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Social Business : en faire trop ou pas assez ?


A chaque conférence, petit-déjeuner ou séminaire sur le thème du « social business », la question du temps passé « sur les réseaux sociaux » est posée par un ou plusieurs participants.

L’approche « social business » n’est donc pas si simple, ni si facile pour les petites et moyennes entreprises.

La question du « temps passé » renvoie immédiatement au concept de la mesure « facile » de l’efficacité et au fait que le salaire est encore considéré comme la rémunération d’une « disponibilité spatio-temporelle » au service de l’entreprise.

Les réseaux publics

La tendance dans beaucoup d’entreprises est de restreindre, voire de bloquer les accès aux médias sociaux, à l’intérieur de leur « zone de sécurité ».
Ce réflexe trouve une rapide justification dans le besoin de sécurité informatique et l’affirmation que l’employé est là pour travailler !
A chacun de voir !

Non, ce serait trop simple : comment refuser a priori une innovation technique ou une évolution sociologique sans prendre le temps de regarder d’un peu plus près ?
On constate que les entreprises qui ont du succès aujourd’hui sont celles qui, à défaut d’avoir anticipé, ont toujours su « prendre le train en marche », alors que faire ?

Stratégie et équilibre

Les différentes « études » à propos de petites et moyennes entreprises et des médias sociaux (cf. l’infographie ci-dessous) mettent en avant les avantages d’une présence sur ces réseaux dont principalement le « faible coût » et la possibilité de renforcer les relations dans son écosystème et notamment avec ses clients.

Mais, elle révèle également une distorsion importante : pour la majorité des entreprises, le message sur le « wall » est le meilleur moyen pour entrer et pérenniser le contact avec ses clients, alors que ces derniers avouent être bien plus sensibles aux offres promotionnelles et commerciales.

Ce sondage apporte également des éléments de réponse pour ceux qui pensent que c’est une occupation chronophage : 74% des entreprises déclarent qu’elles n’ont pas un « community manager » ou un collaborateur attitré pour gérer cette présence.

Bonne ou mauvaise nouvelle ?
Bonne, car le fait des médias sociaux est l’affaire de TOUTE l’entreprise, même si la présence d’un « expert » ou d’un « guide » et la mise en oeuvre d’un « programme » d’accompagnement est souhaitable (tout au moins au début de l’expérience) afin que l’activité sociale sur les réseaux s’intégre « naturellement » dans le quotidien de chacun.

Mais, il faut une stratégie !

Les bonnes questions à se poser sont toujours les mêmes :

  • quels sont mes objectifs : écouter, vendre, apprendre, innover, etc…
  • quelle est ma capacité d’engagement : mes moyens humains, financiers, rédactionnels, etc..
  • quelle est ma stratégie : quels messages, quels médias (Facebook, Twitter, InstaGram, …), quels résultats escompter, quel « timing », etc..

avant de se lancer.

Tout autant de points abordés avec pertinence par Yan Luong dans son intervention pour PME Romandie à Lausanne qui peuvent vous aider à décider de faire juste ce dont vous avez besoin : ni trop, ni trop peu !

Consommation « simultanée », intuitivité des outils, envie de partager, valorisation des contributions et des contributeurs, tout autant de facteurs favorables à la mise en oeuvre d’espaces sociaux privés.

Les réseaux privés

En dehors des considérations purement marketing, il est de nombreux thèmes qui peuvent trouver dans l’exploitation des « échanges » matière à évoluer et se transformer au bénéfice de l’entreprise.
Avec les réseaux sociaux privés, on entre dans les « système » de l’entreprise et même si la question d’en faire trop ou pas assez est réelle, la réponse doit être différente !
La fluidité facilite les échanges et la stratégie de gouvernance les replace dans un contexte de confiance, mais qu’en est-il de l’exploitation de ces « insights » ?

L’interopérabilité des systèmes apparaît comme une nécessité, mais elle est lourde et concerne plutôt les moyennes et grandes entreprises.

Ces dernières années, on a redécouvert, avec le succès des réseaux publics, la richesse des « relations sociales » y compris pour les affaires, pour l’entreprise, et on a « rajouté » une couche sociale avec une offre applicative de réseaux sociaux d’entreprise.
Si on considére, la « couche sociale » comme complémentaire et non supplémentaire, ne serait-il pas plus efficace de disposer de « fonctionnalités sociales » dans les applications que nous utilisons déjà ou de disposer d’applications « sociales » capables d’intégrer « l’intelligence » et les informations stockées au niveau infrastructure (ERP, CRM) ?

En fin de compte, la question n’est pas tant de faire trop ou pas assez, mais surtout de savoir pour quoi et pourquoi vous allez le faire !

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PME et médias sociaux

 


Official transcript at http://sivers.org/ff

 

L’engagement « riche » : « Graal » du social business !


Il y a engagement et engagement : j’aime …… un peu, beaucoup, à la passion ….., vous connaissez la suite.

Bien évidemment, les milliards de  » I like » distribués aux pages et aux statuts sur Facebook ont mis en évidence la capacité d’engagement des amis, des clients et des citoyens au profit d’un membre, d’un produit ou  service, d’une idée, mais,…., il y a un mais !

L’abondance n’est que rarement signe de qualité, et la facilité de la mise en oeuvre de l’acte d’engagement (simple clic) a contribué à créer une image uniquement intéressante d’un point de vue quantitatif.

Ce n’est pas si mal, après tout : chacun sait que « statistiquement » parlant, plus votre notoriété est importante, mieux vont vos affaires !
En matière de génération de leads, les médias sociaux représentent une nouvelle source de recrutement ou d’identification au coeur de sa cible !

Devant de l’ampleur du « phénomème », il a fallu réagir et ainsi on a « crée » le « community manager » : rôle essentiel, mais présenté comme une fonction « subalterne » assurée par un stagiaire ou tout simplement déléguée à un partenaire externe !

Avec les médias sociaux, la difficulté n’est pas tant que gérer la masse (il existe de outils d’analyse) mais la diversité de l’expression !

Alors, pour certains, il est important de pouvoir analyser avec plus de finesse et d’un point de vue qualitatif cette fois, les nombreux « insights » des conversations et des messages publiés et partagés sur ces médias.

Et tout devient beaucoup plus compliqué !

On a commencé par « segmenter » selon le niveau d’implication dans les médias sociaux et ainsi  « identifier » notre coeur de cible.

Et chacun de partir à la quête du « Graal » sur les médias sociaux : « l’empowered follower », que je transpose en notion d’engagement « riche », riche de sens pour l’émetteur, riche de pertinence pour le lecteur et surtout riche de promesse pour le marketeur !

Il faut donc, à la fois,  susciter ce type d’engagement, « identifier les coupables » et contribuer à maintenir leur envie !

Pas simple ! Et que devient notre community manager dans ce quête ?
On ne parle pas que d’outils (même si une expérience à défaut d’une expertise en ce domaine est recommandée), mais bien plus de stratégie.
Et d’une stratégie « inbound » qui privilégie le contenu pour asseoir une légitimité au discours, donc à la marque, au produit et/ou au service.
Une stratégie de valorisation de l’information et des contenus à destination de ce type de « prescripteurs » et au bénéfice de vote notoriété et de votre business.

Vos « influenceurs », ceux que je nomme les « prescripteurs » ne sont pas forcément ceux auxquels vous pensez !

Avez-vous pris le temps d’observer  ce qui se passe et se dit sur les médias sociaux et qui sont les « stars » du moment ?

Pas besoin d’être un Chevalier de la table ronde, un mystique ou un fan de Indiana Jones, pour se lancer dans la quête de ce « Graal » sur les médias sociaux, mais plus certainement de bon sens, d’empathie et d’humilité.

Gouvernance de l’information, entreprise 2.0 : où en sommes-nous ?


Il est acquis pour « tout le monde » que l’entreprise de demain se construira également à partir de la mise en oeuvre de stratégies de gouvernance de l’information.

Jean-Pascal Perrein vient de livrer au nom de l’observatoire de la gouvernance de l’information un livre blanc sur le sujet.

Sujet qui est particulièrement vaste, mais l’ambition de ce travail « collectif » est à la hauteur du défi.

Cette initiative servie par des professionnels (consultants, éditeurs et utilisateurs) arrive à point nommé pour nous permettre de faire un point de situation à propos de la gouvernance de l’information et de l’évolution de l’entreprise mises en perspectives.

Je vous conseille vivement de télécharger ce document qui, en un peu plus de 60 pages, décrit la réalité des entreprises françaises en ce domaine.

Dans ce billet, je reviens sur 3 points qui me paraissent intéressant à développer (toute l’étude est intéressante, bien évidemment !)

La gouvernance de l’information en support à l’économie du savoir

L’économie de demain sera celle du savoir (en réseau), l’information est plus que jamais clef !
Comment gérer avec précicion et efficacité un « processus » de maturation de l’information sous forme de données jusqu’à la connaissance au service de l’accroissement des compétences ?

La donnée est au coeur et son utilisation doit être faite au regard des indicateurs clefs de « performance » de ceux pour qui elle est essentielle : les métiers.

Sans stratégie, ni cadres, ni référentiels, cette exploitation intelligente est  difficile si ce n’est impossible !

La gouvernance de l’information est aussi une pratique « collaborative »
Non seulement,  la mise en oeuvre d’une stratégie de gouvernance de l’information est au service du développement de l’entreprise de demain, mais elle ne peut se faire qu’au travers des « méthodes » (collaboration et transversalité) qui en sont les principales caractéristiques.

Dans le cas précis, on parle d’instance plutôt que d’espace, mais le principe est le même : rassembler autour d’un sujet/projet les rôles les plus pertinents (pas les fonctions les plus importantes) tout en « légitimant » et en crédibilisant le travail du groupe par un lien fort avec une direction opérationnelle de l’entreprise.

Dans la réalité, peu d’entreprises (moins de 30% des participants à l’étude) ont « institutionnalisé » ce mode de fonctionnement pour la gouvernance de l’information : autant dire que le(s) chemin(s) sera(ont) long(s) et très probalement propres à chaque organisation.

La gouvernance de l’information concerne toute l’organisation

C’est en effet une stratégie qui a des effets « structurants » pour l’organisation car tous les contenus (émis, reçus, partagés, stockés, archivés, …) sont éligibles aux programmes qui la supporte.
Et les espaces sociaux sont également concernés, de même que les « outputs » des applications traditionnelles.
Ceci implique que toute l’organisation et ses métiers participent à la « formulation  » de la stratégie – ne serait-ce que pour en apprécier les impacts, mais également à la mise en oeuvre des solutions techniques et/ou fonctionnelles.

Il y aurait beaucoup à dire à propos des enseignements de cette emquête et du contenu de ce livre blanc.
S’il en est une que j’ai particulièrement apprécié, c’est la « remise en cause » de l’approche de la gouvernance de l’information faite du seul point de vue du risque.

Je regrette également que pour certains, il faut attendre l’émergence d’un « gros risque », donc d’une douleur intense probale avant d’entamer une réflexion sur le sujet.
je regrette également que certains éditeurs n’arrivent pas à valoriser leurs solutions techniques, au delà du « painfull », dans une vision (quelle valeur ?) plus structurante et pertinente au service de l’entreprise de demain.

Quoiqu’il en soit, merci à l’Observatoire de la Gouvernance de l’Information !

————————– Articles complémentaires ————–
Medias sociaux : quel besoin de gouvernance pour l’entreprise 2.0 ?

Interopérabilité : clef de voûte de l’entreprise de demain ?

Dialogue, gouvernance et business (Social) 2.0 : Qui a dit Digital Board ?

Gouvernance de l’information et entreprise 2.0 : perspectives 2012

L’entreprise de demain [#e20] – en confiance, jusqu’où ?

Gouvernance de l’information : l’essentiel est dans la valeur !

La gouvernance de l’information : une approche holistique de l’optimisation et de la gestion de l’information

Que d’information (suite), y a-t-il un pilote ???

Méthodes et usages pour une politique de gouvernance de l’information

Réseaux sociaux d’entreprise, gestion de contenu, gouvernance et records management

Entreprise 2.0, réseaux sociaux et information stewardship

Réseaux sociaux d’entreprise, joker de la gouvernance de l’information ?

La gouvernance de l’information : une affaire trop sérieuse pour être laissée dans les mains des… ?

Social Business : pas du tout social, mais très (trop?) business !


On l’avait anticipé mais depuis que Andre Mcafee a «levé le voile » :

When people engage properly with each other and with technology…trust, self-organization, and good business results emerge

OK !

Avec nos amis américains, on savait bien que l’approche sociale n’avait pas le même sens que pour les français !
Soyons précis, pour la «nouvelle école» anglo-saxonne, l’utilisation du terme social s’entend uniquement dans l’exploitation des informations véhiculées par les médias sociaux à des fins d’optimisation du business (des affaires) !

Question de sensibilité, d’histoire, de perception, peu importe, du social à la sauce «Place du Colonel Fabien» que nenni !

Reste donc le business !

Ma foi, l’équation est bien plus simple, au moins sur le papier :

discussions + outils 2.0 = plus de business

Reste à la mettre en perspective dans la vie réelle (IRL pour les «habitués»)

Loin de tout humanisme, Mcafee nous ramène à une vision tout en chiffres et en outils de l’entreprise.
Loin de tout angélisme, il nous explique que les médias sociaux constituent une opportunité de business incroyable pour les entreprises qui sauront les «apprivoiser» (qui a dit les contrôler ?).
On est bien d’accord et la mise en perspective réalisée avec le concours de AIIM (When Social Meets Business Real Work Gets Done) mérite que vous preniez le temps de la lecture.
Cette vision très pragmatique est largement répandue dans et hors les entreprises et les organisations.

Mais comment faire ?

Avant de procéder à la mise en production d’outils de mesure, mieux vaut-il avoir décidé d’une stratégie de «conquête» ou a minima de présence dans ces espaces «sociaux» et de sa mise en oeuvre.

Objectifs, moyens, ressources, plannings, mesures : du marketing !
Oui mais de là à susciter «l’empowered follower», il y a un pas … de

géant !

Et pourtant, c’est bien ce « profil de citoyen » qui représente la principale valeur ajoutée dans le modèle «social business».
Le nombre de fans, de followers, est un indicateur de notoriété, pas de légitimité, contrairement au « citoyen engagé » [le haut de la pyramide dans le schéma ci-après] !

Et tout devient plus compliqué, beaucoup plus compliqué !

Réussir à ce qu’un quelques personnes acceptent d’avoir un rôle actif au service de votre business, n’est pas un exercice facile.
Qu’ils s’agissent d’employés, de partenaires et/ou de clients ou de personnes non référencées dans vos «registres», elles ne s’investiront dans ce rôle que si elles pensent y trouver une valorisation d’ordre intellectuel, en terme de notoriété, financière ou toutes à la fois.

Votre démarche doit respecter quelques règles simples au service d’un effort d’endurance :

    • Cohérence éditoriale
    • Personnalité, singularité et pertinence à défaut d’originalité
    • Régularité (dans vos publications)
    • Fidélité (à vos engagements vis à vis de la communauté)
    • Simplicité (ne pas tout gâcher avec des termes ou des outils compliqués)
    • Humilité
    • Sincérité

Une fois ceci dit, il reste tout ou presque à faire !
Même s’il n’est pas inutile de parler de social CRM, de social SEO et d’outils de mesure de l’impact d’une stratégie de communication avec (et non sur) les médias sociaux, rien ne sert ici d’aller trop vite : il faut d’abord REALISER avant de MESURER !

Le social business, c’est donc bien que du business, mais il n’est exclu que pour certains et selon les sensibilités, la dimension «sociale» comprise également en tant que « responsabilité sociale » fasse partie des critères servant la légitimité.

A votre avis ?

En attendant, découvrez le panorama de médias sociaux 2012 par Fred Cavazza

Les quatre vertus cardinales de l’entreprise 2.0


On en n’est plus à se demander ce que sera l’entreprise de demain, nous sommes en train de la construire et, à ce stade, il y a des choix à faire et c’est le moment de s’exprimer.

Quelque(s) soi(en)t le(s) chemin(s) que prend l’organisation pour mettre en oeuvre les méthodes et les outils qui servent son évolution, la démarche s’inscrit d’emblée dans un contexte humain (et social) qui «oblige» l’entreprise à valoriser 4 vertus cardinales, charnières.

l’Humilité

Durant ces dernières décennies, l’entreprise et les «gestionnaires» ont parfois perdu le sens des réalités et le contact avec le terrain, d’où une certaine arrogance.
La réalité économique et sociale, cause et/ou conséquence de nouveaux comportements, oblige les entreprises à adopter un comportement plus humble.

A l’instar du marketing des décennies passées, il ne suffit plus d’asséner, de faire du bruit ou de décider, il faut être LEGITIME !
La légitimité ne se décrète pas, elle est «ressentie» par les autres au travers de votre comportement et pour avoir une chance, il faut savoir non seulement écouter, mais également considérer que l’avis (le commentaire) de l’autre a, à priori, autant de valeur et de pertinence que le sien, et donc d’accepter, avec tolérance et bienveillance, d’en discuter ouvertement et sans discriminations.

L’humilité n’empêche en rien la passion, ni la raison, ni l’argumentation, mais elle concoure à optimiser l’exploitation des avis pour mieux faire en toute légitimité !

la Justice

La légalité ne suffit plus et le sentiment d’injustice est trop important pour que les entreprises ne se sentent pas concernées.
Sans sentiment de justice, il n’y a pas non plus de légitimité possible.
Les entreprises ont tout intérêt à adopter un comportement et des méthodes qui ne rendent pas vains leurs discours quant à la responsabilité sociale.
En tant que personne morale, l’organisation (commerciale ou pas) doit assumer, au même titre que tout à chacun, la pluralité de ses rôles et ne pas s’en tenir aux seuls qui l’arrangent.
Un comportement juste est signe de responsabilité et de maturité et il concoure largement à optimiser les relations de l’entreprise avec tous les acteurs de son écosystème, et ce, au mieux de ses intérêts.

la Transparence

L’opacité est devenue insupportable et c’est tout le corps social qui la rejette.
Sous prétexte de discrétion, les entreprises ont largement pratiqué le mensonge, la manipulation, pour aller, dans certains cas, jusqu’à l’escroquerie !
Tous les secteurs ont concernés : de la finance, aux équipementiers sportifs en passant par l’agro alimentaire et il est temps de changer pour plus de transparence.
Personne ne support plus d’être pris pour un «bobet» [expression vaudoise] et les entreprises qui vont au devant de leurs clients dans les réseaux sociaux découvrent la soif de transparence de ceux-ci !

La mise en oeuvre réelle de stratégies et de méthodes en support à la transparence est un facteur de différenciation important et une «garantie» de survie à moyen terme !

et enfin, la Force

On a l’habitude de dire qu’on est plus fort à plusieurs que tout seul !
Et pourtant, dans beaucoup d’entreprises, on a tout fait pour casser le «team spirit», terme très largement employé dans les présentations, mais absent des réalités de terrain où «diviser pour mieux régner» semble être l’apanage !

L’entreprise de demain, c’est d’abord du collectif (pas que, mais…) et elle doit être suffisamment forte pour assurer son développement par l’innovation dans un contexte hyper concurrentiel, mais également pour créer des relations de confiance au sein de son écosystème.

La Force est source de constance au service de la réalisation de l’objectif.
Elle suppose un engagement sans faille et en cela, elle contribue à valoriser l’entreprise au delà de ses produits et de ses services.

Mais, ces quatre vertus ne seront rien sans un véritable leadership !

Il appartient, en effet, aux leaders d’opinion et autres évangélistes du 2.0 de s’abstraire un peu des processus, des méthodes et des systèmes (applications), pour proposer et mettre en avant, au service d’une vision, les «vraies» conditions de transformation de l’entreprise !