[E20]Coopération, collaboration : besoin urgent de pédagogie !


Les débats continuent et s’éloignent parfois d’une réalité quotidienne dans laquelle la culture, les usages, les besoins, mais aussi les personnes ou encore les contraintes sont au coeur des succès et des échecs et c’est à ce sujet qu’il convient de regarder ces pratiques avec pragmatisme.

Une technologie de collaboration n’a ni valeur, ni sens, ni conséquences par elle-même : c’est la pratique ou l’usage qui décide de tout cela.

(Wanda J. Orlikowski, 2003)

Harold Jarche reprenant Stephen Downes précisait :

collaboration means ‘working together’. That’s why you see it in market economies. markets are based on quantity and mass.

cooperation means ’sharing’. That’s why you see it in networks. In networks, the nature of the connection is important; it is not simply about quantity and mass …

You and I are in a network – but we do not collaborate (we do not align ourselves to the same goal, subscribe to the same vision statement, etc), we *cooperate*

Et puis il y a l’économie collaborative qui parfois revêt les habits de l’économie solidaire (pourquoi pas!) et dans lequel la France (ou du moins certains acteurs et porteurs de projets) prétend « faire la course en tête« .

Il est clair que la crise et la montée en puissance de l’économie numérique ont permis d’imaginer des nouvelles manières de travailler, consommer, agir et finalement faire du business, et c’est tant mieux.

collaborationLes start ups – digital natives companies – investissent à corps perdu ces espaces et réinventent (ou presque) l’offre de produits et de services au travers d’une expérience utilisateur « magnifiée ».

visionLes autres entreprises tentent avec plus ou moins d’envie, de moyens et de résultats de faire évoluer les pratiques et les méthodes pour gagner en agilité, en efficacité et elle l’espère en pérennité.

Mais, digital natives ou digital immigrants, ils sont tous confortés à une réalité que Bertrand Duperrin, dans un billet intitulé : Les limites de la collaboration sociale : une affaire de «pull», présentait ainsi :

Nul besoin de chercher midi à 14h : c’est la proximité du client qui « tire » l’impératif de transformation dans la mesure où il est source de revenu et vecteur de réputation alors que le salarié est coût et vecteur d’ennuis. …… désormais outillé pour peser dans une relation dans laquelle il a son mot à dire (il paie…), le client impose à l’entreprise de revoir ses modes opératoires.
On est ainsi passé en quelques années de stratégies purement média  à des stratégies relationnelles, productives, voire à de la co-construction lorsque c’était possible.
Le client est rentré dans l’entreprise et elle s’organise en fonction sachant qu’au delà des « likes », « RT » et autres « +1″ il vote au quotidien avec son carnet de chèques.

Réaliste, ce constat est l’occasion de plusieurs réflexions quant à la réussite de ces projets.

La mise en scène (ou l’illustration) de la valeur de la collaboration est une première étape dont on aurait tort de s’affranchir !
Tout le monde pense que la collaboration apporte beaucoup et que « cela va sans le dire », hors pour ma part, il apparaît que cela va encore mieux en le disant  et que la PEDAGOGIE est la grande absente des discours et des analyses produites et publiées ci et là.
Il en est de même pour la coopération (que j’assimile volontiers au partage) qui ne peut que souffrir de cette  absence d’accompagnement et d’apprentissage.

Le succès et la vitalité de l’usage des médias et des réseaux sociaux grand-publics ont presque réussi à convaincre que tout ceci était facile, j’allais écrire naturel.

Je ne sais pas s’il y a un gène collaboratif ou coopératif, mais il est probable qu’on est ici plus proche de l’acquis que de l’inné et qu’à ce titre, les entreprises ont beaucoup à faire pour faire évoluer les pratiques au bénéfice de leurs clients et ainsi au leur et à celui de leurs employés.

Si on en croit les analystes, les sondages et l’observation des usages, on constate vite que rares sont les réseaux et médias sociaux qui ont un réel succès.

communauté
On constate également que le partage est souvent le fait des mêmes personnes et que les communautés qui fonctionnent bien – en terme de pertinence – sont celles dont les objectifs sont clairs et dans lesquelles la bienveillance, l’empathie et la gouvernance (animation) sont au service de la valeur !

Pour beaucoup, il est plus simple d’accepter que c’est facile, qu’il suffit de s’y mettre et qu’une « petite formation » doit suffire !
Pas si sur !
Un des écueils est bien celui de l’apprentissage qui sera bien insuffisant s’il se résume à une formation aux outils et aux solutions.

La logique de rentabilité (ROI) des entreprises les pousse à imaginer la formation comme le moyen d’une rentabilité plus rapide, hors en matière de coopération et de collaboration, la mesure de l’efficacité est plus difficile et la question du ROI toujours pendante ce qui ne simplifie pas les discussions lors qu’il s’agit de dégager des budgets.

La valorisation de la relation sociale en entreprise a besoin d’un apport en terme de pédagogie.

il ne s’agit plus de faire de l’évangélisation pour convaincre les membre de la C-suite et autres sponsors, mais d’être au quotidien à côté des acteurs en leur faisant comprendre les atouts de ces pratiques tant au point de vue individuel que collectif.

Découvrir

Le temps des analyses, des thèses et des justifications est passé et les organisations doivent maintenant considérer leur offre d’accompagnement de leurs employés, non plus comme un catalogue de formation, mais bien plus comme une palette pédagogique (outils, ressources et méthodes) au service de leur vision !

Tout reste à faire en de domaine, faisons-le ensemble !!!!

Pour aller plus loin :

Successful individuals in a network society will see that their connections change over time, and that openly sharing will make them more valued nodes in the long run. In networks, cooperation is simultaneously altruistic and selfish

Harold Jarche

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Digital workplace : réseau interne, collaboration, mobilité ….


La « digital workplace » s’est invitée à la Matinée de l’entreprise de demain du 4 avril à Genève.

Nous y parlerons enjeux, mais nous aurons également le plaisir de partager le retour d’expérience de Bouygues Télécom avec Guillaume Foltran.

Guillaume Foltran est actuellement responsable de la Bureautique Digitale de Bouygues Telecom et notamment la maîtrise d’œuvre des plateformes collaboratives et services Intranet.
Il a exercé auparavant des fonctions de contrôle de gestion, maîtrise d’ouvrage informatique, gouvernance des systèmes d’information et développement de produits et services multi devices.

L’agenda de la matinée sera précisé dans les prochains jours, mais d’ores et déjà nous nous réjouissons de vous accueillir autour d’un petit déjeuner à partir de 08:30 le vendredi 4 avril.

Au programme:

– Les enjeux de la digital workplace

Aujourd’hui, l’espace de travail digital est devenu un domaine fonctionnel à part entière. Cependant, contrairement aux autres fonctions comme la gestion de la relation client, la finance ou la planification de la chaîne d’approvisionnement, le « Digital Workplace » n’a pas de représentation claire au sein du Comité Exécutif.

Pour le Directeur des Systèmes d’Information, c’est une formidable opportunité de tirer parti de sa position traditionnelle de garant de la qualité de l’informatique dans l’entreprise, et d’endosser un rôle de conseil auprès des métiers pour accompagner la transformation numérique des méthodes de travail.

Digitalisation du poste de travail, quels enjeux pour les DSI ? un billet publié sur Le Cercle Les Echos le 17/02/2014.

Jane McConnell viendra partager avec nous à propos des enjeux et des tendances :

– L’expérience Bouygues Telecom : un réseau interne en place depuis 2010, un effort particulier sur la mobilité et une volonté de travailler autrement par la valorisation des outils et des expériences de collaboration.

Questions et échanges (solution technique SharePoint en production)

Inscriptions en ligne – participation gratuite, mais si voulez des croissants, merci de remplir le formulaire 🙂

En attendant, je vous propose cette vidéo de Paul Miller, il y parle de:  « The Human-Centered Digital Workplace – creating digital worlds worth working in« , un enregistrement réalisé au Campus London, le 2 octobre 2013

Relations humaines, engagement : des pratiques contre productives !


Il y a quelques jours je publiais un billet « sobrement intitulé » [E20]Le côté obscur de l’Engagement, redouter tu dois !
Dans le flot des réactions et des commentaires – ici et là et principalement sur Twitter et LinkedIn – il y a eu ce message de Thierry de Baillon.
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Thierry fait un énorme travail avec le projet « the future of collaboration » et j’apprécie particulièrement son goût et sa disponibilité pour les échanges et la pertinence de ses analyses.
Bref, de cette « discussion » est née l’idée de publier un billet – chacun de son côté – sur le même sujet, à savoir les causes d’un faible engagement ou de pas d’engagement du tout.
En dehors de toute la littérature disponible sur le sujet de la gestion des realations (ressources) humaines en général et dans le monde du travail en particulier, et sans aucune prétention si ce n’est de contribuer au débat en faisant part de mes observations et des réflexions qu’elles m’inspirent, je me suis mis à la tâche !

Mise en scène minimale pour une absence de vision

Une de premières causes du non engagement tient, selon moi, au simple fait que de nombreux employés ont une vision « pauvre » de leur job et qu’au delà de la rémunération, ils ne semblent pas en attendre beaucoup, notamment d’un point de vue personnel.

Il est probable que l’absence ou la faiblesse de la motivation est imputable à la personne, mais trop souvent l’entreprise contribue largement à renforcer cet état.
Les propositions d’accueil (onboarding) sont trop souvent minimales au niveau des contenus et le manque d’attention, tant dans la forme que le fond, sont à déplorer.
Ce que j’analyse comme un manque d’envie de la part des employés est à mettre en parallèle avec un marketing employeur le plus souvent inexistant (à part certains grands comptes) et la non mise en scène, ou en valeur, des fonctions et des postes.
Il est souvent navrant de constater que dans une approche bien « tayloriste » les descriptions de postes ouverts s’attachent d’abord à une liste de capacités techniques (compétences) et de connaissances (maîtrise) d’outils (solutions) et plus rarement ensuite à la valorisation de l’entreprise et enfin (pas toujours) du contexte et des perspectives du poste proposé : on recherche des exécutants, que des exécutants !
Il est somme toute probable, voire équitable, qu’à ne miser QUE sur des compétences (au moins dans ses annonces), l’entreprise ne recevra pas PLUS !
C’est toute la représentation de l’entreprise dans sa vision, ses objectifs, ses valeurs, sa culture qu’il faut savoir mettre en scène pour augmenter son attractivité, mais également faire que sa représentation sociale (en tant qu’organisme vivant) soit bien comprise des futurs employés et qu’ainsi ils puissent se projeter différemment qu’une « simple réponse » avec un savoir-faire pour un besoin – une tâche – avec des exigences de productivité.
Le taylorisme a bouté « la notion de personne » hors de l’entreprise et c’est toute la sphère économique qui ne parle plus que de ressources, de consommateurs, de segments, tout autant de termes qui sont représentés facilement par des nombres, des données chiffrées, des pourcentages et des tendances sur des feuilles de calcul MS Excel, au détriment de la singularité de la personne et de sa richesse.
L’entreprise a été construite comme un organisme, un corps social, qui en est arrivé à nier (ou oublier) l’une de ses composantes majeures : l’homme !

Discipline et individualisme : le grand écart
Favoriser l’engagement est difficile et les différences entre les générations ne facilitent pas l’évolution.
Les générations précédentes ont été « marquées » par l’après-guerre, les 30 glorieuses, les pratiques managériales « nouvelles », tout un contexte et une éducation qui ont favorisé une certaine discipline, peut être un sens du collectif et surtout une reconnaissance de légimité aux élites (sociales, politiques et économiques) et une loyauté certaine vis à vis de l’entreprise.
Vous ajoutez à ces dispositions un management largement inspiré du commandement militaire et une sacralisation du résultat au détriment de la méthode et le tour est joué.
Puis, il y a eu les crises, les désenchantements, les désillusions et, les années passant, une défiance de plus en plus perceptible.
Et surfant sur cette vague, il y a les élites du management qui ont fait de la globalisation leur terrain de jeu, un « club privé » où on se congratulent entre pairs, alumnis et on se refile les sièges des conseils d’administration.
Au milieu, la myriade de petites, moyennes, voire grosses entreprises, qui ne cessent de se battre pour garder pied et trouver des relais de croissance ou des solutions en terme de marchés, de coûts, de produits ou de services, mais plus rarement de relations humaines.
Elles font avec leurs moyens et leurs habitudes et répètent – pour mieux se rassurer – les vieilles recettes parce qu’elles ont fait leurs preuves !
Pourtant, l’environnement et le public ont changé et la mise en avant de la discipline et de la supérmatie du chef vient se heurter à des générations plus individualistes, moins candides (mieux formées), riches d’expèriences différentes et avides d’épanouissement personnel (un gros mot pour certains).
Tout ceci ne permet pas à l’engagement – qui est un atout en période de crise – de se développer dans le quotidien de l’entreprise.
En effet, bon nombre de cadres – inquiets, voire déstabilisés – adoptent des comportements clairement contre productifs : maladresses, pression permanente ou encore mépris. Ces manières n’ont jamais été acceptables (bien que tolérées) et elles ne le sont pas plus aujourd’hui pour des générations coincées en permanence entre le marteau (la pression des résultats) et l’enclume (le licenciement) et pour lesquelles la légitimité est souvent plus importante que la « légalité ».

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Perte de repères et isolement
L’évolution de nos comportements agit comme une force réellement pertubatrice dans le « train train » quotidien des entreprises.
Il n’y a pas si longtemps, tout (ou presque) était clair : on suivait son cahier des charges, on était évalué par son (ses) supérieur(s), on se gardait d’exprimer un avis ou de faire une suggestion sauf à être sollicité, on recevait ses émoluments et on partait tranquillement en week-ends ou en congés.
A part les élites et les amibitieux (ou carriéristes) la majorité des employés et des cadres évoluaient dans un quotidien plus ou moins proche de la caricature que je viens de desssiner dans les lignes ci-dessus.
Aujourd’hui et demain plus encore, il sera de plus en plus difficile de conserver cet équilibre (ou du moins ce cadre auquel beaucoup se sont habitués).
Comment faire pour que des employés formés et préparés pour ce contexte puissent s’adapter sans trop de difficultés et de ruptures ?
La perte de repères conduit trop souvent à un certain isolement de la part des employés et ce ne sont pas les remarques plus ou moins fines et utiles d’un management lui même stressé et inquiet qui contribuent à créer une atmosphère propice à l’engagement.
L’inquiétude croissante des générations en place s’ajoute à sa relative incompréhension des aspirations, des objectifs et des comportements des générations plus jeunes.
Il est parfois difficile de construire ensemble une vision de l’avenir des relations de travail du fait de la défiance qui s’installe, voire du mépris inter générationnel et inter management.
Les pratiques managériales ont tué à petit feu le leadership de beaucoup de « managers intermédiaires » qui se sont résignés ou qui ont su prendre les opportunités pour « prendre le pouvoir ».
Et il est bien connu que pour beaucoup d’entre eux « diviser pour mieux régner » reste la clef d’un management efficace !
Quoi de mieux que l’isolement et les rivalités pour s’assurer une bienveillante neutralité !
Mais la neutralité est également un refus de s’engager et de ce point de vue, ce type de management qui profite à quelques uns, nuit en fait à l’organisation toute entière !

Pouvoir et performance
Contrairement au sport, milieu dans lequel on parle plus volontiers de « coaching » au service de l’engagement, seul moyen d’approcher l’excellence – à conditions égales – et de figurer dans les meilleurs, l’entreprise a toujours agit de contraintes, allant parfois jusqu’au « mobbing ».
Le pouvoir, tel qu’il s’exerce dans l’entreprise, est souvent brutal dans la forme.
Il trouve sa justification dans le service qu’il apporte aux résultats – donc de la pérennité – de l’organisation, alors que la réalité quotidienne montre qu’il s’agit surtout de questions de rivalités et d’ambitions personnelles que l’entreprise – et ses dirigeants  – manipule à ses propres fins.

La performance collective est le fait de la confiance et d’une certaine « connivence » à l’intérieur du groupe mais également d’un accord explicite sur les objectifs à atteindre et c’est le sens de l’engagement que tout à chacun peut souhaiter dans l’entreprise.
Pourtant, rares sont les initiatives managériales qui – au delà des discours et des annonces – valorisent le collectif, probablement du simple fait qu’il représente un risque, celui de briser l’isolement et de donner plus de force et de pouvoir à des groupes.

La performance est nécessaire et toujours vécue comme « contrainte », l’engagement permet de la valoriser comme « souhaitée », « désirée », mais on en est encore loin, très loin parfois, trop loin pour certains !

Et selon vous ?