Management : l’impossible mutation ?


Nous sommes de plus en plus nombreux à nous interroger quant à la capacité de "générations" de managers à évoluer en harmonie avec les mutations sociales, technologiques et "business" qui caractérisent l’époque actuelle.

Certains n’hésitent pas à publier des conseils pertinents et qui, à première lecture, tiennent du bon sens et c’est très bien.

Ainsi, récemment Alison Maitland publiait dans la version française de la Harvard Business Review "Cinq conseils pour en finir avec le management à l’ancienne", conseils largement inspirés par les travaux de recherche réalisés à l’occasion de la préparation de son livre "Future Work".

Le fossé se creuse pourtant entre les dirigeants qui se tournent vers la flexibilité offerte par le travail du futur et les entreprises qui peinent à se défaire des pratiques de travail rigides de l’ère industrielle, caractérisées par un temps et un lieu de travail fixes et un style de management fondé sur le contrôle (ou, tout du moins, l’illusion du contrôle).
Pour réussir la transition vers un modèle de travail du XXIe siècle, il faut avant tout reconnaître la nécessité de modifier la culture organisationnelle, les styles d’encadrement et les attitudes en matière de management. Vous aurez beau réaménager les espaces de travail et moderniser la technologie, la véritable clé du succès n’en restera pas moins le changement des comportements.

Regroupés sous l’acronyme TRUST (et ce n’est probablement pas un hasard), ces cinq conseils tiennent d’une vision pragmatique et respectueuse des individus : à priori la bonne recette pour une performance économique et sociale !

Pourtant, au quotidien les blocages sont nombreux et persistants.

A l’incroyable "immaturité" numérique d’un grand nombre de managers, vient trop souvent s’ajouter une incapacité à mettre en oeuvre des stratégies favorables à l’innovation.
La pérennité des entreprises passe par des relais de croissance bien plus que par des politiques d’économies à tous crins !
L’innovation est clef, mais elle n’est pas une pratique incantatoire, elle a besoin d’une vision et d’un "cadre" favorable pour exister et s’épanouir !

Scott Kisner a identifié "les 11 façons dont les grandes entreprises sapent l’innovation":

Quelque chose de bien réel se produit sous nos yeux : sachant qu’il devient moins cher et plus facile pour les start-up de renverser les acteurs existants avec de nouvelles offres, les grandes entreprises se rendent compte qu’elles ne peuvent plus se reposer sur leurs méthodes surannées pour cultiver et développer de nouveaux produits ou investir tant bien que mal dans de nouveaux marchés.
Or, dans la poursuite de nouvelles stratégies comme l’innovation ouverte, les hackathons, les placements en capital-risque ou bien la méthodologie « lean start-up », la masse lourdaude de la structure et de la culture de l’entreprise peut conduire à l’embourbement. Cela revient à s’enfoncer dans la jungle à la recherche d’El Dorado au volant d’un camping-car plein à craquer.

La structure pyramidale est au coeur de ces blocages que confortent des pratiques académiques parfois trop conservatrices.

La mutation du management est probablement impossible tant les résistances sont fortes !
Motivés par des considérations "personnelles" telles que la gestion du "plan de carrière" mais également l’incompréhension d’un environnement qui évolue très vite, ces comportements risquent de précipiter plus ou moins rapidement bon nombre d’entreprises vers des zones dangereuses (faillites, rachats ou disparition pure et simple).

Il est plus réaliste aujourd’hui de favoriser une évolution douce en accompagnant l’ensemble des collaborateurs et surtout les managers dans la mise en oeuvre d’une vision réaliste et attractive.

Et ce n’est pas un hasard si le S du TRUST d’Alison Maitland est Start at the top:

Le modèle de travail du futur implique de passer d’un management fondé sur le contrôle à un management fondé sur la confiance et de traiter les personnes comme des adultes. Ce changement ne pourra avoir lieu sans l’appui de la haute direction. L’engagement des hauts dirigeants est primordial : ils doivent être impliqués dans la mise en œuvre de ce nouveau modèle et parler de l’importance de concilier souplesse et équilibre. Si un bon nombre de dirigeants sont favorables à cette approche et l’appliquent peut-être déjà, ils ne réalisent généralement pas à quel point il est important d’en parler. En effet, le pouvoir du leadership est tel qu’il peut donner à d’autres la permission d’évoluer.

Par contre, si l’organigramme de votre entreprise ressemble au schéma ci-dessous, il est probablement trop tard mais vous avez le droit de rester optimiste :-)

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Social business : le mieux est parfois aussi l’ennemi du bien!


On  est très nombreux à avoir fait l’expérience d’interfaces applicatives dans lesquelles il est parfois difficile de trouver l’information ou pire la fonctionnalité dont on aurait besoin.

Avec le web 2.0 et les nombreuses formations en "usability" et autres sciences du comportement (Cognitique) des utilisateurs, on pouvait penser que le pire était derrière nous !
Hors, il semblerait que le mal se situe également ailleurs que dans l’interface !

Hier, je participais à une journée organisée par le Club des utilisateurs SharePoint de Suisse romande à Genève. Ce fut un excellent moment de convivialité et de discussion autour de présentations intéressantes (projets utilisateurs et bonnes pratiques).
Bien entendu, il ne peut pas y avoir de réunions de ce type de club sans invitation faite à l’éditeur afin qu’il précise ou dessine la "roadmap" du produit à moyen terme.
Chez Microsoft, on ne communique plus de roadmap, en tout cas pas à cette occasion.
Par contre, on se délecte d’un discours marketing qui offre l’opportunité de recenser tous les "buzzwords" du moment et qui en plus réussirait presque à faire passer des vessies pour des lanternes!

Hier, nous avons bien compris le virage "tout cloud" proposé par l’éditeur et on a tenté d’imaginer la pertinence des solutions proposées (si cela vous intéresse, vous trouverez facilement le détail de ces offres sur le site de Microsoft).
Au delà de ces déclaration bien huilées et appuyées par des slides (format 16/9) diffusées à partir d’une tablette Surface 2 et un projecteur qui ne supportait que la format 4/3, beaucoup de participants n’ont pu que constater la réalité de la "fracture" existante entre les outils en production et la vision de l’éditeur.

science-fiction-thinkstock-167172846-617x416Tout cela pour illustrer une fois de plus le manque de pragmatisme et ses conséquences désastreuses pour les équipes IT mais aussi pour les porteurs de projets numériques.
La pression qu’induit automatiquement ces annonces et ces présentations est inutile et contre productive !
Qu’un expert de l’entreprise numérique ou un spécialiste de l’IT dresse des perspectives en terme de besoins et de solutions pour demain, tout le monde dit BRAVO !
Que des responsables techniques et commerciaux viennent nous servir un avenir radieux au travers de solutions qu’ils décrivent (mais ne peuvent pas montrer en démo) tout en nous expliquant que les roadmaps sont confidentielles, c’est se moquer de leurs clients et des autres.

Les initiatives qui réussissent à faire évoluer l’entreprise dans le monde numérique sont celles qui sont adaptées, dont le déploiement est maitrisé, pour lesquelles les objectifs sont clairs et dans lesquelles la proposition de valeur est explicite !

A force de surenchère sur les versions et les fonctionnalités, les éditeurs sèment la confusion et le trouble.

écoute-clientHier, les démos n’ont pas bien fonctionné parce que la connection wi-fi était mauvaise et ce n’est pas une exception !
Les présentations n’étaient pas affichées d’une manière satisfaisante parce que le matériel n’était pas adapté !

Les clients n’ont entendu parler que "cloud" et encore "cloud" alors que l’on connaît la frilosité des entreprises suisses (et autres) à héberger leurs données dans des data centers aux Etats-Unis !

On en peut pas "rêver" d’une construction de l’entreprise de demain sans tenir compte de la réalité de ses contraintes, notamment en ce qui concerne son infrastructure de gestion de l’information et de communication.

Ce manque de pragmatisme est source d’incompréhension et de conflits entre les équipes techniques et les  tenants d’une évolution rapide. Le rôle des éditeurs est de les accompagner, sans trop en rajouter !

Hier, nous avons eu droit à une parfaite illustration de l’autosuffisance érigée en technique marketing et de la non écoute des clients.
Dommage pour les clients, mais aussi pour les organisateurs, qui méritaient mieux, plus simple, plus proche, plus pertinent car plus utile !

Transformation numérique : où en sommes-nous selon Brian Solis


Je vous propose de revenir sur le détail (et le webinar de présentation) des travaux conduits par Altimeter (Brian Solis) sur l’état de la transformation numérique et ses impacts tant du côté business que consommateur.

Quels sont les priorités selon les entreprises : Mieux connaître l’expérience utilisateur/consommateur.


Figure-2_400avec des priorités très concrètes au niveau des pratiques et des méthodes !

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Les principaux supporters de cette évolution sont – sans surprise – les CMO mais aussi les CEO (et c’est une bonne nouvelle!)
Figure-5_600Et les bénéfices sont bien réels  !
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Le webinar à suivre (en anglais)

Organisation : la faillite du système pyramidal


rivalitésOn lui a prêté tant de vertu qu’aujourd’hui certains ont encore du mal à en voir les limites.

En fait, il n’y a qu’un domaine dans lequel la hiérarchie a montré une certaine efficacité : l’organisation militaire !
Et ce n’est pas un hasard, le système pyramidal est construit sur un rapport de force dont les ressorts ont été tantôt le pouvoir, tantôt l’argent, tantôt l’opportunisme et souvent le tout à la fois.

La hiérarchie, telle qu’on la connaît, est essentiellement concentrée sur le contrôle des subordonnées et la "répression" des tentatives d’autonomie.
Elle ne supporte pas les écarts quand bien même ils seraient pertinents ; elle a pour objet sa propre permanence au détriment du reste.

Au niveau politique, rien ne va plus !
Crise économique, crise de régime, crise de légitimité, crise humanitaire, c’est selon le pays et ses représentants.
Et ainsi les équipes se remplacent, se succèdent et parfois se mélangent au gré des élections sans toutefois porter de véritables et salutaires changements depuis au moins deux décennies.

Il est un pays qui échappe pour le moment à cette désillusion collective, c’est la Suisse !
Non pas que la hiérarchie y soit absente au niveau politique, mais peut-être parce qu’elle est confrontée à un vrai "contre pouvoir", celui du peuple appelé à s’exprimer régulièrement sur des sujets et/ou des propositions portés par les partis politiques, les lobbys et autres "activistes".

Pour ce qui est des entreprises et plus généralement des organisations, le constat d’échec est probablement encore plus préoccupant.

Les "élites" économiques sont rompues aux rapports de force et aux alliances de connivence, elles "roulent" pour elles.

L’absence de "contre pouvoir" n’est pas un problème, si tant est que les règles sont claires et que la transparence est de mise.

Mais, il ne faut pas rêver  !

Le pouvoir économique et bien entendu les dirigeants d’entreprise sont au coeur d’un paradoxe : trouver des relais de croissance pour conserver les rênes du pouvoir.
Hors, ces fameux relais de croissance tant espérés, convoités, idéalisés, sont inimaginables (ou presque) du simple fait des structures de pouvoir qu’ils perpétuent.

Alors que l’innovation est souvent dans la rupture et dans l’anticipation (notamment des usages), les tenants de l’organisation pyramidale oeuvrent en permanence à museler les initiatives et à contrôler l’expression.

Le monde du management vit en vase clos, fort de certitudes qu’il ne partage plus avec grand monde !
C’est parfois une "grande gueule" qui répète à l’envie son crédo volontariste et ses promesses (chiffrées) rarement tenues.
Il est conservateur pour lui même et amateur de risques pour les autres.

Avec les réseaux, cette organisation montre à quel point elle n’est plus adaptée !

competition-cartoonRigide quand on a besoin d’agilité, obtuse quand on valorise l’écoute, péremptoire quand l’échange est clef ou encore trop conservatrice, la pyramide organisationnelle chère à beaucoup de dirigeants doit se transformer.

Les réseaux (pas de complices ou de connivence) imposent de la transparence pour une vraie légitimité et de la pertinence pour une reconnaissance objective.
Mais, ils sont également des lieux de pouvoir et d’influence !

L’entreprise devrait valoriser des structures opérationnelles plus hybrides, dans lesquelles une part beaucoup plus importante est donnée à l’initiative personnelle, tout en restant une instance d’arbitrage et de décisions.

L’instruction et la concertation dans la prise de décision font partie des bonnes pratiques mais elles ne doivent pas être confondues avec la "mutualisation" des responsabilités.

L’entreprise doit se doter de manager responsable qui savent décider et qui pour ce faire savent se donner les ressources en termes de talents et les moyens en termes de communication.

Et ainsi selon Darwin dans la théorie de l’évolution par la sélection naturelle qui ne parle de la loi du plus fort, mais de la survie des mieux adaptés, le concept de «survival of the fittest».

MQ Social software : Gartner consacre les majors !


Après Forrester, c’est au tour de Gartner de publier (en date du 3 septembre) son Magic Quadrant for social software in the workplace et force est de constater que la part belle et donnée aux "majors" de l’édition et que le seul "pure player" y figurant est Jive !

Plusieurs nouveaux apparaissent parmi les "niches players" comme Huddle ou Igloo, deux solutions très orientées collaboration autour de documents et de contenus.

Les français regretteront la "disparition" de bluekiwi qui visiblement ne remplissait plus les critères dont je vous livre copie ci-après

Bonne lecture !

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To be included in this Magic Quadrant, a vendor must also meet the following criteria:

  • Worldwide, the vendor must have at least 80 employees in its organization dedicated to developing, marketing or supporting the relevant social software product.
  • In its latest fiscal year, the vendor must have generated at least $12 million in revenue that can be attributed exclusively to the relevant product.
  • The vendor must have among its paying customers at least 20 organizations with active deployments for at least 5,000 users (excluding freemium and open-source users).
  • At least 300,000 named users (or equivalent) among all the paying organizations must be licensed to use the vendor’s relevant product and be actively using it (excluding freemium and unsupported open-source users).
  • The vendor must have a presence in at least three geographic regions, or at least 20 partners with some personnel dedicated to selling or supporting the relevant product.

Pragmatisme, écoute et accompagnement au coeur de l’adoption des plateformes collaboratives


C’est avec un certain plaisir que j’ai retrouvé jeudi matin – dans les locaux de Microsoft France – les équipes de Solutions pour SharePoint et celles d’EMS conseil pour une matinée à propos de l’adoption des plateformes de partage et des espaces collaboratifs par les utilisateurs.
En dehors des outils du type Drag n’Point qui permettent de personnaliser des pages de portail ou d’intranet par des widgets adaptés aux souhaits des utilisateurs, il a été beaucoup question de l’évolution de l’offre de Microsoft : SharePoint – Yammer – Office 365 et SkyDrive.

L’un des moments riches de ces échanges a certainement été le retour d’expérience d’une société de luxe qui nous montré comment la collaboration était entrée en production avec l’appui d’utilisateurs et comment cette entreprise utilisait en interne la "viralité" pour continue à déployer des espaces de partage et de "mieux travailler ensemble" (partage d’expérience des points de vente au niveau mondial, meilleure organisation et coordination enter toutes les équipes et diffusion de l’information).

En fin de compte, simplicité, pragmatisme et écoute sont les mots clefs des meilleures réussites car ils représentent une vraie écoute de l’utilisateur, de ses besoins, pour un usage motivé par la valeur qu’il sait y trouver.

J’ai eu pour ma part l’opportunité de lancer les débats par une présentation introductive que vous pourrez lire ci-après et j’en remercie les organisateurs : Sébastien Nicot et Yoan Topenot.

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De mon point de vue, l’adoption est clef car elle seule fera de vos projets des succès.

Pour qu’une plateforme "sociale" soit un réel facteur de performance dans l’entreprise, il fait que ceux dont l’entreprise a besoin y participent régulièrement, avec pertinence et bienveillance !
Pour atteindre cet objectif, il y a quelques fondamentaux, des éléments de bon sens, à respecter :

  • Penser sa proposition de valeur
    Les plates formes collaboratives et sociales sont des outils qui évoluent en respect des besoins mais aussi des usages.
    Il est important de communiquer à propos de cette proposition de valeur que l’utilisateur doit constater tant dans les fonctionnalités dont ils disposent que de leur mise en oeuvre.
    La valeur doit être explicite car nulle contrainte n’est efficace pour donner envie !
  • Imaginer l’accompagnement
    Quand bien même cela est le cas, vous auriez tort de laisser vos collaborateurs se "débrouiller" seuls, à l’instar des modèles "freemium".
    Sachez, organiser et mettre en oeuvre les pratiques et les outils d’accompagnement propres à votre organisation, sa culture et les besoins des collaborateurs tout en vous attachant à "recruter" les meilleurs ambassadeurs !

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Social business : panne d’inspiration ?


Que ce soit en interne ou dans les propositions "sociales et collaboratives" plus ouvertes, les entreprises peinent à trouver le bon rythme (e.g. celui qui leur permettra créer les conditions du MIEUX et probablement du PLUS), les expériences s’en ressentent tandis que l’enthousiasme s’émousse et les "supporteurs" se trouvent parfois marginalisés.

On peut lire si et là des analyses portant sur les outils (email, medias sociaux, réseaux, plateformes), analyses parfois très pertinentes mais qui, trop souvent, ne font que commenter les symptômes visibles sans trop s’attacher aux raisons de ce manque d’élan pour des pratiques dont nous savons tous, intuitivement, qu’elles sont porteuses de valeur pour l’individu et les organisations.

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J’ai constaté plusieurs causes possibles :

  • la contrainte du court terme:
    Depuis plusieurs décennies, le court terme ("quarter") est devenu le mètre étalon pour mesurer la performance des entreprises.
    Les tenants de l’approche purement financière de l’entreprise ont créée la confusion entre valeur de l’entreprise et tableau de bord trimestriel, et ils ont imposé cette référence à toute l’économie.
    Pourtant chacun sait que l’entreprise a besoin de temps, que la relation client peut être longue à construire et que la légitimité a besoin de bien plus que des chiffres flatteurs pour s’instaurer.
    La court terme est le meilleur ami du "buzz", mais celui-ci est aléatoire, il est le fruit d’une alchimie entre le moment, le ton, le message et le public dont la recette est encore tenue secrète pour longtemps.
    Le buzz est à la fois le fruit du social business (média et réseaux sociaux) et son meilleur ennemi car sa quête est souvent source de frustration et de dépenses inutiles !
  • l’absence de culture numérique:
    Ce n’est pas nouveau, mais plus inquiétant cela ne semble pas évoluer !
    Il n’est pas besoin d’être expert, ni même "connaisseur" en informatique pour développer une culture numérique.
    L’univers académique a pour le moment jugé bon d’ignorer le sujet tandis que les entreprises préfèrent les initiatives rassurantes de formation aux outils qu’elles utilisent.
    Le client et le collaborateur, quant à eux, acquièrent – sur le terrain – une culture numérique et avec elle des pratiques et des besoins dont ils ont le plus grand mal à partager les contours.
    Il est paradoxal de constater que les organisations les mieux équipées en terme d’outils informatiques et de communications sont les moins ouvertes et les moins agiles dans la compréhension et la promotion de cette culture !
  • un cadre flou:
    Le monde numérique a besoin de cadres : c’est un monde "normé" dans lequel les règles existent !
    Il n’est pas étonnant de constater que beaucoup de ces règles ne sont pas différentes des comportements que nous valorisons aujourd’hui : bienveillance, politesse, écoute, empathie, etc.
    Mais le monde numérique offre plus par sa rapidité, son universalité et sa persistance : l’information est disponible immédiatement partout et elle va le rester indéfiniment (ou presque selon ses critères d’accessibilité).
    Pour composer avec cet état de fait, il est souhaitable de travailler dans un cadre clair, précis, qui peur rester simple : une gouvernance opérationnelle évolutive et rassurante !
  • un accompagnement balbutiant:
    Comme trop souvent, l’absence de culture renvoie vers l’absence de prise en charge et d’accompagnement : chacun se débrouille du mieux qui peut !
    Il est vrai que la formation est très succincte quand on utilise les médias ou les réseaux sociaux publics ou privés et que la valeur ajoutée est ailleurs que dans le clic !
    La stratégie d’accompagnement doit permettre à tout à chacun de contribuer avec efficacité au regard de ses compétences, de ses envies, de ses besoins et du cadre dans lequel il évolue.
    L’accompagnement est un cercle vertueux car il permet de mieux comprendre et propager la culture numérique, de valoriser les pratiques les plus pertinentes et de repérer les contributions et les auteurs , mais également les animateurs, dont vous avez besoin !
  • un recrutement difficile:
    A part ceux qui ont un appétit pour la notoriété (et qui ne veulent pas s’exposer dans une émission de télé réalité), nombreux sont les personnes de qualité, fortes d’incroyables compétences et savoir, qui peuvent apporter aux communautés publique et privées.
    Mais l’identification de ces personnes et de ces savoirs est difficile : il faut les repérer, les séduire et les convaincre !
    Sans une proposition de valeur (What’s in it for me) claire, simple et pertinente, à leur proposer ces contributeurs dont vous auriez tant besoin communiqueront pour d’autres ou pire resteront silencieux.
    Le recrutement est un élément clef d’une stratégie social business car il apporte les point de vue avisées nécessaires aux débats et les informations utiles pour faire mieux.
  • une stratégie opportuniste:
    Le social business c’est avant tout de la communication (pas de la réclame !).
    Aujourd’hui, la plupart des projets sont construits dans des zones de confort : communautés de projets ou encore "fan zone" pour ne citer que les plus courants.
    La valorisation du lien social est à sens unique pour l’entreprise : à son bénéfice !
    Dans ce contexte, qui a envie de s’exposer (la contribution est un acte de communication, d’exposition et de mise en scène de soi) ?
    L’opportunité peut-être une bonne raison de déployer une stratégie "social business", mais elle ne suffit pas du simple fait que nos relations ont tendance à s’inscrire dans la durée (qui a parlé de fidélité des employés et des clients) et qu’il en faut plus pour qu’elle soit un réel succès.

Selon vous ?