Dans nos dernières notes, nous avons largement disserté sur la gouvernance de l’information vue au travers de 5 mots clefs (stratégie, évaluation, cycle, service et confiance) ainsi qu’en regard des questions de coûts, de risque et de conformité, sans oublier notre dernière note qui a ajouté à ces mises en perspective, le prisme social, 2.0 et mutation.
Avec cette note, je souhaiterais aborder la gouvernance de l’information sous un aspect beaucoup plus concret, mais rassurez vous, nullement technique, car il ne s’agit tout simplement pas d’une question technique !
J’aime faire l’analogie entre la gouvernance de l’information, son rapport avec les solutions d’ECM (Entreprise Content Management), et tout objet que nous utilisons pour ce qu’il nous apporte sans jamais nous inquiéter des techniques ou des machines qui ont servi à le fabriquer. En effet, quand je lis GEO sur mon Ipad, je n’ai guère d’intérêt pour le microprocesseur, le langage de développement ou même la plateforme sur laquelle l’application s’exécute.
La gouvernance l’information, c’est un peu la même chose à savoir qu’elle doit avant tout favoriser le développement des affaires avant d’être une juxtaposition ou une architecture de base de données, de référentiels de contenus, de moteurs d’eDiscovery et que sais-je encore.

Le secteur des services financiers en première ligne

Les dernières années ont mis le secteur bancaire et plus généralement celui des services financiers sur le devant de la scène et les différentes réglementations sectorielles (Basel 2 et bientôt 3, Solvency 2, etc.) ajoutées aux lois et obligations nationales (suisse, européennes et américaines) contraignent les entreprises à mettre en oeuvre des stratégies de gouvernance de l’information.

Un « business-model » imprégné d’excellence

Les banquiers privés ont construit leur modèle d’affaires sur l’excellence.
Excellence des résultats, des conseils, de la qualité de la relation client, dans la confidentialité etc., et je vous invite à visiter le site de l’association des banquiers privés suisses dont je me contenterai de reproduire cette citation mise en exergue sur leurs pages : « Le banquier privé est un entrepreneur du secteur bancaire privé qui exerce ses activités en utilisant son propre capital, en tablant sur sa responsabilité illimitée engageant la totalité de son patrimoine et en usant de son pouvoir de décision autonome. » Alfred E. Sarasin (Président de l’Association suisse des banquiers 1965-1986)

Hors, si l’excellence est probablement le meilleur facteur différenciateur face à la concurrence, il oblige également à écouter, innover, se renouveler sans déranger et sans cesse à apporter de la valeur tant dans ses résultats que dans les services proposés à ses clients.

Les banquiers privés suisses sont armés pour faire face à la concurrence des places européennes et asiatiques. Ils sont au bénéfice d’une histoire qui valorise leur pratique et la place financière suisse dispose des atouts nécessaires.

La gouvernance de l’information est le support d’une nouvelle offre de service qui participera de cette recherche de l’excellence.
En effet, l’évaluation des actifs informationnels, la conservation qui en est faite à des fins « business » doit servir à proposer des services dans lesquels les gérants de fortune et les clients vont trouver matière pour mieux comprendre, anticiper et décider de leurs stratégies patrimoniales à court, moyen et plus long terme.
La gestion de fortune se juge dans les performances et dans le temps et la masse d’information disponible est aujourd’hui, comme un brouillard qui va s’épaississant.
Seule une stratégie qui considère certaines informations et certains contenus comme source de valorisation patrimoniale peut permettre de continuer sur le chemin de l’excellence.
Cette stratégie doit également permettre au banquier de réduire ses risques quant aux éventuelles menaces de non conformité tout en maîtrisant les coûts d’investissement et d’exploitation des outils informatiques utiles pour « l’industrialisation » des processus issus des choix politiques faits par le ou les banquiers associés.
Ainsi, le client y trouvera, non seulement une aide plus adaptée, plus personnalisée, souvent automatisée, mais toujours plus pertinente servie par un partenaire toujours plus fiable et respectueux d’une certaine éthique.

Quel programme pour la gouvernance de l’information ?

Tout d’abord, si la gouvernance de l’information ne tenait qu’à une solution technique autour du records management et de la gestion de contenu, ce serait simple et probablement déjà en production dans beaucoup de sociétés.
Mais, l’Enterprise Information Management demande plus que la mise en production d’un référentiel et/ou d’une base de donnée et certains analystes, (cf. les notes publiées par Debra Logan), commentent largement les difficultés liées à ce type de projet.
Il faut reconnaître que rien n’est facile en ce domaine car si traditionnellement les questions de gestion technique des informations, des données et des documents (notamment les archives) sont du ressort des équipes informatiques, l’évaluation de ces informations au regard du « business » est du domaine des métiers.

Il faut donc organiser le projet de gouvernance de l’information autour :

• d’une équipe dédiée
• d’une suite de projets précis liés à des « business case » pertinents

La révolution de la gouvernance de l’information existe mais ne passera pas par un « grand soir ». C’est pourquoi, il est probablement plus pertinent d’attaquer ces questions par des projets à périmètre limité (un métier, un service, une innovation) et de travailler avec les responsables clients car il s’agit bien d’utiliser les besoins clients (tels qu’ils les expriment) pour mieux apprécier les innovations souhaitées et décider des services disponibles demain.
Ces projets demandent donc des équipes pluridisciplinaires et c’est pourquoi à l’instar de beaucoup de technologies 2.0, il est plus facile de commencer autour de projets moins ambitieux, mais réellement pertinents et stratégiques pour l’entreprise.

L’équipe est un des facteurs clef de la réussite de la mise en oeuvre d’une stratégie de gouvernance de l’information.
Réunissant des juristes, des spécialistes métiers, des responsables marketing, des architectes/urbanistes et des utilisateurs informatiques, elle est gérée par un manager capable de faire la synthèse de tous les besoins, de valider l’évaluation des actifs informationnels (au regard des différents besoins), d’instruire le processus décisionnaires et de contrôler la mise en application des outils et des nouveaux services qui en sont issus.
La gouvernance de l’information révèle des nouveaux profils dont le banquier privé aura besoin rapidement pour l’aider à mener à bien et au bénéfice de ses clients sa quête de l’excellence.