5 ans, 550 articles publiés, une tranche de « blogging » digital !


Merci à vous pour votre bienveillance, vos commentaires, nos échanges et vos idées et initiatives pour faire évoluer les entreprises et leurs collaborateurs dans un monde numérique.

Et parce que je suis un éternel optimiste, permettez-moi de vous proposer un moment de poésie, de nostalgie, de rêve et de rock’n roll !

 

 

Et parce que je suis un éternel « militant » des bonnes pratiques, des bienfaits du « collectif » et de la pertinence de l’accompagnement par la mise en scène de la valeur de l’usage plutôt que de la fonctionnalité et de la technique, permettez-moi de vous proposer cette interview réalisée pour publication sur le blog butter-cake.com

 

Bien à vous

Merci encore

Claude

Ralph Rimet et l’esprit « startup »: Osez, Créez et Fuyez les grincheux!


Bonjour Ralph, Comment vas-tu ?
Très bien ! D’humeur créative en ce moment 🙂

Tu as une expérience riche en matière de startup, peux-tu nous rappeler rapidement ton parcours ?
J’ai créé ma première start-up SECU4 en 2006 et je l’ai dirigée comme CEO jusqu’en 2013.
SECU4 a notamment été sélectionnée parmi les 100 start-ups les plus prometteuses au monde en 2009.
Avec notre produit SECU4Bags nous avons été le premier accessoire de sécurité au monde sous la licence « made for iPhone » d’Apple.
J’ai ensuite repris un rôle de CEO quelques mois dans la société valaisanne Evenhook.
J’ai reçu en avril 2013 le titre d’entrepreneur de la décennie de la HEVS.
Actuellement je suis entre deux activités, à la recherche et à la construction de nouvelles opportunités. J’utilise notamment mon expérience pour la partager avec des jeunes créateurs d’entreprises et des PME. Je reste dans tous les cas très actif dans le domaine de l’innovation et des start-ups.
Je suis dans une phase très créative de ma vie ou tout est possible.
C’est très agréable à expérimenter et très enrichissant.

Quels enseignements as-tu retirés de ces années riches et intenses ?
Que malgré tout l’enthousiasme que l’on peut avoir l’entrepreneuriat reste un business.
Et que le business peut parfois être cruel et injuste.
J’ai très longtemps été un idéaliste qui pensait que les plus méritants s’en sortaient.
En réalité, les plus malins sont souvent ceux qui s’en sortent le mieux.
La vie m’a donnée de belles leçons qui m’ont renforcé en tant qu’être humain.

J’ai aussi appris le pouvoir du mot « non ». Qui m’était totalement inconnu.
Je pensais toujours être redevable et par conséquent ne pas être en mesure de dire « non ». Notamment avec les différentes relations que j’ai pu entretenir avec les investisseurs ou les gens qui ont soutenu mes différents projets.
Aujourd’hui je suis plus au fait de savoir qui je suis, quelles sont mes limites, et d’accepter de ne pas toujours être aligné avec mes partenaires.
Je suis devenu excellent pour délivrer des choses réalistes.
Et surtout j’identifie très vite les ambitions trop élevées. Même si dans tous projets il y a une part de risques et d’irrationnel.
Après près de 10 ans dans le domaine je pense m’être forgé une expertise qui me permet aujourd’hui d’être très pertinent y compris dans des entreprises hors cadre start-up.
Ma palette de compétence est hyper large et axées sur le concret et la pratique.
J’ai notamment beaucoup appris sur la gestion de l’humain et des relations humaines.

Quel regard portes-tu sur l’innovation en Suisse en général ?
De manière générale je pense que la Suisse, et les classements le confirment, est un leader en terme d’innovation. Les infrastructures, la formation, la recherche et la combinaison entre entreprises privées, universités et hautes écoles est gagnante pour notre pays. S’ajoute à cela les différents organismes de soutien à la création d’entreprise, qu’ils soient privés ou étatiques et l’on trouve ici un excellent terreau d’opportunités.

Le profil des investisseurs, bien qu’en progression reste toutefois encore un peu, selon moi, conservateur et peu enclin à prendre de vrais risques sur des projets hors cadre.

Ici il existe une sorte d’autoroute de l’innovation, une sorte de tube qui absorbe et canalise les projets de start-up, une sorte de structure cadrée qui dame et uniformise la présentation des projets et finalement crée une usine à projet de start-up via le programme CTI.
Dans un sens c’est un excellent moyen d’identifier des projets et de sélectionner les meilleurs, mais les meilleurs sont finalement ceux qui arrivent le mieux à se calquer au modèle que l’on impose.
Et plus la réputation du projet est bonne plus le projet a de chance de réussir.
En gros ceux qui savent survivre et s’adapter au tube réussissent. C’est un modèle de réussite bien suisse en quelque sorte.
Je pense que ce schéma peut tuer la créativité des start-ups qui se retrouvent souvent à passer plus de temps à concourir entre elles pour obtenir les faveurs d’investisseurs plutôt qu’à travailler sur ce qui est important, leur business model et la génération de cash.

A propos des start up et des relais de croissance !

Faut-il, à ton avis, mettre en œuvre d’autres soutiens que ceux déjà existants pour les « jeunes pousses » ?
Je pense qu’une incitation plus forte sur l’investissement des capitaux dans les start-up devrait être mise en place au niveau suisse.
Beaucoup d’argent est dormant sur les comptes ou investi sur des objets qui ne sont pas forcément le moteur de notre économie nationale.
L’investissement dans les start-up devrait être favorisé par des avantages fiscaux.
Les créateurs d’entreprises devraient également ne pas se voir imposer leur salaire annuel pendant un laps de temps de la création d’entreprise. Souvent les salaires perçus sont réinvestis par le créateur d’entreprises. Mais le taux fiscal est calculé sur l’ensemble de ce qui est touché par l’entrepreneur. Ces montants ne devraient pas être calculés dans les revenus.
Pour l’avoir vécu, on se retrouve à payer des impôts sur des montants que l’on n’a plus, qui sont investis souvent pour créer des emplois qui eux même génère de l’impôt.
Une souplesse concernant ces montants devrait être trouvée.
Pour ce qui est des soutiens actuels je pense qu’ils commencent à être tout à fait satisfaisants.
Il existe du capital pour les entrepreneurs motivés. Il faut savoir le chercher et se battre pour l’obtenir.
Pour moi le principal frein en suisse reste ce conservatisme qui se ressent dans l’ensemble de l’économie. Mais c’est malgré tout aussi une des forces de la Suisse.
Mais c’est un modèle qui fonctionne pour les banques et les assurances. Sachons voir au-delà.

De l’innovation technique à l’innovation managériale, quel est ton regard sur la situation globale des entreprises notamment en Suisse romande ?
La Suisse reste un pays de très bons ingénieurs qui font d’excellents produits.
Le tout beau – tout propre reste notre principale qualité.
C’est aussi lié à ce conservatisme qui nous distingue. Nous faisons des choses, et nous les faisons bien. Par conséquent la propension à créer de l’innovation via nos entreprises en Suisse est là.
Et je pense que le modèle fonctionne relativement bien.
Certaines entreprises en sont très au fait, souvent celle qui pratique à l’international, et d’autres reste plus conservatrices dans leur approche de l’innovation.

Toutefois notre pays de bon bosseur a encore de la peine à innover en termes d’innovation managériale. : souvent influencé par notre culture de la productivité et de l’establishment qu’il ne faut pas trop bousculer.

Il reste beaucoup de progrès à faire pour bousculer les mentalités et redonner aux ressources humaines de l’entreprise des conditions de travail qui donnent un sens et qui implique les collaborateurs dans la structure.
Avec les générations actuelles qui cherchent le sens avant l’argent, les structures hiérarchiques actuelles paraissent aujourd’hui bien désuètes. Et le modèle ne fait plus forcément rêver.
Par conséquent des nouveaux modèles axés sur le partage, la créativité, la responsabilité individuelle, et sur des modèles autonome de gestion devraient être mis plus en avant. Et nous pêchons encore beaucoup à innover dans ces secteurs.
Je suis partisan pour ma part pour des petites équipes mobiles, flexibles, avec des hiérarchies plates et de haut niveau de responsabilité individuelle, une planification des tâches et une liberté dans l’exécution de celles-ci tant qu’elles correspondent à l’objectif général.
De manière générale nous baignons dans l’héritage de nos acquis sans prendre le courage de changer les choses.
Malheureusement nous créons de plus en plus de gens qui sont en souffrance dans leur travail par manque de réflexion sur ces sujets et manque de courage de les mettre en place.

Quel message souhaiterais-tu partager au sujet de l’innovation et de l’économie romande ?
Oser. Créer. Prenez des risques. Ayez le courage de vos idées. Soyez malins. Flexibles.
Fuyez les grincheux. Abattez-moi ce conservatisme suisse !

Quelle est la valeur ajoutée d’un profil comme le tien pour une entreprise qui souhaite mettre en place des initiatives pour trouver ses relais de croissance ?
Je pense « out of the box », je vais perturber, je vais analyser de manière globale, agir de manière précise, par des actions concrètes, je vais juger les compétences et l’équipe, la façon de travailler, je vais donner ou ajuster le cap.
Je suis un généraliste capable d’agir sur plusieurs niveaux.
Je suis surtout un enthousiaste qui est capable de remobiliser les troupes et de favoriser l’esprit créatif d’une structure.
J’ai un réseau qui m’inspire et avec qui je travaille.
J’implique les gens en fonction de ce que j’ai besoin et de ce que je recherche.
Je suis un entrepreneur, je prends par conséquent des risques. Mais avec l’expérience aujourd’hui je sais les mesurer et les adapter.
J’arrive, j’écoute, j’analyse, je prends ma place et je fais bouger les choses.
De la planification financière, en passant par la création de produit, la gestion des ressources humaines/équipes, l’adaptation de la proposition de valeur, le marketing, j’ai un spectre large et un profil très adapté aux PME.

Quels sont tes projets à moyen terme ?
Remonter une ou plusieurs start-up avec des gens enthousiastes et créatifs.

Merci !

Vous pouvez prendre contact avec Ralph par email ou par son compte twitter (@RalphRimet)

E20 et PME : la collaboration est la dernière liberté de l’employé


Gilles RuffieuxC’est avec Gilles Ruffieux que je co signe le numéro 4 de cette série d’interviews d’acteurs de la vie économique romande.

J’ai eu souvent le plaisir de croiser et d’échanger avec Gilles et son nouveau challenge est une bonne occasion de faire le point sur sa vision du système d’information des PME, de la collaboration, mais également des responsabilités de l’équipe qui en a la charge.

Gilles Ruffieux est bien connu en Suisse romande pour sa pertinence notamment en matière d’ERP et d’outils de PLM.

Je le remercie d’avoir eu l’amabilité de répondre à ces quelques questions dont j’espère que vous apprécierez la pertinence des réponses.

Dans une PME, comment définir le rôle du responsable du système d’information ?

Traditionnellement, le Responsable des SI d’une PME est issu de la technique ou d’une spécialité (ERP notamment).
Il est celui qui doit faire que les systèmes fonctionnent et répondent aux besoins métiers.
C’est avec cette vision et ce périmètre que j’ai commencé chez Corum il y a presque 7 ans pour le transformer au fil du temps en un rôle fort que l’on pourrait définir comme le baryton du changement organisationnel de l’entreprise

Projets, production, quels sont les sujets les plus importants en terme de temps ?

La production, c’est la raison même d’exister de l’entreprise, son chiffre d’affaire et donc son présent et son futur immédiat.
Les projets d’organisation et de système d’information doivent permettre à l’entreprise de faire plus avec le même niveau de ressources, mais ne peuvent en aucun cas ralentir la production.
Ces projets s’inscrivent donc dans une temporalité différente de celle de la production.
Le challenge est donc de réussir à exploiter les périodes de charge plus faible pour faire avancer les projets.

Les métiers ou « business lines » sont-il proactifs en terme d’outils et d’applications ?

Cela dépend des personnes, de leur intérêt pour la technologie et de leurs expériences passées.
D’une manière générale, et par rapport à la philosophie que j’ai mise en place, nous préférons que la demande soit initiée par les métiers, il convient par la suite de trouver une solution pour que leur choix s’intègre dans l’architecture en place et dans les flux des autres métiers et processus, afin de ne pas déplacer un problème d’une équipe vers une autre.
C’est tout l’enjeu d’une fonction de support (transversale) dans une entreprise traditionnellement organisée selon une hiérarchie verticale.

De manière générale, nous avons souvent été force de proposition, faisant bénéficier les métiers de notre veille constante et intensive et de notre conviction qu’il est toujours possible de faire différemment pour faire plus efficacement.
Cependant, cela s’est toujours fait avec l’acceptation préalable des propositions par les métiers et aux travers de projets fortement participatifs, dont certains ont été menés suivant une méthodologie agile.
De mon point de vue, ce n’est qu’en impliquant les utilisateurs que l’ont peut réussir la gestion du changement.
Ma définition d’un projet réussi est celle d’un projet pleinement utilisé en production et pas d’un projet livré selon un cahier des charges. Nous n’avons jamais hésité à remettre l’ouvrage sur le métier si cela s’avérait nécessaire.

Comment apporter la qualité de service attendue par les métiers ?

La qualité de service d’un SI est une notion purement informatique et souvent subjective.
Je comparerais cela à définir la qualité de la relation dans votre couple, tout est une question de point de vue.

Nous avons bien sûr introduit des SLA afin de définir les délais d’intervention entre les métiers et l’informatique. Je dois dire que cela n’a pas été bien compris. Si les SLA sont nécessaires dans une relation avec un fournisseur, en interne, ils représentent plus un moyen d’établir des statistiques sur le taux de services du département informatique qu’un outil permettant l’établissement d’une confiance réciproque.
Hors c’est bien cette confiance qui est recherchée.

Il faut comprendre que la charge de travail est parfois tellement importante que même un problème que l’on peut qualifier de « confort, facilement contournable » selon notre SLA devient une source de perte de temps et de montée de stress.
Nous devons donc chercher à apporter le meilleur support possible en tout temps (best effort) afin d’empêcher cette montée de stress, qui est source d’insatisfaction.
C’est cependant une partie que j’affectionne, car pleinement inscrite dans le fonctionnement de l’être humain, même si elle est, sur le moment parfois un peu astreignante.
Sur un autre plan, c’est ce qui permet d’établir une relation de confiance avec les métiers et qui permet également de mettre le doigt sur des « quick win » à forte valeur ajoutée, dont nous n’aurions sinon peut-être pas entendu parler.

Quelle serait l’architecture la plus efficace pour une moyenne entreprise ?

Les PME sont en constante adaptation. Elles doivent supporter un cadre juridique de plus en plus réglementé, dans des marchés internationaux l’étant de moins en moins, avec une concurrence féroce et le continuel risque d’être dépassé par un concurrent plus innovant, venant d’ici ou d’ailleurs.
Le maître-mot est donc flexibilité, inventivité, pragmatisme et orientation résultat.
En terme de SI, cela se traduit par un système souple capable de s’adapter en tout temps et si possible à moindre coût.
C’est ce qui a été déterminant dans les choix technologiques que nous avons fait, pondérés par la qualité et la disponibilité des compétences sur le marché.
La meilleure des technos ne sert à rien si personne ne peut la faire fonctionner !

L’architecture idéale pour une entreprise du type de Corum, consiste, à mon avis, en un middleware de data (Entreprise Service Bus) concentrant les données en provenance des différents systèmes, les agrégeant et les restituant selon les besoins de chacun des métiers, middleware sur lequel viennent se connecter les applications métiers spécialisées, délivrant le service souhaité avec un maximum d’efficacité.
Le second avantage de ce type d’architecture est la souplesse qu’elle permet dans le remplacement d’une application métier devenue obsolète, car elle ne sera qu’en périphérie de l’architecture et le nombre de ses utilisateurs sera plus faible, facilitant le change management.
Pour finir, les données critiques métiers sont sous contrôle de la société et agrégées par métier.
C’est aussi une voie intéressante pour permettre la mise en place d’une vraie gouvernance des données.

Ce constat est le fruit de notre expérience, car notre architecture actuelle, fruit de notre stratégie initiale (architecture en 3 couches fonctionnelles, avec une couche pour le développement (CAO-PLM), une couche centrale avec l’ERP et les applications connexes (QM, WMS) et une couche marché avec un PIM, des applications IPAD et des extranets) est en fin de vie et devient limitative et coûteuse en maintenance. Raison pour laquelle, nous avons initié, il y a 18 mois environ, une transition vers le modèle précédement décrit, notre middleware devant à terme intégrer une couche collaborative afin de faciliter les interactions et collaborations entre les différentes personnes et métiers.
C’est cependant un long processus, on ne change pas les fondations de sa maison du jour au lendemain.

Quel est l’impact des projets collaboratifs et des « outils sociaux » ?

Je pense que la différence fondamentale entre une grande entreprise et une PME est la proximité et la connaissance des différentes compétences des uns et des autres.
Dans le premier cas, le profil sert à identifier les personnes ayant des compétences pouvant être utile pour résoudre une problématique, alors que dans le second cas, les gens vont travailler par affinité et choisir de demander de l’aide à une personne avec qui ils se sentiront à l’aise, même si cette dernière n’est peut-être pas la plus compétente pour les aider.
Comme j’aime à le répéter, la collaboration est la dernière liberté de l’employé, liberté qu’il va utiliser en choisissant avec qui et avec quel efficacité il va collaborer.

Dans une PME, les outils collaboratifs, doivent donc offrir une haute valeur d’usage métier et directement faciliter l’exécution d’un travail quotidien dense et extrêmement diversifié.
Ils devraient donc être intimement liés aux processus et traitement des autres systèmes de l’architecture en place.
Dans notre modèle du middleware collaboratif, ils en deviennent le liant, le chef d’orchestre et l’aiguilleur du ciel.
Notre modèle comprend également un calcul dynamique de l’importance des différentes informations qui sont présentées à chacun, afin de permettre de doper l’efficacité globale et la productivité.

Cette conception idéale d’un outil collaboratif est le fruit des essais que nous avons faits d’outils favorisant les discussions ou la capitalisation des expériences (forum, wiki) qui n’ont eu que peu de succès.
En effet, les discussions ayant lieu au café ou lors des repas et l’expérience, restant intimement liées aux personnes.

Quant aux outils sociaux orienté marché, nous avons présenté une stratégie très ambitieuse, à même de positionner Corum comme un des leaders dans ce domaine, stratégie qui est en cours d’implémentation, par étapes successives, comme c’est souvent le cas dans les PME, ce qui permet d’avancer tout en testant et repositionnant si nécessaire.

Vos projets à moyen terme, pour quels objectifs ?

Sur le plan technique, des réflexions ont été menées pour trouver le bon équilibre entre les applications critiques, externalisées sur des partenaires Cloud en Suisse, et celle devant rester en interne, afin de garantir un taux de service maximal avec un niveau d’internalisation des spécialités minimal.

Sur le plan stratégique, l’intégration des filiales devient une nécessité et des démarches ont été initiées dans ce domaine.
Par ailleurs, j’ai entrepris une segmentation des activités sous formes de services afin de permettre d’identifier clairement leur valeur ajoutée pour les différents métiers par rapport à leur coût.

Je ne serai pas contre plus l’acteur de ces changements, ayant pris la décision, après presque 7 ans de transformation et de très belles réussites, de partir pour écrire une nouvelle page de mon histoire personnelle.
Je laisse cependant Corum avec une architecture système digne d’un grand groupe horloger, prête à affronter les nouveaux défis qui sont les siens et fier d’avoir participé à cette aventure au service de cette magnifique marque.

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Merci Gilles, et comme selon une expression bien romande,  » Tout de bon ! »

RH 2.0 : un réel enjeu pour la génération des X, la plus rigide !


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C’est avec Maxime Morand que je continue cette série d’interviews d’acteurs de la vie économique romande.

J’ai eu le plaisir de rencontrer IRL Maxime à l’occasion d’une discussion organisée par HR Valais en avril et pour être très franc, j’ai pris du plaisir à l’écouter et à « rebondir » sur ses propositions à l’occasion de mon speech.

Maxime Morand est bien connu en Suisse romande pour son parcours atypique et sa vision probablement peu conventionnelle dans un univers professionnel qui d’apparence voue un « culte » à l’orthodoxie et bannit  l’originalité et le « décalage ».

Je le remercie d’avoir eu l’amabilité de répondre à ces quelques questions dont j’espère que vous apprécierez la pertinence des réponses.

Vous parlez à la fois de ressources humaines et de relations humaines, cela veut-il dire que pour vous il y a besoin d’une autre appellation pour une nouvelle approche des RH ?

L’expression Ressources Humaines est devenue grisâtre.
Ce vocable peut autant créer d’intérêts que de réticences, voire de rejets. « Humains en relations dans l’entreprise » ? « Managment Develpment et Ressources Humaines…? »
Un espace d’expressions à développer, à conquérir.

Qu’est ce qui a donc réellement changé pour les directions des ressources humaines ces dernières années ? 

Les silos des organisations tendent à diminuer fortement la transversalité de la gouvernance.
Les DRH auront un défi à imposer aux silos des métiers des pratiques RH communes, une culture de comportements communs…alors que les silos s’en tiennent à des pratiques du métier, sans veiller à ce que les collaborateurs soient porteurs de la marque globale.

Dans ce cas faut-il réinventer les RH ou redessiner leurs dicastères ?

Il faudrait surtout oser mettre à la tête des RH de fortes personnalités pouvant maîtriser ou co-maîtriser : le rayonnement de la marque, la communication externe et interne, les RH, le management development et la formation : tous les intangibles de la culture de l’entreprise.

Vous parlez de toxicité mais également de tonicité des réseaux sociaux, comment les RH peuvent-elles gérer à la fois le risque et l’opportunité ? 

La tonicité pourrait venir d’une certaine forme d’humour qui pourrait décrire l’entreprise et les postes à repourvoir avec un langage plus alerte et cool.

A ce propos et si on regarde de près les générations Y, puis Z: quels sont leurs atouts au sein de l’entreprise ?  

Il faut leur donner la chance de fertiliser le management en leur donnant le pouvoir de donner du feedback vrai.
On pourrait avoir des stagiaires à l’envers…innovation nourrissant la tradition, la transmission.

La relation à l’entreprise peut-elle devenir plus simple (décomplexée) et confiante à l’avenir ? 

Les organisations devront se dé-hiérarchiser en partie, le management devra devenir plus du leadership inspirant que de la répartition de tâches.
Un véritable enjeu pour la génération des X qui est la génération la plus rigide….

Et pour vous,  quelle actualité ? quels projets ? 

Plein de clients inattendus, très divers, sollicitant de vraies réflexions sur sa propre  » raison d’être  » au travail, en équipe.
Je suis préoccupé d’offrir un leadership fait d’attractivité et non pas seulement de performance.
Après une année à plein temps, il me faut aussi faire un bilan : mes clients, mes tarifs…ce qu’il faudrait développer, caler…

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Tout de bon Maxime et merci 😉

Et pour nourrir le débat, une illustration publiée en 2008 par Jon Husband.

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