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Banquiers privés : les atouts de la gouvernance de l’information


Dans nos dernières notes, nous avons largement disserté sur la gouvernance de l’information vue au travers de 5 mots clefs (stratégie, évaluation, cycle, service et confiance) ainsi qu’en regard des questions de coûts, de risque et de conformité, sans oublier notre dernière note qui a ajouté à ces mises en perspective, le prisme social, 2.0 et mutation.
Avec cette note, je souhaiterais aborder la gouvernance de l’information sous un aspect beaucoup plus concret, mais rassurez vous, nullement technique, car il ne s’agit tout simplement pas d’une question technique !
J’aime faire l’analogie entre la gouvernance de l’information, son rapport avec les solutions d’ECM (Entreprise Content Management), et tout objet que nous utilisons pour ce qu’il nous apporte sans jamais nous inquiéter des techniques ou des machines qui ont servi à le fabriquer. En effet, quand je lis GEO sur mon Ipad, je n’ai guère d’intérêt pour le microprocesseur, le langage de développement ou même la plateforme sur laquelle l’application s’exécute.
La gouvernance l’information, c’est un peu la même chose à savoir qu’elle doit avant tout favoriser le développement des affaires avant d’être une juxtaposition ou une architecture de base de données, de référentiels de contenus, de moteurs d’eDiscovery et que sais-je encore.

Le secteur des services financiers en première ligne

Les dernières années ont mis le secteur bancaire et plus généralement celui des services financiers sur le devant de la scène et les différentes réglementations sectorielles (Basel 2 et bientôt 3, Solvency 2, etc.) ajoutées aux lois et obligations nationales (suisse, européennes et américaines) contraignent les entreprises à mettre en oeuvre des stratégies de gouvernance de l’information.

Un « business-model » imprégné d’excellence

Les banquiers privés ont construit leur modèle d’affaires sur l’excellence.
Excellence des résultats, des conseils, de la qualité de la relation client, dans la confidentialité etc., et je vous invite à visiter le site de l’association des banquiers privés suisses dont je me contenterai de reproduire cette citation mise en exergue sur leurs pages : « Le banquier privé est un entrepreneur du secteur bancaire privé qui exerce ses activités en utilisant son propre capital, en tablant sur sa responsabilité illimitée engageant la totalité de son patrimoine et en usant de son pouvoir de décision autonome. » Alfred E. Sarasin (Président de l’Association suisse des banquiers 1965-1986)

Hors, si l’excellence est probablement le meilleur facteur différenciateur face à la concurrence, il oblige également à écouter, innover, se renouveler sans déranger et sans cesse à apporter de la valeur tant dans ses résultats que dans les services proposés à ses clients.

Les banquiers privés suisses sont armés pour faire face à la concurrence des places européennes et asiatiques. Ils sont au bénéfice d’une histoire qui valorise leur pratique et la place financière suisse dispose des atouts nécessaires.

La gouvernance de l’information est le support d’une nouvelle offre de service qui participera de cette recherche de l’excellence.
En effet, l’évaluation des actifs informationnels, la conservation qui en est faite à des fins « business » doit servir à proposer des services dans lesquels les gérants de fortune et les clients vont trouver matière pour mieux comprendre, anticiper et décider de leurs stratégies patrimoniales à court, moyen et plus long terme.
La gestion de fortune se juge dans les performances et dans le temps et la masse d’information disponible est aujourd’hui, comme un brouillard qui va s’épaississant.
Seule une stratégie qui considère certaines informations et certains contenus comme source de valorisation patrimoniale peut permettre de continuer sur le chemin de l’excellence.
Cette stratégie doit également permettre au banquier de réduire ses risques quant aux éventuelles menaces de non conformité tout en maîtrisant les coûts d’investissement et d’exploitation des outils informatiques utiles pour « l’industrialisation » des processus issus des choix politiques faits par le ou les banquiers associés.
Ainsi, le client y trouvera, non seulement une aide plus adaptée, plus personnalisée, souvent automatisée, mais toujours plus pertinente servie par un partenaire toujours plus fiable et respectueux d’une certaine éthique.

Quel programme pour la gouvernance de l’information ?

Tout d’abord, si la gouvernance de l’information ne tenait qu’à une solution technique autour du records management et de la gestion de contenu, ce serait simple et probablement déjà en production dans beaucoup de sociétés.
Mais, l’Enterprise Information Management demande plus que la mise en production d’un référentiel et/ou d’une base de donnée et certains analystes, (cf. les notes publiées par Debra Logan), commentent largement les difficultés liées à ce type de projet.
Il faut reconnaître que rien n’est facile en ce domaine car si traditionnellement les questions de gestion technique des informations, des données et des documents (notamment les archives) sont du ressort des équipes informatiques, l’évaluation de ces informations au regard du « business » est du domaine des métiers.

Il faut donc organiser le projet de gouvernance de l’information autour :

  • d’une équipe dédiée
  • d’une suite de projets précis liés à des « business case » pertinents

La révolution de la gouvernance de l’information existe mais ne passera pas par un « grand soir ». C’est pourquoi, il est probablement plus pertinent d’attaquer ces questions par des projets à périmètre limité (un métier, un service, une innovation) et de travailler avec les responsables clients car il s’agit bien d’utiliser les besoins clients (tels qu’ils les expriment) pour mieux apprécier les innovations souhaitées et décider des services disponibles demain.
Ces projets demandent donc des équipes pluridisciplinaires et c’est pourquoi à l’instar de beaucoup de technologies 2.0, il est plus facile de commencer autour de projets moins ambitieux, mais réellement pertinents et stratégiques pour l’entreprise.

L’équipe est un des facteurs clef de la réussite de la mise en oeuvre d’une stratégie de gouvernance de l’information.
Réunissant des juristes, des spécialistes métiers, des responsables marketing, des architectes/urbanistes et des utilisateurs informatiques, elle est gérée par un manager capable de faire la synthèse de tous les besoins, de valider l’évaluation des actifs informationnels (au regard des différents besoins), d’instruire le processus décisionnaires et de contrôler la mise en application des outils et des nouveaux services qui en sont issus.
La gouvernance de l’information révèle des nouveaux profils dont le banquier privé aura besoin rapidement pour l’aider à mener à bien et au bénéfice de ses clients sa quête de l’excellence.

La gouvernance de l’information en 5 mots clefs – #3 CYCLE


#3 CYCLE

Un des éléments déterminant de l’EVALUATION du capital informationnel d’une organisation est la notion de CYCLE.

Selon Le Dictionnaire, la définition du CYCLE est : une série de phénomènes se déroulant à périodicité régulière, la durée entre deux reproductions de cette série de phénomènes et par extension série d’événements marquant une étape de fabrication industrielle, une étape de maturation naturelle.

Les notions d’étapes, de périodicité et de durée sont essentielles quand on s’attache à la gouvernance de l’information.

En effet, la valeur d’un contenu, quel qu’il soit, n’est bien évidemment pas linéaire dans le temps.

Cette valeur, que nous avons déjà définie comme pouvant être métier ou d’usage, mais également juridique et patrimoniale, va fluctuer au fil du temps, des contextes ainsi que des évènements.

Le capital informationnel est soumis à des influences, des événements externes qui peuvent modifier la manière dont il doit être géré par l’organisation.

Très souvent, l’information n’a qu’une valeur évènementielle, ponctuelle voire instantanée, mais quand bien même le cycle de vie est court, il existe et doit être intégré dans les processus.
La notion de cycle est donc indépendante de la durée même si celle-ci en constitue un des paramètres.

Tout contenu, tout document, toute donnée, utilisé et produit par et dans l’organisation, a un cycle de vie qui inclut sa destruction ou son versement à des fonds d’archives patrimoniales (Archives Nationales par exemple).

La particularité du cycle de vie est, qu’en en faisant partie intégrante des paramètres de chaque typologie, il est intimement lié au référentiel de conservation des contenus structurés et non structurés.

Au niveau juridique, le cycle de vie reflète les dispositions légales quant à l’obligation de conservation des informations, c’est à dire la durée des différents cycles successifs auquel est soumis le contenu.

Au niveau métier, le cycle de vie intègre des notions de cycles qui peuvent être différenciés, non seulement du fait de la typologie du contenu, mais également du fait des exigences ou des besoins d’accessibilité et de restitution.

Enfin, d’un point de vue technique et financier, le cycle de vie épouse les contraintes de conformité ainsi que les politiques en matière de gestion des risques tout en privilégiant les coûts les plus bas en ce qui concerne les solutions techniques (déduplication notamment) et support hardware d’archivage.

La gouvernance de l’information est bien une stratégie organisée autour de l’évaluation des données et des documents dont l’usage et les besoins de conformité encadrent un cycle de vie défini dans le référentiel de conservation.

La gouvernance de l’information en 5 mots clefs – #2 EVALUATION


#2 EVALUATION

Dans notre série «la gouvernance de l’information en « 5 mots clefs », nous avons déjà discuté du mot clef STRATEGIE.

S’il est clair pour beaucoup d’entre-nous que la gouvernance de l’information est une stratégie et ne peut être réduite à une solution ou une application informatique, c’est également parce que parmi les autres mots clefs qui la caractérisent nous trouvons EVALUATION.

Selon Le Dictionnaire, l’évaluation c’est l’appréciation d’une valeur, d’un capital.
Tout est dit ou presque !

En effet, il ne peut y avoir de gouvernance de l’information, de stratégie quant à la gestion des informations (données et documents) sans leur évaluation.

Il n’est pas rare de rencontrer des responsables juridiques d’entreprise qui, partant du principe de précaution (le fameux «just in case»), considèrent qu’il faut TOUT conserver.

Ce réflexe bien compréhensible n’est plus adapté :

  • les volumes de données non structurées augmentent trop vite
  • la complexité des risques encourus est plus importante
  • les solutions ne sont pas adaptées et/ou très couteuses.

Avec la gouvernance de l’information, il faut savoir apprécier son capital informationnel.

A un titre purement personnel, il nous est facile de tout garder (photos, emails, logs de messages sur Skype ou MSN, lettres, feuilles de calculs, copies numérisées de documents, etc.) sans trop se préoccuper de la valeur juridique, informationnelle ou simplement sentimentale de ces données et documents.

Au niveau des organisations et des entreprises, le travail d’évaluation doit être fait en fonction de plusieurs critères conjoints :

  • valeur juridique (obligation de conformité, gestion des risques)
  • valeur métier (pertinence de la conservation de l’information pour les affaires)
  • valeur patrimoniale

Ainsi l’organisation doit mettre en oeuvre un référentiel des données et contenus qui constituent son capital informationnel au regard des critères présentés ci-dessus.
Ce référentiel permettra non seulement d’avoir une vue d’ensemble ou par type des actifs, en terme de données et de documents physiques ou numériques, de l’organisation mais également de guider les «producteurs» dans les processus de conservation ou de pérennisation (archivage) des seuls contenus éligibles.

La pratique d’évaluation est à la base de l’exécution d’une stratégie de gouvernance de l’information.
Il s’agit d’un travail réalisé avec les concours des archivistes et des responsables métiers, mais également de l’IT (en charge de mettre en production les solutions techniques les mieux adaptées).

Il s’agit d’un travail de réflexion et de décision qui ne peut faire l’objet en préalable d’aucune automatisation.

Il s’agit également d’un travail continu qui s’inscrit dans la durée (évolution des contextes : production et utilisation de contenus, contraintes légales ou règlementaires, etc.).

Il s’agit enfin d’une validation au niveau exécutif à l’instar de ce qui se passe pour toutes les questions et décisions liées au capital, qu’il soit financier, humain ou informationnel, des organisations.