Social business : le nécessaire accompagnement des collaborateurs


Depuis plusieurs mois, selon les retours d’expérience et les observations que nous faisons au gré de l’avancement des projets, j’insiste fréquemment sur l’importance de l’accompagnement des collaborateurs.

Le facteur clef dans ces projets « social business », et nombreux sont ceux qui l’ont bien compris, est l’ADOPTION !

Nous avons eu l’occasion d’en parler avec quelques entreprises en septembre à Paris et la maturité de la réflexion sur le sujet a, semble-t-il, gagné en importance ces derniers mois.

Il y a bien sur les projets qui « ne fonctionnent pas » ou pas bien au regard de leurs initiateurs et sponsors, mais il y a surtout les employés qui pour la plupart, regardent ces initiatives avec circonspection et attentisme.
A leur décharge, on rappellera le nombre de « nouvelles applications » et autres projets métiers présentés comme « décisifs » qui ont connu retards, ajournements ou plus grave abandons dans les entreprises tout au long de ces quinze dernières années.

Aujourd’hui, le premier réflexe est de parler formation !
Ce pourrait être une bonne idée si derrière l’appellation, la pratique avait évolué.

En effet, les besoins en formation à l’utilisation des outils sont toujours réels, mais l’essentiel pour l’ensemble des employés tient plus de l’accompagnement pour un meilleur usage que des slides (ou manuels) remplis de copie d’écrans et d’instructions.

Le parcours du « collaborateur engagé » est un parcours singulier, personnel mais il peut être, selon moi, « schématisé » autour de quelques étapes incontournables.

social_business_employee_journeyTout au long de ce parcours qui inévitablement pas de l’information quant à l’existence de plateformes, d’espaces ou de solutions jusqu’à la déception (voire la résignation), notre cheminement passe invariablement par :

  • L‘information de l’existence de la plateforme ou d’une nouvelle communauté ou espace ;
    elle est le fait d’une action de communication interne information_socbizet/ou du management ou bien encore des collègues ou réseau professionnel.
    C’est une étape dans laquelle un accompagnement peut-être prévu, aussi simple et léger soit-il côté dispositif, pour éclairer (voire rassurer) pour ce qui est des questions de gouvernance opérationnelle et du contexte d’utilisation de la plateforme. C’est le bon moment pour décliner la stratégie qui a conduit à la mise en place ainsi qu’aux objectifs.
  • La découverte est la première immersion du collaborateur dans ce nouvel environnement ;decouverte_socbiz
    elle est une étape initiatrice et essentielle dans le processus d’adoption au coeur de l’engagement. C’est notamment pourquoi un soin particulier doit être apporté dans l’offre et le dispositif d’accompagnement : il serait dommage de décevoir si rapidement ou simplement ne pas donner envie et ne pas créer un climat de confiance.
  • La participation est naturellement l’étape suivante même si pour certains la découverte a été participation_socbizextrêmement brève. C’est un moment clef car il s’agit pour le collaborateur de chercher et de découvrir, en suivant les discussions, les échanges voire certains profils, quelle pourrait être la proposition de valeur pour lui et selon les cas de le pousser à aller plus loin que la « lecture ». A ce stade, proximité (connivence) et écoute sont au coeur de la pratique sur le terrain de l’accompagnement.
  • La contribution ou participation active est la caractéristique du collaborateurcontribution_socbiz
    engagé : il commente, poste, produit et partage des contenus dans les espaces dédiés et met ainsi en valeur sa pertinence. Il dispose d’un profil riche et bien renseigné (tagging). A ce stade le collaborateur a parfois besoin d’accompagnement pour préciser sa stratégie personnelle, notamment en terme d’exposition, et les bénéfices qu’il peut espérer de son engagement.
  • promotion_socbizLa promotion est le stade « ultime » de l’engagement, le « graal » de toute stratégie de « social business ».
    Le collaborateur est actif et il fait la promotion de la plateforme ou de la communauté, ne serait-ce que pour son bénéfice personnel. Il est, à ce stade, un pilier de la vitalité et de ce fait, il est plus que jamais nécessaire de l’accompagner, de lui proposer des actions ou des messages, de l’assister dans le recrutement d’autres contributeurs ainsi – entre autres – que dans la pratique de valorisation de ses pairs.
  • deception_socbizLa déception : malheureusement, elle est inévitable et il faut mieux s’y préparer ! Elle fait partie d’un cycle à l’instar de la disparition de certaines communautés liées à des projets. La déception est à prendre en considération quelle qu’ait été la durée des autres phases, mais il est acquis que plus elles ont été courtes plus le mal est profond et qu’il est « vital » d’avoir une stratégie et un dispositif d’accompagnement extrêmement pertinent et facile à mettre en oeuvre.

Faute de prendre en compte les réels besoins de vos collaborateurs (qui ne se limitent pas, loin s’en faut, à des considérations techniques ou d’interface [IHM] d’applications), notamment en termes de valeur (What’s In It For Me), vous risquez de passer à côté de l’essentiel !
A moins de consacrer l’énergie et les ressources nécessaires à la création de l’accompagnement dont je pense qu’il doit constituer un « chantier » ou une brique à part entière de tout projet social business (RSE, intrant 2.0, Digital Workplace, etc.).

Et selon vous ?

Arrêtez de lire vos emails et mettez-vous au travail!


Tout le monde (ou presque) s’en plaint, mais tout le monde use et parfois abuse de l’email !

youvegotmailDans les années 95, on se réjouissait de recevoir des courriers électroniques à un point tel que la notification sonore « You’ve Got a Mail » a fait un malheur en nombre de téléchargements.

Dans les années 2000, on s’est réjouit de voir s’afficher des notifications nous permettant de ne pas rater le ou les messages tant attendus ou espérés.

Depuis quelques années, nous sommes de plus en plus nombreux à recevoir et lire les messages électroniques sur plusieurs supports PC, tablettes et smartphones.

Du point de vue de la mise à disposition et des systèmes d’alertes, tout fonctionne bien !
Du point de vue de la productivité, le courrier électronique est de plus en plus un facteur de dégradation.
A entendre certains collaborateurs dans les entreprises et autres organisations, on serait presque tentés de penser que leur occupation est de « lire les emails ».

Si pour les communications personnelles, tout va pour le mieux, il en est différemment dans le monde professionnel et quand les deux se rencontrent, il n’est pas rare de frôler l’absurde !
L’email souffre, depuis sa mise à disposition, d’un déficit d’accompagnement !
A cet égard, il représente – à la limite de la caricature – les maux dont risquent de souffrir les outils, solutions  ou plateformes mises à disposition des employés pour une pratique collaborative et sociale plus intense, plus riche donc plus profitable.

Personne n’a jamais participé (ou cela remonte à longtemps) à une séance de formation au courrier électronique et il est vrai que les « clients emails » du type Mail ou Outlook sont suffisamment simples et intuitifs pour savoir s’en servir sans avoir besoin d’un guide technique.

Et personne, non plus, ne s’est vu proposé un accompagnement à l’utilisation de l’email !
Alors on distribue large (« just in case ») en abusant des CC voire des CCi et l’email est devenu pour certains :

  • un justificatif de présence
  • un alibi
  • un témoin de surcharge
  • un distributeur semi automatique de tâches
  • etc.

people-use-email-too-much-480x371Et une fois l’envoi fait, certains en rajoutent en vous demandant des accusés de réception, des accusés de lecture ou font « le suivi » directement en vous téléphonant dans les cinq minutes.

Dans ce contexte, certains collaborateurs n’hésitent pas à considérer l’application email comme l’outil indispensable, toujours ouvert et qui sert à tout (ou presque).

Si avec le courrier électronique la distribution est immédiate, cela ne signifie pas pour autant que les messages sont d’une importance égale !
L’indicateur d’importance est assez peu utilisé ou à mauvais escient car trop souvent il révèle plus l’empressement de l’émetteur à recevoir une réponse qu’un réel besoin de traitement rapide et/ou attentionné.

La manque d’anticipation de l’usage du courrier électronique conduit certains d’entre-nous au bord de la crise de nerfs quotidienne, tandis que d’autres commencent à mettre en oeuvre des « pratiques de contournement » pour éviter cet harcèlement !

Il y a bien sur de nombreuses options ouvertes, dont :

  • ne relever ses emails que deux à trois fois par jour (matin, midi et soir)
  • automatiser le classement desemailsrecus
    • par priorité (en CC)
    • par dossier ou projet
    • par thème (newsletter, résultat de veille, etc.)
  • ne pas paramétrer sa messagerie professionnelle sur son téléphone personnelle
  • ne pas relever les messages en weekend et congés
  • ….

Il y a quelques mois, certains ont cru voir dans le réseau social d’entreprise, une bonne réponse pour supplanter l’email dans les usages en entreprise.
Quelles que soient les les expériences, je crains qu’il faille chercher ailleurs que dans les outils !

Le réseau social d’entreprises est a priori, et sauf à prendre le temps de choisir ses paramètres, une machine à notifier par email !

Si le travail en groupe dans des communautés et des espaces collaboratifs est plus efficace, mieux sécurisé et beaucoup plus productif, il n’en demeure pas moins que le dire ne suffit pas !

Dans l’entreprise, numérique tous les outils sont utiles, mais tous ne sont pas pertinents pour tous les usages et il est dommage que – faute d’accompagnement et de mise en valeur de pratiques « vertueuses », le client email soit devenu l’application centrale du collaborateur et l’objet principal de ses préoccupations quotidiennes.
De ce point de vue, on ne peut que regretter l’utilisation massive du courrier électronique à des fins de communication les plus diverses avec l’employé qui sait qu’il peut trouver dans sa boîte de réception :

  • messages officiels de sa hiérarchie,
  • convocations internes,
  • demandes pressantes d’information,
  • correspondance clients et/ou fournisseurs,
  • notifications diverses,
  • messages « humoristiques » de ses collègues et ou ami,
  • ………

Il est plus que temps que les entreprises, les responsables IT et tous les managers prennent des décisions quant à la place de l’accompagnement des collaborateurs dans leur stratégie.
Le courrier électronique n’est – pour le moment – que l’élément le plus visible mais il en sera ainsi pour toutes les pratiques que l’entreprise souhaitera favoriser à son meilleur bénéfice.

Un effort doit être fait par l’entreprise sans tarder pour redonner à tous les employés la disponibilité en temps et en concentration qui leur permettra de remplir leur cahier des charges avec engagement et professionnalisme.

Le reste n’est souvent qu’une perte de temps, d’énergie et parfois de ses nerfs !

En entreprise, le réseau social est souvent à la hauteur de ses promesses !


Tel est l’enseignement majeur de l’étude publiée par OpinionWay et réalisée juin 2014 en France pour le compte d’Axis Consultants.

Note des RSE

Il y a beaucoup d’enseignements intéressants dans ce document et j’ai relevé tout particulièrement l’intérêt des plates formes collaboratives et réseaux sociaux dans l’amélioration qualitative de la relation humaine dans l’entreprise !

Une meilleure relation humaine

Et pour tous ceux qui doutent encore (ou qui n’osent pas), je ne peux pas résister à l’envie de partager avec vous, cette cartographie de la perception de valeur par les utilisateurs !
Avec ces résultats, on peut définitivement abandonner la méthode Coué et les déclarations d’intention pour faire confiance aux utilisateurs pour qui la proposition de valeur est réelle !

Cartographie de la perception de valeur des réseaux sociaux d'entreprise

 

N’hésitez pas à découvrir les nombreux et riches enseignements que contient cette étude (disponible en téléchargement) !

Nouvelles fonctionnalités, nouveaux outils : n’en jetez plus la cour est pleine !


On n’en peut plus, on n’en veut plus !

La course à la nouvelle fonctionnalité, au « Wow Effect », à l’ergonomie qui « déchire », les employés n’en peuvent plus !

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La solution technologique comme unique réponse à toutes les questions posées par et dans l’entreprise, personne ne peut plus suivre !

Ces dernières années, nous  (vous, moi, les autres, les entreprises) aurions dû migrer nos applications professionnelles dans le cloud, y accéder avec des appareils mobiles, sans oublier de mettre en oeuvre une stratégie « big data » !

La réalité des entreprises est bien loin des présentations et discours des nombreux « évangélistes » supportés par les éditeurs de logiciels.
Prenez par exemple le « big data » :
Quelle est la valeur des analyses produites par ces outils pour votre business ?
De quelles données s’agit-il ?
Quelle en est la qualité ?

Le big data est au software business ce que l’alicament est pour l’industrie agro alimentaire : un relais de croissance sans pour autant que les effets escomptés (et vantés par les éditeurs) aient été réellement prouvés.
Il est en probablement tout autant pour bon nombre de « solutions », outils et fonctionnalités parmi lesquelles l’entreprise doit apprendre à faire le tri pour ne retenir que celles qui lui sont vraiment utiles dans une perspective organisationnelle et business.

Rachel Happe, co fondatrice de The Community Roundtable publiait récemment :

The biggest problem for me is that we haven’t even learned to effectively use the technology we already have. In fact, we haven’t even learned – at the organizational level – to use technology that is three decades old.

Les entreprises ont des objectifs précis et les outils qu’elles choisissent de mettre en production le sont pour servir la réalisation de ceux-ci et la performance.

new-technology-protestingLes entreprises ont beaucoup de contraintes en dehors des ressources humains et financières, elles doivent composer avec leur histoire (applications), leur mémoire (données) et leur environnement (besoins) et les équipes IT ne gèrent pas une infrastructure de services informatiques comme on gère son smartphone ou sa tablette.
Avant de décommissioner une application, il faut avoir instruit et décider du choix de ce qui va la remplacer, effectuer les tests nécessaires et travailler à l’infrastructure nécessaire pour que cela fonctionne correctement, tout autant de choses inutiles sur votre Iphone !

Parce que les enjeux sont différents, les organisations ont besoin de plus de temps pour analyser les impacts d’une technologie et faire les choix les plus pertinents.

On saurait gré aux éditeurs et en particulier aux « product managers » de mettre un peu plus d’énergie à travailler sur les aspects « utilisation » et « proposition de valeur » des nouvelles versions qu’ils proposent plutôt que se limiter à « sur vendre » des fonctionnalités dont les utilisateurs ne voient pas toujours la pertinence dans leur quotidien au bureau ou à l’atelier.

L’évolution numérique des entreprises ne se fera pas uniquement par la mise en oeuvre de technologies et fonctionnalités nouvelles mais également (et surtout) par la mise en oeuvre de stratégies d’écoute et d’accompagnement qui permettront « d’embarquer » les employés sans qui tout cela n’est que chimère et le restera !

Un bon conseil : investissez temps et moyens dans l’accompagnement des employés, les questions de management et de leadership et oubliez les « nouveautés technologiques » pendant un certain temps.
Il est grand temps de faire – à nouveau confiance – aux équipes IT qui ont su, jusque là, mettre en oeuvre les bonnes solutions et les bonnes pratiques au service du business !

L’innovation managériale est en marche, enfin on l’espère !


Durant deux jours, le panorama de l’innovation managériale a permis de faire le point quant à l’innovation en matière de pratique managériale.

Les organisateurs – que je remercie – m’avaient gentillement invité à lancer les débats et je vous livre ci-après le support que j’ai partagé avec les participants.

Par ailleurs, vous trouverez sous #PIM14 le fil twitter de cette conférence dont je salue ici la qualité de l’organisation et du choix des débatteurs ! Bravo à Marion Breuleux et à toute l’équipe !

La journée du 1er octobre a été l’occasion de débats et de présentations animées et très intéressantes.

Pour ma part, j’ai particulièrement apprécié les échanges entre @alexis8antoine (YISI) et @adeo_carlosem (Groupe Adeo) qui nous ont proposé un regard croisé et parfois divergent sur les méthodes et les pratiques collaboratives et sociales dans des grandes entreprises.

Il y a eu le « plaidoyer » bienvenu de @antoamiel pour la mise en oeuvre d’incubateurs à start-up par les grandes entreprises, mais bien que très intéressantes, ces propositions ne reflétaient pas de véritables innovations managériales sur le terrain, plutôt des pratiques auxquelles il serait bien de commencer à réfléchir ou à agir  !

Par contre, l’après-midi a été l’occasion de témoignages particulièrement pertinents et j’ai du quitter la conférence à regret ! j’espère que les échanges ont continué avec le même niveau de qualité et vu les orateurs, je suis certain que cela a été le cas.

IMG_3855Les organisateurs nous ont proposé les témoignages croisés de Frederic Mazzella (@mazaic) PDG de blablacar et de Renaug Guillerm (@videdressing) Président de VideDressing.com.

Tout d’abord, on les remercie vivement d’avoir laissé la langue de bois aux vestiaires et de nous avoir parlé de leur style de management « startup » dont on peut dire qu’il est avant tout orienté résultats et basé sur un pragmatisme à toute épreuve ; il suffit de regarder les « conseils » érigés en méthode de travail qui sont affichés partout sous forme de stickers !

Avec ces deux intervenants, on était dans le monde des startups, de l’innovation et a priori rien de très surprenant à ce qu’il y ait également des tentatives (et tentations) d’un management différent.

Avec Valérie Dehlinger – Directrtice de l’offre low cost et low fare ID TGV – OUIGO – nous avons eu le plaisir d’écouter un témoignage de terrain (une grande entreprise française étatique) sans concessions d’une personne légitimement fière des résultats.

Simplicité, écoute, pragmatisme sont les mots clefs de la méthode de Valérie Dehlinger et des équipes qu’elle anime autour de questions logistiques, humaines et économiques pas si simples, le tout dans un contexte négatif par rapport à l’image du « low cost » dans l’entreprise.

Avec à la clef des résultats incomparables par rapport à ce qui se passe ailleurs dans ce groupe et si selon ses dires « l’agilité est clef », il est dommage de constater que cette expérience managériale (côté laboratoire) n’intéresse personne au sein même de la SNCF !

Nul doute que des nouvelles pratiques et de nouveaux comportements portés par des nouvelles ambitions et/ou  des hommes nouveaux commencent à se déplier ci et là, mais force est de constater que côté management, le conservatisme est encore roi !

Management : l’impossible mutation ?


Nous sommes de plus en plus nombreux à nous interroger quant à la capacité de « générations » de managers à évoluer en harmonie avec les mutations sociales, technologiques et « business » qui caractérisent l’époque actuelle.

Certains n’hésitent pas à publier des conseils pertinents et qui, à première lecture, tiennent du bon sens et c’est très bien.

Ainsi, récemment Alison Maitland publiait dans la version française de la Harvard Business Review « Cinq conseils pour en finir avec le management à l’ancienne« , conseils largement inspirés par les travaux de recherche réalisés à l’occasion de la préparation de son livre « Future Work« .

Le fossé se creuse pourtant entre les dirigeants qui se tournent vers la flexibilité offerte par le travail du futur et les entreprises qui peinent à se défaire des pratiques de travail rigides de l’ère industrielle, caractérisées par un temps et un lieu de travail fixes et un style de management fondé sur le contrôle (ou, tout du moins, l’illusion du contrôle).
Pour réussir la transition vers un modèle de travail du XXIe siècle, il faut avant tout reconnaître la nécessité de modifier la culture organisationnelle, les styles d’encadrement et les attitudes en matière de management. Vous aurez beau réaménager les espaces de travail et moderniser la technologie, la véritable clé du succès n’en restera pas moins le changement des comportements.

Regroupés sous l’acronyme TRUST (et ce n’est probablement pas un hasard), ces cinq conseils tiennent d’une vision pragmatique et respectueuse des individus : à priori la bonne recette pour une performance économique et sociale !

Pourtant, au quotidien les blocages sont nombreux et persistants.

A l’incroyable « immaturité » numérique d’un grand nombre de managers, vient trop souvent s’ajouter une incapacité à mettre en oeuvre des stratégies favorables à l’innovation.
La pérennité des entreprises passe par des relais de croissance bien plus que par des politiques d’économies à tous crins !
L’innovation est clef, mais elle n’est pas une pratique incantatoire, elle a besoin d’une vision et d’un « cadre » favorable pour exister et s’épanouir !

Scott Kisner a identifié « les 11 façons dont les grandes entreprises sapent l’innovation« :

Quelque chose de bien réel se produit sous nos yeux : sachant qu’il devient moins cher et plus facile pour les start-up de renverser les acteurs existants avec de nouvelles offres, les grandes entreprises se rendent compte qu’elles ne peuvent plus se reposer sur leurs méthodes surannées pour cultiver et développer de nouveaux produits ou investir tant bien que mal dans de nouveaux marchés.
Or, dans la poursuite de nouvelles stratégies comme l’innovation ouverte, les hackathons, les placements en capital-risque ou bien la méthodologie « lean start-up », la masse lourdaude de la structure et de la culture de l’entreprise peut conduire à l’embourbement. Cela revient à s’enfoncer dans la jungle à la recherche d’El Dorado au volant d’un camping-car plein à craquer.

La structure pyramidale est au coeur de ces blocages que confortent des pratiques académiques parfois trop conservatrices.

La mutation du management est probablement impossible tant les résistances sont fortes !
Motivés par des considérations « personnelles » telles que la gestion du « plan de carrière » mais également l’incompréhension d’un environnement qui évolue très vite, ces comportements risquent de précipiter plus ou moins rapidement bon nombre d’entreprises vers des zones dangereuses (faillites, rachats ou disparition pure et simple).

Il est plus réaliste aujourd’hui de favoriser une évolution douce en accompagnant l’ensemble des collaborateurs et surtout les managers dans la mise en oeuvre d’une vision réaliste et attractive.

Et ce n’est pas un hasard si le S du TRUST d’Alison Maitland est Start at the top:

Le modèle de travail du futur implique de passer d’un management fondé sur le contrôle à un management fondé sur la confiance et de traiter les personnes comme des adultes. Ce changement ne pourra avoir lieu sans l’appui de la haute direction. L’engagement des hauts dirigeants est primordial : ils doivent être impliqués dans la mise en œuvre de ce nouveau modèle et parler de l’importance de concilier souplesse et équilibre. Si un bon nombre de dirigeants sont favorables à cette approche et l’appliquent peut-être déjà, ils ne réalisent généralement pas à quel point il est important d’en parler. En effet, le pouvoir du leadership est tel qu’il peut donner à d’autres la permission d’évoluer.

Par contre, si l’organigramme de votre entreprise ressemble au schéma ci-dessous, il est probablement trop tard mais vous avez le droit de rester optimiste :-)

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Social business : le mieux est parfois aussi l’ennemi du bien!


On  est très nombreux à avoir fait l’expérience d’interfaces applicatives dans lesquelles il est parfois difficile de trouver l’information ou pire la fonctionnalité dont on aurait besoin.

Avec le web 2.0 et les nombreuses formations en « usability » et autres sciences du comportement (Cognitique) des utilisateurs, on pouvait penser que le pire était derrière nous !
Hors, il semblerait que le mal se situe également ailleurs que dans l’interface !

Hier, je participais à une journée organisée par le Club des utilisateurs SharePoint de Suisse romande à Genève. Ce fut un excellent moment de convivialité et de discussion autour de présentations intéressantes (projets utilisateurs et bonnes pratiques).
Bien entendu, il ne peut pas y avoir de réunions de ce type de club sans invitation faite à l’éditeur afin qu’il précise ou dessine la « roadmap » du produit à moyen terme.
Chez Microsoft, on ne communique plus de roadmap, en tout cas pas à cette occasion.
Par contre, on se délecte d’un discours marketing qui offre l’opportunité de recenser tous les « buzzwords » du moment et qui en plus réussirait presque à faire passer des vessies pour des lanternes!

Hier, nous avons bien compris le virage « tout cloud » proposé par l’éditeur et on a tenté d’imaginer la pertinence des solutions proposées (si cela vous intéresse, vous trouverez facilement le détail de ces offres sur le site de Microsoft).
Au delà de ces déclaration bien huilées et appuyées par des slides (format 16/9) diffusées à partir d’une tablette Surface 2 et un projecteur qui ne supportait que la format 4/3, beaucoup de participants n’ont pu que constater la réalité de la « fracture » existante entre les outils en production et la vision de l’éditeur.

science-fiction-thinkstock-167172846-617x416Tout cela pour illustrer une fois de plus le manque de pragmatisme et ses conséquences désastreuses pour les équipes IT mais aussi pour les porteurs de projets numériques.
La pression qu’induit automatiquement ces annonces et ces présentations est inutile et contre productive !
Qu’un expert de l’entreprise numérique ou un spécialiste de l’IT dresse des perspectives en terme de besoins et de solutions pour demain, tout le monde dit BRAVO !
Que des responsables techniques et commerciaux viennent nous servir un avenir radieux au travers de solutions qu’ils décrivent (mais ne peuvent pas montrer en démo) tout en nous expliquant que les roadmaps sont confidentielles, c’est se moquer de leurs clients et des autres.

Les initiatives qui réussissent à faire évoluer l’entreprise dans le monde numérique sont celles qui sont adaptées, dont le déploiement est maitrisé, pour lesquelles les objectifs sont clairs et dans lesquelles la proposition de valeur est explicite !

A force de surenchère sur les versions et les fonctionnalités, les éditeurs sèment la confusion et le trouble.

écoute-clientHier, les démos n’ont pas bien fonctionné parce que la connection wi-fi était mauvaise et ce n’est pas une exception !
Les présentations n’étaient pas affichées d’une manière satisfaisante parce que le matériel n’était pas adapté !

Les clients n’ont entendu parler que « cloud » et encore « cloud » alors que l’on connaît la frilosité des entreprises suisses (et autres) à héberger leurs données dans des data centers aux Etats-Unis !

On en peut pas « rêver » d’une construction de l’entreprise de demain sans tenir compte de la réalité de ses contraintes, notamment en ce qui concerne son infrastructure de gestion de l’information et de communication.

Ce manque de pragmatisme est source d’incompréhension et de conflits entre les équipes techniques et les  tenants d’une évolution rapide. Le rôle des éditeurs est de les accompagner, sans trop en rajouter !

Hier, nous avons eu droit à une parfaite illustration de l’autosuffisance érigée en technique marketing et de la non écoute des clients.
Dommage pour les clients, mais aussi pour les organisateurs, qui méritaient mieux, plus simple, plus proche, plus pertinent car plus utile !