Archives de Tag: confiance

Entreprise 2.0, social business : Carpe Diem !


@dhinchcliffe: A tangible ROI for @BASF #socbiz : Faster project progress, shortening crucial process 25%. http://ow.ly/i/E2Xb  #sbs2012

Chassez le naturel, il revient au galop et à ce « petit jeu », les tenants d’une approche principalement « chiffrée » de l’entreprise sont très à l’aise.
L’entreprise collaborative et le social business n’ont pas le temps d’une respiration qu’ils sont déjà soumis aux contraintes des chiffres et des « as du tableur » !!

Il est acquis pour tous que l’entreprise de demain doit être efficace d’un strict point de vue économique !

Il est également certain que l’évolution de l’entreprise vers un modèle plus ouvert, plus transparent, plus collaboratif, servira cette efficacité économique, alors pourquoi une telle pression ???

Est-il possible que les financiers ne comprennent pas ce qui se passe ?

A moins que ce ne soit le « board » (conseil d’administration), les actionnaires ?

Ou alors, ce n’est pas si clair, si explicite, si facile à imaginer ?

Il y a beaucoup de raisons et elles sont toutes légitimes à défaut d’être justifiées, aussi il est probablement utile de revenir à une réalité factuelle !

  • L’entreprise 2.0, le social business, on en parle depuis 5 ans (McAffee dans MIT Sloan Management Review du printemps 2006), le social business un peu moins et les expériences (expérimentations) sont encore plus récentes, comment voulez-vous être en capacité de produire des éléments chiffrés crédibles du type ROI ?
  • Cette mutation n’entre pas dans la catégorie des changements d’outils ou même de stratégie, il s’agit d’un changement culturel, et il est impossible aujourd’hui d’en mesurer précisément les effets pour l’organisation, comme c’est le cas lors de l’acquisition et la mise en production d’une nouvelle machine, d’un nouveau logiciel ou d’une nouvelle campagne marketing.
  • Ce(s) changements(s) culturel(s) est (sont) en cours, et les expériences sont nombreuses, différentes, singulières et ceci rend plus difficile l’établissement de règles précises et universelles quant à l’estimation ou l’évaluation des bénéfices.

Nous  visons une époque où l’un des maitres mots est l’innovation dont il faut capitaliser les résultats au futur immédiat.

Nous avons hérité d’une économie issue de la révolution industrielle et d’une approche financière et chiffrée globale, mais une autre révolution se passe sous nos yeux, nous en sommes les acteurs et il nous faut innover dans nos critères d’appréciation de ses effets.

Qui aujourd’hui peut prétendre avoir suffisamment de recul pour déclarer que le modèle entreprise 2.0 et le « social business » ne sont pas performants ?

Qui a tenté de produire des critères nouveaux d’évaluation de ces modèles et de leur transcription dans le quotidien des enteprises et des hommes qui les composent ?

Il est important, non seulement de bien « calibrer » ses efforts (pas uniquement en financiers, mais bien plus souvent en termes de capacité, de cadence et de rythme), préciser les périmètres concernés et les objectifs attendus (moyen et long termes), décider des critères (objectifs) d’évaluation et accepter de faire des expériences !

Seul un regard quotidien avisé peut permettre, en autorisant les changements de direction et en valorisant l’engagement tel qu’il peut se dessiner,  à ces expériences d’avancer dans la voie de l’efficacité pour l’entreprise.

Voir en complément, une série de billets et de podcasts a/s des enjeux des réseaux sociaux

——–

Entreprise 2.0, social business : quelle(s) motivation(s) ?


Quand une entreprise s’engage dans une mutation de ce type, la motivation est principalement sa survie à moyen et long terme !

En ce qui concerne les employé(e)s ainsi que les participants de son écosystème, rien n’est moins sur !

En effet, la crise actuelle peut «pousser» certaines organisations à aller plus vite sur le(s) chemin(s) de la transformation (d’autant plus que les outils sont à portée de «clic»), mais elle est souvent source d’inquiétude du côté des salariés !

Sunset in Biarritz (France)Il y a quelques jours, j’ai eu l’occasion de passer quelques heures dans une petite ville du pays basque côté espagnol, juste posée sur la frontière.
Je dois vous avouer que je ne suis pas un fan des «expéditions shopping», mais pour la promesse de quelques tapas et d’un verre de tinto 😉
Depuis l’été dernier, l’ambiance a bien changé et ce n’est guère surprenant vu la situation du pays !

Au delà des boutiques fermées et d’une tristesse apparente (il ne faisait même pas beau), j’ai été surpris par la «détérioration» du service et ce notamment dans le magasin d’une enseigne de prêt à porter dont le nom commence par un Z  (ce n’est pas Zorro !)
Il est visible que le personnel est démotivé et cela se ressent très fortement : vêtements à même le sol, 60% des caisses fermées, hôtesses peu aimables et pas souriantes,….toujours de la musique, mais plus ou pas assez d’envie !
Dans ce contexte et pour autant que cette enseigne soit un tant soit peu sensible à sa réputation et à la qualité de son service, donc à ses affaires, il est de temps de réagir et d’imaginer quelque chose……..
Il ne s’agit pas ici d’émettre une critique à cette enseigne, pas plus qu’aux employés, mais de mettre en exergue une des clefs de la réussite des projets 2.0 et social business : la motivation !

La motivation, ce n’est jamais à moitié : on l’a ou on ne l’a pas !

Mais les sources de motivation sont nombreuses, différentes et complexes comme tout ce qui touche à l’humain.

Moins d’un tiers des salariés est heureux au travail, c’est une des constatations du baromètre 2011 EdenRed Ipsos réalisé auprès des salariés français.

(Le rapport complet au format pdf)

Un management de type assertif permet de mieux comprendre les aspirations de ses collaborateurs et ainsi de mettre en oeuvre les conditions favorables à leur motivation.
Mais ce type de management ne doit pas être le seul fait du C-level, il doit également être pratiqué par le middle management.

Which trail ?Le challenge ne s’arrête pas au type de management, car si l’écoute et la proximité permettent de mieux comprendre les sources de motivation des collaborateurs, il faut également les convaincre d’adopter la «même pratique» vis à vis des membres de l’écosystème que l’on souhaite motiver !

Une fois, les différentes sources de motivation – rétribution, reconnaissance, par exemple – connues, il est impératif de les faire reconnaître au niveau de l’organisation notamment pour les mettre en oeuvre (implication des RH, etc.).

La motivation s’entretient et ce sont souvent des «petits riens» qui lui nuisent.
Sans être particulièrement «susceptible», il est frappant de constater que beaucoup de managers considèrent la motivation comme un «acquis» invariable depuis la signature du contrat de travail, alors qu’ils devraient plutôt s’attacher à la cultiver !

L’entreprise 2.0 se nourrit de la richesse de ses relations au sein de son écosystème et elle ne peut prendre le risque de ne plus donner envie de s’engager pour et avec elle !

La « social entreprise » fonctionne avec deux leviers : le soutien du management et l’engagement des collaborateurs :

« »You need support from the top and engagement from the bottom. » – @ShakespDaughter BASF @ Social Business Summit 2012 – Berlin»

La motivation est source d’engagement, il est donc important que dans tous les projets, quels que soient leur objet, leur taille ou leur objectifs, une place importante soit faite d’emblée à la gestion des conditions de ce fameux engagement !

——-

Entreprise 2.0, Social business, collaboration : quel intranet demain ?


A force de lire des billets (très bons pour la plupart) et d’en discuter avec des entreprises et des partenaires, j’ai pris le temps de « résumer » en 15 slides mon point de vue quant à l’intranet de demain.
Cette présentation, en complément des articles publiés ici sur le sujet (intranet, rse et digital workplace) et notamment la mise en exergue des 10 étapes fondatrices d’un intranet de demain (social)

  1.   Besoins des métiers (business)
  2.   Besoins des utilisateurs
  3.   Bonnes pratiques
  4.   Planification et déploiement
  5.   Stratégie de gouvernance
  6.   Architecture (information et IT)
  7.   Maquettes (wireframes)
  8.   Design
  9.   Mise en production
  10.   Accompagnement

qu’il est bon de garder à l’esprit en faisant défiler la présentation ci-après.

NB : Pour tous ceux à qui le commentaire fait défaut ou qui simplement souhaiteraient en discuter plus avant de vive voix, je serai le 24 mai et le 22 juin à Genève, le 7 juin à Paris  en tant qu’invité à des conférences sur ce thème.
Sinon, vous trouverez sur la page « about » toutes les informations nécessaires pour prendre contact par téléphone, email ou réseaux sociaux.

Merci

E 2.0 : vers une culture numérique (socialization, digital workplace, gen y)


Pour bien commencer la semaine, je vous propose de prendre le temps de visionner la présentation mise en ligne à la fin avril par Conseils ATELYA / VOIRIN Consultants

On y  parle des trois grandes réalités auxquelles les entreprises de demain doivent faire face : la « socialization » des entreprises, l’évolution du poste de travail et l’arrivée de nouvelles générations au travail.
On y retrouve également le rappel de certains défis RH et propose l’adoption d’une logique « 2.0 » afin de demeurer en phase avec leurs collaborateurs actuels et futurs

Management 2.0, Social, RH, Gouvernance : besoin d’un nouveau contrat ?


Le monde du travail évolue du fait des possibilités offertes par la technologie, mais également par l’envie, le besoin, de travailler « autrement ».

J’ai eu l’occasion, avec d’autres, de publier quelques idées ou mises en perspectives sur le sujet.

Aujourd’hui, je souhaite engager une discussion à propos du besoin (ou pas) d’un nouveau type de « contrat de travail » .

Il y a quelques jours, Michael Grove publiait sur MiX (Management Innovation eXchange) un billet fort bien écrit intitulé « All work can be viewed as service » résumé ainsi :

Today we manage workers by headcount, jobs, roles, processes, and infrastructure.
By viewing all work as a service we can define the service needs, match the service talent, and confirm the value exchange.
The process empowers theworker to get the work done the way they want to work.

Dans quelques jours, le 7 juin, la conférence Intranet et RSE, abordera également le sujet, autour d’une table ronde intitulée «  L’identité numérique au cœur de l’intranet », table ronde à laquelle j’aurai plaisir à apporter ma contribution.
Digital workplace, Digital board, réseaux sociaux d’entreprise, BYOD (Bring Your Own Device) : l’environnement, les outils et les conditions de travail changent et nous en serons tous « impactés » dans les prochaines années..

Alors faut-il proposer aux collaborateurs, un nouveau type de contrat de collaboration ?

Les enjeux sont importants :

  • Création des conditions de l’engagement
  • Optimisation de la relation humaine
  • Fidélisation des collaborateurs
  • Stratégie de gouvernance
  • Respect de la réglementation sociale
  • etc.

Pour de nombreux cols blancs, la notion de temps de travail évolue et nous sommes nombreux à considérer que nous devons nous émanciper d’un carcan horaire (métro boulot dodo) et gérer nos emplois du temps selon nos objectifs, nos contraintes et nos envies.
Pour autant, il ne s’agit pas d’une « carte blanche » donnée à l’entreprise pour « charger la barque » !
Il s’agit simplement, et avec l’aide des outils, d’imaginer une autre approche d’un certain nombre de tâches, une approche du type « prestation de service » peut-être, en tout cas une approche qui laisse à ceux qui le souhaitent plus de responsabilité dans l’organisation du quotidien.
Cette personnalisation du « rapport au travail » dans l’entreprise est aujourd’hui plus facile du simple fait que la technologie nous permet également de nous « affranchir » du lieu de travail.

Si le rapport au temps ainsi que le rapport au lieu changent, nous sommes à l’aube d’ un nouveau type de rapport au travail, à l’entreprise !


Nous sommes différents et nos rapports au travail le sont (voir l’excellent travail « Défaillances managériales des entreprises françaises (1): Mirages de l’autonomie » publié récemment et qui contient à ce sujet des données intéressantes), mais il n’empêche que demain des générations de collaborateurs demanderont des solutions, des relations, un « encadrement » plus « modernes », mieux adaptés à leur manière de vivre (et je ne parle pas de geeks).

  • Aujourd’hui, beaucoup de cols blancs ont des comptes du type LinkedIn ou Viadéo sur lesquels ils valorisent leur formation, leur expérience et leurs compétences.
  • Les mêmes (souvent) gérent à partir de Twitter et/ou Facebook de la diffusion de contenus (souvent liés à leur occupation professionnelle).
  • Ce sont également eux qui ont (ou auront) des profils riches dûment renseignés dans les différents médias en support aux intranets, digital workplace, réseaux sociaux d’entreprises ou plate formes collaboratives dans les organisations, toutes solutions dans lesquelles ils apportent des contributions, par ailleurs.
  • Enfin et pour préciser le contexte, ces collaborateurs privilégieront l’utilisation de « leurs outils »  pour accéder à des informations et des services publics et/ou privés déployés et mis en production dans le cloud !

Alors, j’ai une question (au moins) à l’attention des directions RH des entreprises :
n’est-il pas « opportun » et pertinent de proposer aux collaborateurs d’agréger, selon leurs propres critères, ces informations, ces contenus, ces contextes, dans un profil « complet » qui leur appartiendrait ?

De mon point de vue et même si ce n’est pas l’innovation du siècle, une offre de ce type peut servir l’entreprise et le collaborateur dans une nouvelle relation de travail, moderne, transparent et ouverte.

Votre avis, vos expériences ?