Il est loin le temps des certitudes et ceux qui s’y accrochent risquent de très vite déchanter.

Les jeunes générations font évoluer notre rapport au quotidien, au travail, à l’entreprise et il est difficile d’imaginer un quelconque « statu quo » pour les prochaines décennies.

L’entreprise de demain doit également faire fi de ces certitudes ou de celles des dirigeants formés dans les mêmes « business schools » à l’orthodoxie de l’efficacité économique et de l’organisation du travail.

Il y a eu dernièrement la publication de cet article « La génération Y façonne autrement son parcours professionnel » qui illustre bien certains traits des changements qui s’opérent sous nos yeux, avec et/ou malgré nous.

L’entreprise de demain va devoir vivre dans un contexte mouvant et pour survivre elle devra mettre en oeuvre de réels talents d’équilibriste !

La partition est compliquée du fait du nombre d’instruments, donc de musiciens, mais également de la vitesse des changements de rythmes, de l’indiscipline du public et de l’innovation (ou l’originalité) parfois élevée au premier rang des critères de performance.

La « nouvelle donne » demande une orchestration à la fois précise et « sensible » portée par des leaders et réalisée par un ensemble coordonné.

Il y a d’abord la recherche de l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle : ce n’est pas vraiment un élément nouveau, mais nous devons constater que, s’il a encore de beaux jours devant lui, le « tout boulot » en laisse plus d’un septique quant à ses résultats tant d’un point de vue personnel que professionnel.
Depuis les années 80, le profil du collaborateur zélé, disponible a été idéalisé par beaucoup de cadres pour aboutir avec l’appui des technologies dites nomades à un service 24/7 !
il n’est pas sain de valoriser des profils aussi déséquilibrés dont on constate bien aujourd’hui (et pour les cas les plus médiatisés) les dérives dans les comportements contre laquelle l’entreprise doit se protéger.

Il y a donc également besoin d’une stratégie d’équilibre entre performance économique et rentabilité !
Qu’une entreprise se soucie de sa performance économique est légitime, il s’agit ainsi d’assurer sa survie en anticipant son avenir.
Qu’une entreprise ne soit organisée que pour une performance à court terme (généralement au trimestre) est plus discutable (parfois dangereux) car du simple fait de la non linéarité des évènements de son contexte, elle s’oblige à « jouer » avec sa propre réalité (anticipation, réserves, opérations financières de toutes sortes, etc.).
La logique financière est une logique d’épuisement des ressources de l’entreprise, jamais elle ne sera une stratégie raisonnable de croissance et de survie et c’est bien en cela qu’elle est néfaste pour l’entreprise (pas pour les actionnaires dont on connaît le manque de fidélité et trop souvent de vision).

L’entreprise doit travailler à réaliser l’équilibre entre profits et responsabilité sociale notamment.
Cette assertion peut faire sourire certains (je ne suis pas sur qu’ils lisent ces lignes), mais dans un environnement où la légitimité est clef, il n’est pas impossible que certaines entreprises ne soient contraintes à changer de point de vue à ce sujet.
Le rapport à l’entreprise, au fournisseur, est lui aussi en pleine évolution et ce ne sont pas les échanges sur les réseaux sociaux qui manquent pour en témoigner.
Qu’ils soient l’action de lobby ou de clients moins organisés, les messages, les discussions, voire les campagnes dans les médias sociaux peuvent être très efficaces (voir le cas Nestlé- Kit Kat sur le site consoGlobe !

Le pendant de la balance entre profit et responsabilité se trouve au quotidien dans le nécessaire équilibre entre gestion des ressources et gestion des relations humaines.
S’il est un sujet pour lequel la notion d’équilibre est essentielle, c’est bien celui des RH !
Mais selon qu’il s’agisse de ressources (emploi, coût, carrière, rentabilité) ou de relations (valorisation, dialogue, contrat), la stratégie est essentielle pour créer (tentatives) une certaine harmonie et  une réelle reconnaissance, éléments dont on connaît l’efficacité au service d’un engagement des collaborateurs, gage de meilleures chances de succès.

Cet équilibre dans la gestion des hommes trouve souvent son illustration dans l’organisation mise en oeuvre.
Hors en matière de management, l’équilibre entre les silos organisationnels et les indispensables transversalités sont encore à imaginer dans la plupart des cas.
L’entreprise de demain doit savoir conserver l’organisation et les processus qui sont efficaces ET en harmonie avec sa stratégie.
Elle doit également ouvrir des espaces qui permettent aux collaborateurs d’échanger pour mieux construire autour de ces silos et des ces processus. Il s’agit bien de tout mettre en oeuvre au service de l’entreprise dans une stratégie qui instaure une vision plus « décomplexée » du management.
Les métiers peuvent apprendre des autres collaborateurs de l’entreprise et les espaces « transverses » ne sont que des outils destinés à faciliter cette collaboration où chacun, en dehors de ses fonctions, assume son rôle et valorise ses compétences.

L’équilibre entre la notion de rôle et la fonction est clef pour des questions de gouvernance et de confiance.
Aujourd’hui les entreprises n’exercent pas forcément un distinguo très clair entre le rôle et la fonction, pourtant dans l’avenir, il est plus que probable que les collaborateurs participeront à la vie de l’entreprise et qu’il seront  » évalués  » selon l’un ou l’autre.
Un chef des ventes (fonction) peut se révéler être un excellent « coach » ou un « créatif » qui s’ignore tout en étant au quotidien un consommateur, un parent, etc., et pour l’entreprise ce(s) rôle(s) peu(ven)t avoir une importance dans un processus ou pour un métier.
il n’y a rien de choquant – bien au contraire – à trouver dans les rôles des collaborateurs des sources d’information utiles pour l’entreprise, encore faut-il que ce soit fait dans la plus grande transparence concernant les informations, l’usage qui en est fait et le respect de la sphère privée.

Enfin et quand bien même la liste n’est pas close, l’entreprise doit créer les conditions de l’équilibre entre envie et devoir !
L’envie est un stimulant pour l’engagement, le devoir est souvent une garantie de qualité.
L’entreprise de demain, plus que jamais, a besoin des deux.
Dans ce contexte, donner envie pour attirer et conserver les meilleurs talents (véritables acteurs de la survie de l’entreprise) tout en maintenant une exigence de loyauté et de rigueur par une attitude transparente, exemplaire et forte d’empathie et un leadership fort.

Pour en parler,

et notamment de la publication par Harold Jarche de ce schéma qui positionne les « types de boulots » de Lou Adler  au regard du type de  » valeur économique  » à laquelle ils contribuent.

Learning to better deal with intangibles is the next challenge for today’s organizations and workers. I developed the following graphic to describe the four job types in relation to 1) work competencies and 2) economic value. It appears that an economy that creates more intangible value will require a greater percentage of Thinkers and Builders.