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Ils sont en train de passer à côté de la révolution 2.0 !


Est-ce du fait que cela va très (trop) vite ou que c’est compliqué ?
En fait, rien ne peut expliquer l’aveuglement dont font part tous ceux qui sont en train de passer à côté de la révolution numérique et surtout 2.0 !

On savait que les financiers étaient plus préoccupés par le très court terme que par les « plans quinquennaux », mais de là à imaginer que le nez sur le guidon, ils n’arrivent plus à sentir (j’allais écrire renifler mais depuis certains avions le terme est suspect !) que le monde autour d’eux change et que les pratiques évoluent sans cesse et parfois en accéléré, c’est presque bizarre !

Quant aux autres dirigeants d’entreprises, on a également du mal à comprendre la timidité dont ils font preuve parfois ou l’enthousiasme débridé qu’ils affichent face à des situations qui les laissent toujours plus ou moins perplexes !

L’ère de la « pensée magique » et du déni

Selon Wikipédia

La pensée magique est une expression définissant une forme de pensée qui s’attribue la puissance de provoquer l’accomplissement de désirs, l’empêchement d’événements ou la résolution de problèmes sans intervention matérielle.

Ce type de pensée se manifeste principalement au cours de l’enfance et est, à l’âge adulte, appréhendé par la médecine comme un symptôme d’immaturité ou de déséquilibre psychologique.

Sans aller jusque là, il faut bien reconnaître que les derniers mois nous ont apporté, notamment via le personnel politique français, un grand nombre d’illustration de l’affirmation publique du déni et d’une tendance au recours à la pensée magique.

Nous retiendrons la contribution du ministre du Redressement productif (et de ses services) à l’exercice de prospective à propos de la France de 2025 :

la France sera une puissance industrielle majeure en 2025. Le secteur représentera 20% du PIB. «Les relocalisations se seront accélérées» et l’Hexagone aura réussi à définir «un modèle français de production qui, après Ford et Toyota, fera figure de modèle mondial

Il est vrai que faire référence au taylorisme (Fordisme) et au « lean » pour annoncer – sans plus de précisions – un nouveau modèle français, c’est faire preuve d’optimisme, certains diront d’incompétence, l’avenir confirmera ou pas.

automatisationDans les entreprises dont les objectifs sont différents, l’ambiance est souvent caractérisée par une frilosité étonnante quand il s’agit de s’engager dans une dynamique d’évolution (d’adaptation) des méthodes de gestion.

On a tous remarqué qu’au delà des technologies, nos attentes ont changé que ce soit dans nos rôles de consommateurs, mais aussi de collaborateurs, de cadres et d’employés (voir le témoignage de Jean-Philippe Vanot – Orange publié il y a quelques jours).

Pourtant, il n’est pas rare de rencontrer des responsables d’entreprises ou de départements qui continuent à agir dans une perspective conservatrice surprenante dans laquelle la remise en cause de l’efficacité des méthodes et des actions n’est que rarement envisagée comme une piste « salvatrice » ou du moins porteuse de valeur ajoutée.

Ainsi dans le désordre et en souhaitant qu’ils soient le moins nombreux possibles, on sait qu’ils sont en train de passer à côté !

Qui ?

  • les dirigeants qui ne voient la solution à leurs difficultés que dans la réduction des coûts,
  • les « optimistes » qui pensent que seule la technologie est capable d’apporter les meilleures solutions,
  • les « positivistes » qui ont du mal à anticiper avec empirisme et « feeling »,
  • les « financiers » uniquement préoccupés de « cockpit » sous Excel,
  • les actionnaires sans stratégie (autre que financière) à moyen terme,
  • les cadres qui tentent de masquer leur manque de légitimité par des postures,
  • les défendeurs du « principe de précaution » et pourfendeurs de la prise de risque,
  • les conservateurs qui valorisent leur intérêt personnel,
  • les révolutionnaires qui font fi du besoin de performance économique,
  • les collaborateurs qui ne souhaitent pas s’investir,
  • les responsables qui ne reconnaissent pas la valeur de l’engagement,
  • les promoteurs de l’automatisation des services qui font le deuil de la relation humaine,
  • les personnes naturellement douées d’antipathie,
  • les jeunes diplômés sans méthode et trop pressés,
  • les « marketeurs » qui pensent buzz au lieu de travailler la légitimité,
  • les « gourous » qui parlent beaucoup mais ne réalisent pas,

plus tous ceux à qui vous avez déjà pensé …..

Pourtant, rien n’est figé et avec l’impulsion d’un Comex ou d’un patron, l’entreprise peut se lancer dans un effort d’adaptation à la réalité économique qui est la sienne en impliquant à bon escient, en toute clarté et respect, toutes ses ressources.

On s’éloigne des enseignements des pratiques managériales qui ont été largement partagés ces dernières décennies et il est encore possible de voir dans ces changements de nouvelles perspectives de performance économique et sociale dans un monde dont tout le monde sait qu’il ne sera jamais comme avant !

En attendant, pour cette reprise que je vous souhaite constructive et enthousiasmante, un petit cadeau ,-)

E20, réseaux sociaux d’entreprise, et après ? (7 clefs de succès)


En matière d’espaces collaboratifs et d’initiatives de valorisation de la relation sociale en entreprise, les projets ne posent généralement pas beaucoup de problèmes techniques.

Par contre, une fois la plateforme dûment développée, paramètre et déployée, tout ou presque reste à faire !

succesEn période de déploiement, les équipes projets (MOA et MOE) qui se sont souvent énormément investies dans la réussite de leur mission repartent sur d’autres horizons.
Il ne faut pas sous estimer la phase de transition qui s’ouvre et contrairement à d’autres projets métiers, les plus grands risques ne sont pas du côté de l’exploitation.

Pour s’assurer (tant que faire se peut) d’un succès réel d’une plateforme collaborative et sociale, il est primordial de focaliser son attention et son énergie sur 7 points que vous ne pouvez rater sous aucun prétexte :

L’identification des responsables et des référents du RSE

En phase de déploiement, les responsables éditoriaux ainsi que les contributeurs sont à la fois force de proposition et d’amélioration de l’outil et principaux acteurs de sa montée en puissance.
Pour renforcer leur confiance, il est important qu’ils puissent partager avec des « référents » ou les responsables fonctionnels de la plate-forme. Ces référents – collaborateurs clairement identifiés – ont pour principale mission de recevoir les suggestions d’amélioration ou de modification de fonctions, ainsi que les demandes de création de nouveaux espaces ou d’accès complémentaires.
Ils représentent l’interface entre les « porteurs de contenus » et l’exploitation : un rôle clef dans le succès d’un outil en tant que média et support de contenu et de relations sociale.
C’est un rôle tenu par un collaborateur dans les départements, les métiers, les sites,  qui s’inscrit également dans une logique d’organisation notamment en terme de reporting et d’action.

L’existence d’un contenu suffisant et pertinent

Un réseau social d’entreprise apporte un nombre d’évolution dans la manière de servir l’information aux collaborateurs de l’entreprise.
La pertinence est clef dans le succès des espaces éditoriaux et des communautés, c’est pourquoi la stratégie de publication de contenu est très importante.
Certains préfèrent travaillent à une réelle refonte de leurs contenus pour publication dans les nouveaux espaces mis à leur disposition  tandis que d’autres peuvent être tentés par une « simple » reprise de l’existant, voire une copie de contenus déjà publiés sur d’autres plateformes.
Un des critères de succès des plateformes sociales se trouve dans l’originalité des contenus qui y sont publiés, ceci d’autant plus que ces publications sont faites à destination de « cibles » qui bénéficient d’un accès « profilé ».
Sans être dans le sur-mesure, il faut reconnaître que la segmentation des publics (membres des communautés) implique un effort de la part des porteurs de contenus : sortir d’une logique « content centric » pour évoluer vers une pratique  beaucoup plus « user centric ».

Un cadre de gouvernance précis

Un réseau social d’entreprise : ce sont des nouveaux rôles qui apparaissent tandis que d’autres évoluent et il est important que ces rôles soient précis dans leurs contours fonctionnels et opérationnels.
Ainsi les webmestres, les responsables de communautés, les personnes responsables du moteur de recherche et/ou de la taxonomie, les « fournisseurs » de statistiques et autres éléments chiffrés, etc., doivent travailler dans un contexte et une organisation précise, ne serait-ce que pour tirer le meilleur parti de la nouvelle plate-forme (indexation des contenus, tagging, outils sociaux, valorisation des communautés, etc.)
Les règles ainsi que le périmètre des responsabilités tout autant que le management de ces rôles dans l’entreprise, les métiers et, le cas échéant, les filiales et les sites sont à suivre de près pour ajustement si besoin dans les premiers mois d’exploitation.

Le suivi de l’adoption

Le suivi de l’activité (d’un point de vue quantitatif et qualitatif) est primordial en phase de déploiement : il permet de juger de l’adoption de l’outil et doit être reconnu comme une rôle opérationnel important dans le dispositif de support fonctionnel et humain à la plateforme.
Ainsi, tant la lecture, la contribution au travers des fonctions sociales, mais également l’engagement des contributeurs aux espaces éditoriaux et des responsables de communautés doivent faire l’objet d’une observation statistique et qualitative organisée.
Ce travail d’observation et d’analyse permet d’anticiper d’éventuelles difficultés d’adoption selon les services, les métiers et, le cas échéant, les filiales, les pays et sites (culture et langue).

La proposition d’accompagnement

L’accompagnement est clef, il est contre productif de laisser les contributeurs et animateurs de communautés « se débrouiller » seuls.
Au delà de la formation à l’utilisation des fonctions de mise en ligne de contenus, de création de communautés ou de mise à jour d’un profil, il s’agit d’être aux côtés des porteurs de contenus et des animateurs de communautés pour accroître leur confiance dans l’outil.
En dehors de premiers efforts de formation mis en oeuvre, une stratégie est à bâtir avec et pour tous les secteurs de l’entreprise sans oublier de couvrir les besoins locaux (culturels et linguistiques).
De même, le rôle « d’accompagnateur » et l’organisation (communautés dédiées) sont à préciser au fil de l’eau et des besoins exprimés mais il est un facteur clef de l’appropriation du réseau social par les porteurs de projets, de savoir et l’ensemble des collaborateurs.

L’adaptation aux usages et aux pratiques

Au delà des informations fournies par l’exploitation des rapports statistiques, le niveau de satisfaction des utilisateurs doit pouvoir être apprécié. Ainsi l’importance de l’utilisation des fonctionnalités sociales permet de juger de la qualité de la réponse du RSE aux besoins exprimés par les utilisateurs clefs en phase de projet.
Si certaines fonctions peuvent paraître peu pertinentes, car peu utilisées, le travail (atelier et discussions) avec des groupes d’utilisateurs est un bon moyen de s’en assurer.
La mise en oeuvre d’enquêtes de satisfaction est également un élément de mesure utile notamment au niveau de la segmentation entre les différents types d’utilisateurs (contributeurs, responsables de communautés) et d’anticiper (selon les questions) la non réponse ou la non pertinence de la mise en oeuvre de réponses à certains besoins fonctionnels.

L’anticipation des évolutions nécessaires

Un réseau social d’entreprise est une plateforme qui s’appuie sur une évolution des outils (web 2.0) et des usages (réseaux sociaux).
Dans la mesure où les offres continuent leur développement du simple point de vue technique et en particulier en réponse aux besoins de mobilité, mais également dans la mesure où nos comportements en matière de « consommation » de l’information évoluent eux-aussi, il est primordial de s’attacher à imaginer le futur du RSE en perspective avec ces réalités.
Un travail (une organisation) de veille est à déployer pour anticiper ces besoins et ces opportunités d’innovation.

Et toujours de l’empathie, du leadership et savoir donner envie 😉

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e20, social business : un renouveau pour la communication ?


Hier Le monde publiait sous le titre « Et si la « com' » devenait le levier de la démocratie en entreprise, une revue d’un essai publié par Jean-Marie Carpentier et Vincent Brulois « Refonder la communication en entreprise, de l’image au social » paru aux éditions FYP.

Je vous laisse découvrir les commentaires générés par cette publication, commentaires peut-être provoqués par un « titre provocateur » !

Cet ouvrage est présenté comme un écho aux thèses de Armand Hatchuel, Blanche Segrestin « Refonder l’entreprise » et de Isabelle Ferreras.

Les auteurs de cet essai s’attachent après un rappel historique à décrypter ce qui se passe aujourd’hui pour mieux anticiper ce qui sera efficace demain !
Et de planter le décor :  » la nécessaire démocratisation de l’entreprise » !

Pour ma part, je n’ai pas de commentaires particuliers, mais le terme de « démocratie » me gène, m’agace dans ce contexte.

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L’entreprise est une organisation qui a pour principal (unique ?) objectif de créer de la richesse pour ses initiateurs et ses propriétaires.

On peux également souhaiter et imaginer qu’elle se donne parfois pour but d’améliorer la vie, l’expérience, le quotidien de ses clients et des ses salariés.
Mais il nous faut bien constater que ces individus ne partagent pas forcément grand chose en ce qui concerne l’entreprise : vision, organisation, objectifs, etc.

La « cité » s’est organisée à partir d’un besoin de protection des individus au travers d’une communauté forte et unie, l’entreprise s’est elle construite à partir de la pertinence de son modèle pour créer de la richesse individuelle, mais également collective.
Partant de ce constat, rien ne les rapproche, ni ne justifie la mise en oeuvre d’un modèle de gouvernance similaire dans ces deux types d’organisation.

En étant plus pragmatique, on peut estimer que l’entreprise peut espérer valoriser les échanges, la prise de parole, le partage des idées pour une meilleure performance économique et sociale.
On ne peut également que constater que cette valorisation se fait beaucoup mieux quand la confiance est là et le modèle légitime.

Pour autant, peut-on affirmer qu’un modèle de gestion ou une gouvernance plus démocratique correspond au voeu des salariés des entreprises, je ne le crois pas !

Les salariés souhaitent plus de transparence, plus de clarté dans l’expression des règles, des enjeux et des objectifs.
Ils souhaitent aussi participer mais à leur niveau ce qui implique, à,leurs yeux, qu’ils soient concernés, compétents et valorisés par cet engagement.

Hors tout ceci me semble loin de l’idéal démocratique !

Et quand on insiste sur la rôle primordial de l’entreprise en tant qu’institution sociale, il me semble que le modèle 2.0 peut aller dans ce sens mais que ce ne sont pas tant la communication qui est sur le devant de le scène, si ce n’est qu’en tant qu’outil au service des personnes en charge des ressources et des relations humaines !

Avant de refonder la communication , faudrait-il encore s’attacher aux objectifs, au POUR QUOI (WHY) et de ce point de vue je pense que ce sont les ressources humaines (DRH) qui sont (devraient être) au front !

Et selon vous ?

e20, social business, évolution managériale ? tu parles !


Selon Hervé Baculard, Président de Syntec Conseil en Management , cité sur GPOMAG:

« Si tous les experts s’accordent à dire que seule l’innovation permettra de renouer avec la croissance, l’attention des media – et donc du public – ne se focalise que sur l’innovation technologique. Un trou noir préjudiciable. »

Il est vrai que l’innovation technologique tient le haut du pavé que ce soit :

  • dans les indices qui servent de base aux classements produits ci et là (voir le dernier publié par l’OMPI qui classe la Suisse au premier rang mondial de l’innovation),
  • dans les politiques d’investissement des principales structures de soutien aux start-ups,
  • dans les programmes universitaires,
  • dans l’allocation de fonds quels qu’ils soient.

On pouvait espérer que le concept entreprise 2.0 et des stratégies « social business » bien pensées seraient à même de donner une nouvelle impulsion à la réflexion quant à la pratique managériale, mais il semble qu’on en est encore loin !

L’innovation en matière de management n’est que très rarement une évolution de rupture et de ce fait elle est probablement moins spectaculaire et souvent menée avec « discrétion ».

Le management, l’encadrement, est, pour beaucoup, réduit à sa dimension de zone de pouvoir ce qui ne favorise pas à l’innovation.

L’innovation en matière de management ou de technologie est la plupart du temps le résultat d’un travail collaboratif, voire collectif, tandis que pour beaucoup, et quoiqu’ils en disent, le management s’inscrit dans une logique très personnelle qui s’accommode de la relation aux autres dans une mise en scène empreinte parfois de condescendance ou de mépris, souvent de défiance et toujours d’intérêts peu ou mal partagés !

Pourtant la crise, l’exigence de nouvelles pistes pour une meilleure performance économique, l’évolution de nos comportements et de nos pratiques, sont autant d’atouts favorables à une réflexion approfondie et pourquoi pas à une remise en cause des « fondamentaux du management ».

Il y a bien des pistes proposées :

des publications de qualité comme celle de l’IAE de Grenoble intitulée

« L’innovation managériale est-elle encore possible
… et utile ?« 

Mais en réalité dans les organisations ces mots et ces déclarations d’intention n’ont que peu d’impact !

Pourquoi ?

Peut-être parce que :

  • de Zurich à Boston en passant par Londres et ailleurs, les programmes des business schools n’évoluent que très peu et que depuis trop longtemps, la formation a fait la part belle à la « gestion » au détriment du leadership, de l’entreprenariat et de la culture de la prise de risque
  • cette frilosité (doublée de la mise en pratique du très stupide « principe de précaution ») induit des comportements peu engagés, focalisés sur des objectifs personnels et très peu doués d’empathie
  • les rapports de pouvoir (avec la violence qui peut les caractériser) sont mal encadrés
  • la recherche de la responsabilité de « l’échec » [QUI] est devenue clef pour beaucoup au détriment de la compréhension de la cause [POURQUOI]
  • le leadership des managers est inexistant (le nez sur le tableau de bord et une vision quasi extatique des outils de reporting)
  • la vision et la mission des entreprises n’est pas claire ou pas clairement communiquée en interne,
  • ….

ou plus simplement comme me disait l’autre jour un de mes meilleurs amis, parce que les gens ne s’aiment pas !

Pourquoi pas, en effet ?

L’innovation managériale n’est pas une réflexion qui sera menée dans toutes les entreprises avec volontarisme et organisation.

Il me plaît d’imaginer que les start-ups et les petites et moyennes entreprises constituent un creuset idéal pour mener ces expériences et mettre en valeur des idées et des pratiques pour un management plus efficace car :

  • plus proche,
  • plus ouvert,
  • plus respectueux,
  • plus disponible,
  • plus performant,

mais aussi bienveillant, serein  et agile au service d’une vision partagée et d’objectifs communs !

Pour en reparler très bientôt,

[Europe] Individualisation et social business : une relation de cause à effet ?


L’European Values Study a mis à disposition les données de la dernière étude menée en 2008 par des chercheurs dans 47 pays européens.

La dernière « livraison » de données a permis de mettre en exergue (entre autres enseignements) la montée de l’individualisation (ne pas confondre avec individualisme) qui, selon Wikipédia, est :

En sciences sociales, l’individualisation renvoie à une attitude individuelle de distanciation et d’autonomisation par rapport au groupe d’appartenance. Autrement dit, l’individualisation est l’affirmation de l’Etre individuel par rapport à l’Etre groupal.

Ainsi la part de la population la plus individualisée selon cette étude se trouvait en 2008 en Europe du Nord ,mais également en France et en Espagne.

Au regard de cette incroyable source de données, je me suis pris au jeu d’essayer de trouver une corrélation ou pas entre ces enseignements et l’appétence pour le social business, le travail collaboratif et la valorisation de la relation sociale.

Ainsi, à partir des données suivantes (approche communautaire, envie d’aider, pratique collaborative):

  • Pourcentage des personnes qui adhèrent aux organisations qui fournissent des services de protection sociale pour les personnes âgées, handicapées ou défavorisées
  • Pourcentage des personnes qui adhèrent aux organisations religieuses ou d’églises
  • Pourcentage des personnes qui adhèrent aux organisations éducatives, artistiques, musiques ou culturelles
  • Pourcentage des personnes qui adhèrent aux groupes communautaires locaux d’action sur des questions comme la pauvreté, l’emploi, et le logement et l’égalité raciale
  • Pourcentage des personnes qui participent aux groupes de conservation, environnement, écologie ou des droits d’animaux Pourcentage des personnes qui adhèrent aux associations professionnelles
  • Pourcentage des personnes qui adhèrent aux organisations des sports ou de loisirs
  • Pourcentage des personnes qui adhèrent aux groupes de femmes Pourcentage des personnes qui adhèrent aux organisations bénévoles de santé

se dessine une carte où il est clair que les « petits pays » en taille sont ceux dans lesquels l’entraide et les organisations ont une importance pour les citoyens :

europe_values_2008_1

Et selon les données liées à la confiance dans le fonctionnement « politique » (système de gouvernement), on obtient :

european_values_2008_2

Enfin pour ce billet, si on agrège les données correspondant au sentiment de bonheur : à la question êtes-vous très ou assez heureux, l’Europe occidentale et océanique se détache :

european_values_2008_3

Je ne peux m’empêcher de penser que malgré qu’elles datent de 2008, ces données (librement accessibles) recèlent des gisements en matière d’explication pertinente au regard d’une approche différente selon les pays du social business et de l’évolution de l’entreprise.

L’individualisation est probablement très liée au développement économique, mais elle dépend également d’autres culturels, religieux, historiques et elle est probablement un facteur de réussite des projets collaboratifs et sociaux !
Les données de cette étude permettent de croiser avec finesse ces critères pour dessiner un tableau précis de l’Europe à ce sujet, reste encore à « découvrir »les éventuelles corrélations, voire relations de cause à effet avec le degré d’évolution des économies locales et des pratiques de organisations (entreprises, administrations, partis politiques) vers plus et mieux de collaboration.

Si le coeur vous en dit et le temps vous le permet et bien sur que vos compétences vous y autorisent, les données sont accessibles librement !

On en reparle ?

PS : le numéro Juillet-Août de la revue Futuribles sera consacré à la présentation de ce travail du Pierre Bréchon et Frédéric Gonthier à propos des valeurs des européens.