pour recréer du lien social local et rentable d’un point de vue économique ?
  • Enfin, dans un monde économique ou l’innovation est clef, des pratiques simples et compréhensibles ne sont-elles pas aussi à la source des bonnes idées qui feront le succès de demain au niveau local mais aussi global ?

Pour en reparler :-)

En attendant la liste officielle des Fablabs en Suisse, selon la Swiss Fab Fondation (un site non remis à jour depuis plusieurs mois !) :
Fab Lab Bern, http://fablab-bern.ch
Fab Lab Chêne 20 / Renens, http://www.fablab-chene20.ch
Fab Lab Fribourg, http://fablab-fribourg.ch/
Fab Lab La Côte, http://www.fablab-lacote.ch
Fab Lab Lugano, http://fablab.supsi.ch/
Fab Lab Luzern, http://luzern.fablab.ch
Fab Lab Neuchatel, http://neuch.fablab.ch
Fab Lab Winti, http://www.fablabwinti.ch/
Fab Lab Zürich, http://zurich.fablab.ch

Production, distribution, la Révolution ? 


Le gros (grand) mot est jeté sur la table et puis zut, en voilà un deuxième : CROWD !

J’ai eu l’occasion cette semaine de suivre une présentation de Ganaël Bascoul de Soon Soon Soon qui était particulièrement intéressante :

Dans la foulée je rencontrais Nicolas Bard – ICI Montreuil – co fondateur du plus grand FabLab existant actuellement en France !

Découvrez l’histoire et la vision de cette initiative :

Il y a quelques semaines, je publiais un billet à propos de l’économie de la demande dans lequel j’écrivais notamment :

Demain, c’est peut-être également l’industrie qui va devoir « négocier » avec des opérateurs d’un nouveau type !

Comme souvent, ce sont les innovations technologiques qui permettent à de nouveaux modèles de se développer avec succès et s’il en est une qui va probablement provoquer de nombreux bouleversement c’est l’impression 3D !

Et voilà que j’entends, conjugués au présent et avec conviction, les mots:  innovation, création et production dans un esprit de proximité et de valorisation des liens et des communautés !

CROWDINNOVATIONCe billet est le premier d’une série que j’espère riche et pertinente autour des nouveaux modèles d’innovation et de production (fablabs notamment) qui pourraient révolutionner les pratiques industrielles, artisanales et commerciales de ces prochaines années.

Mon objectif est au travers des rencontres, des interviews et des publications qui vont suivre d’illustrer, d’un point de vue pratique les perspectives économiques, sociales, voire urbaine qu’ouvrent ces nouveaux modèles de réflexion et de création partagée.

Loin des discours et des présentations des « experts », il y a, sur le terrain, des hommes et des femmes, des responsables et des employés, des commerçants et des clients, qui mettent en commun des contenus, des informations pour mieux faire et apporter des réponses plus pertinentes à tout point de vue (pour ceux qui s’intéressent à des démarches écologiques au quotidien, allez jeter un oeil au projet LIGER mis en oeuvre par la municipalité de Locminé).

Issue de la scène « ouverte », cette proposition (au sens le plus large) s’appuie sur le crowd …. sourcing, making, funding, l’utilisation des market places … bref de la collaboration en pratique et valorisée par des résultats tangibles pour tous !

A très vite pour la suite ….

Et si vous avez une expérience que vous souhaitez partager, laissez moi des infos ci-après :

Transformation Digitale: Au bord de la crise de nerfs !


A force de billets, d’interview, de conférences, tout le monde (ou presque) n’en peut plus !

crisedenerfLa pression imposée par des contingents d’articles, de points de vue et de tables rondes autour de la transformation digitale est presque insupportable !

Il n’est pas une journée sans qu’un expert, un gourou, un digital « jenesaisquoi », ne s’autorise à se poser en donneur de leçons des bonnes pratiques et des meilleurs résultats.

En fait, il est assez surprenant, parfois drôle, de lire des billets ou d’écouter certaines interviews qui ne portent pas autrement à conséquence si ce n’est que le nombre les rend insupportables tant il est vrai que comme toujours dans le monde de la communication et encore plus dans le numérique, l’intensité du volume d’émission n’est pas représentatif de la qualité du message !

Aujourd’hui, nous somme entrés dans une phase ou la communication fait la « réclame » de la transformation digitale, ou les gourous ubérisent à toute vitesse et ou le client est une expérience …. je plaisante bien sûr !

Tous les gros mots sont autorisés et en particulier – digital, ubériser, collaborative, expérience – que vous pouvez placer dans l’ordre que vous voulez dans un exercice de style parfaitement réussi.

La transformation digitale vue par la presse dite économique (grand public), c’est un peu ce qu’était – sans la truculence des personnages – la Cuisine des Mousquetaires avec Maïté à la gastronomie française : une proposition parfois alléchante, toujours difficile à suivre donc à réaliser et dans laquelle le résultat est tout sauf garanti !

On va donc laisser les « marketers » de la transformation digitale tenter de faire du business avec leur communication et continuer à travailler au quotidien avec des entreprises qui souhaitent aller de l’avant en capitalisant sur leurs atouts et notamment leur savoir-faire pour adapter leur modèle d’affaires.

Pour le reste, n’oubliez pas que c’est vous qui décidez de vos objectifs, de votre stratégie et des éléments de mesure !
La « dictature » du digital n’est qu’un feu de paille et très vite disparaîtront avec lui les pseudos pratiques vertueuses et les conseils inadaptés et inutiles, mais je reconnais que pour le moment c’est un peu lourd !

En attendant, vous pouvez lire cet excellent billet de @fcharles dans lequel vous pourriez découvrir des réalisations bien plus prometteuses que les banalités répétées en ligne à longueur de journée !
Le numérique demande une nouvelle vision des choses

[Enquête]Intranet et stratégie numérique : agitation et zéro vision !


Après l’excellent travail présenté par The Community Roundtable semaine dernière, c’est au tout d’Arctus de publier les résultats de son enquête annuelle sur le thème Intranet et stratégie numérique.

Disponible gracieusement en téléchargement, ce dont nous les remercions,  ce travail s’attache à comprendre les évolutions – côté entreprise – autour de quatre thèmes :

  • Information et communication
  • Collaboration
  • Réseau social d’entreprise et fonctions sociales
  • Stratégie numérique

Côté communication, l’intranet c’est d’abord et toujours de la News, principalement proposée par la Com et les RH au travers de plateformes telles SharePoint ou Jalios.

contenus_intranet_2015

Plateforme_intranet-2015

Notons aussi le poids de la vidé toujours plus présente ainsi que les progrès en terme de gouvernance au sujet de la contribution tandis que pour le reste la situation reste inchangée.

On est encore loin de la digital workplace dont beaucoup parlent mais que – visiblement – peu s’attachent à mettre en oeuvre !

La collaboration – autre thème très tendance – reste principalement axée autour de l’existence de l’annuaire (profils riches) et des atouts des outils de recherche dans une évolution très sage et un déploiement principalement fait à partir de SharePoint.

 

Collaboration_obs_2015

Pour ma part, je retiendrai l’émergence de deux nouveaux types de « communautés » ou d’espaces collaboratifs : les espaces métiers et les communautés d’équipes !

Par contre, il est consternant de lire que la plupart des espaces collaboratifs sondes espaces fermés (66%) pour des raisons de confidentialité !
La confidentialité devient l’alibi pour reproduire les silos organisationnels !!!
Preuve, s’il en est du manque de maturité et de vision de la plupart des managers en charge de ce type d’initiatives dans les entreprises !

Les RSE continuent leur « bonhomme de chemin » et les fonctions sociales mises à disposition sont dans la plupart des cas le minimum requis, à savoir :  évaluation, suivi, recommendation voire parfois commentaire !

La seule « bonne nouvelle » sur le sujet est la présence de plus en plus importante des « community managers ».
Pour le reste, il semblerait que le réseau social ne soit considéré comme beaucoup que comme un « add-on » de l’intranet, sans objectif précis et on comprend ainsi mieux que les employés aient du mal à comprendre – pour eux – la valeur de ce « machin » !

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Enfin, côté stratégie numérique, le constat est très inquiétant !

Face à une quasi absence de vision stratégique de l’entreprise dans le numérique et à une pression (venant de la c suite notamment), les projets sont lancés n’importe comment, en pleine fébrilité !

A croire que leurs initiateurs ne comprennent les opportunités et les contraintes de ce type d’outils !

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On ne s’embête plus, ou moins en tout cas, de faire un travail de réflexion !
Les projets semblent guidés par un besoin compulsif de montrer que l’on fait quelque chose : c’est magique ! ou presque
Difficile de s’étonner de ce que l’on voit couramment dans les entreprises : déficit d’adoption des espaces collaboratifs, défiance vis à vis des solutions « sociales » et désengagement de bon nombre d’employés !

Tous les chiffres et graphiques à découvrir dans l’étude de l’Observatoire de l’intranet et de la stratégie numérique.