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Entreprise et culture numérique : vous en êtes où ?


La question est on ne peut plus d’actualité !

Il y a peu, je publiais ici un billet dans lequel je ne manquais pas de soupçonner les entreprises de surévaluer leur maturité numérique.

Aujourd’hui, le CIGREF leur propose de faire le point au travers du premier cadre de référence de la culture numérique, initiative à saluer sur le principe, mais également sur la qualité du support proposé.

Le CIGREF définit la culture numérique ainsi :

CULTURENUMERIQUE

et précise le contexte et les limites de ce « référentiel » et de la pratique d’évaluation :

Ce cadre de référence repose sur l’identification de 7 dimensions interconnectées. Chaque dimension se révèle dans la réalité de l’entreprise à travers des valeurs, des comportements, des styles de leadership… exprimant des enjeux et des besoins. Les sept dimensions se déclinent en quelques pratiques significatives et en un nuage de caractéristiques culturelles.

CULTURENUMERIQUE2

Il constitue un support de dialogue entre les acteurs technologiques de l’entreprise : DSI, Direction de la transformation numérique, Direction de l’innovation, … et avec les métiers et la direction générale.

Il permet d’établir une représentation partagée de la culture numérique au sein de l’entreprise fixée comme « une photographie à un moment donné, de ce qu’est la culture numérique de l’entreprise ».

Identifier enjeux, freins et leviers pour la transformation numérique de l’entreprise

Une fois cette représentation partagée par tous les acteurs de l’entreprise établie, le cadre de référence permet de définir les enjeux prioritaires, d’identifier les freins et leviers indispensables à la mise en œuvre d’une stratégie de transformation numérique.

Le Cadre de référence CIGREF est complété par les témoignages vidéos de quatre DSI sur l’expérimentation de cet outil. Ils en évoquent le déroulement et les éléments-clés qui sont mis en lumière ainsi que ses principaux apports.

Michel Delattre, DSI Groupe La Poste
Régis Delayat, DSI SCOR
Bernard Duverneuil, DSI Essilor International
Pascal Viginier, DSI Groupe Orange

A lire, télécharger et mettre en oeuvre !

[E20]Le côté obscur de l’Engagement, redouter tu dois !


On en parle beaucoup, on échange les meilleures recettes et parfois « on croise les doigts » pour que l’engagement soit à la hauteur des objectifs que l’organisation a fixés.

Pour autant et en ce qui concerne l’engagement, rien n’est jamais acquis : la gestion de la relation humaine est complexe et celle avec l’employé peut parfois être très compliquée.

Il faut en effet, savoir décrypter les attitudes et comprendre au delà des mots tout ce qui pourrait freiner, voire bloquer, l’engagement.

Du pont de vue de l’employé et de sa relation avec sa hiérarchie, ses pairs, voire ses « subordonnés », les facteurs qui poussent au non-engagement sont nombreux et c’est bien pourquoi « Le côté obscur de l’engagement, redouter tu dois! » (pour parodier Yoda).

Il y a d’abord l’indifférence masquée.
On a tous été confronté un jour ou l’autre, que ce soit en entreprise ou dans la vie tout simplement, aux conséquences de l’indifférence masquée.
Nombreux sont ceux qui feignent de s’intéresser, d’accepter de s’engager, voire souhaiter participer plus, alors qu’en réalité il ne s’agit que d’une posture destinée à les protéger.
En réponse à la pression, il est facile de mettre en oeuvre des stratégies de contournement et l’une des plus simple est de « jouer » la partition ou le rôle attendu.
Les causes de ce comportement (réflexe?) peuvent être nombreuses : absence d’intérêt pour le poste, les tâches, l’entreprise ou encore motivations essentiellement pécuniaires, mais également stress et peur du lendemain.
Il est souvent difficile – voire impossible – de déceler ces comportements et ce ne sont pas les « centres d’évaluation des candidats » qui peuvent (faute de temps) prémunir l’entreprise contre leurs effets contre productifs, pas plus que les pratiques de gestion de carrière en cours dans certaines entreprises (changement de poste  en moyenne tous les 3 ans).
En matière d’engagement, il est aussi question d’équilibre et c’est au manager – avec le concours des responsables de la gestion des ressources humaines – de faire la part entre le risque d’un manque d’intérêt de certains et l’importance des moyens et du temps à investir pour augmenter leur envie et améliorer ainsi la réalité de l’engagement et ses résultats.

Si on peut et on doit « faire avec »  un peu d’indifférence masquée (taux structurel) tant il est difficile de convaincre tout le monde, il reste important – pour des raisons de productivité et de qualité – de réduire le taux conjoncturel à son minima par des mesures et des comportements adaptés.

Il y a également la frustration
La frustration est une réaction qui – en entreprise – apparaît suite au ressenti d’une manque de considération, d’une maladresse ou encore d’un sentiment d’injustice et contrairement à l’indifférence, elle est souvent provoquée par les autres (management et collègues) et non dictée par un choix « stratégique ».

De ce fait, elle est plus facilement « repérable » par les managers et les responsables des relations humaines et peut ainsi faire rapidement l’objet d’un diagnostic et de la mise en oeuvre de « mesures » dont l’une des plus efficaces reste probablement le dialogue dans la transparence.

Au delà de la frustration, il y a  la colère froide.
Elle est dangereuse en entreprise car – sans expression complète des vrais sentiments – elle est caractérisée par des comportements le plus souvent dictés par une réelle volonté de dénigrer voire de nuire.
Souvent, les effets de la colère froide se font ressentir bien longtemps après les évènements qui l’ont provoqué et selon le caractère des individus, ils peuvent être à l’origine de dysfonctionnements importants et fâcheux pour l’entreprise.
Face à refus d’expression, il faut mettre en oeuvre des stratégies d’écoute, de transparence dans des espaces (communautés) conviviaux et ouverts.
Il est essentiel de faire preuve d’empathie et d’humilité de la part du management afin de réduire au maximum les dégâts pour l’individu, l’équipe, voire l’entreprise, que peut provoquer ce type de colère.

et enfin, il y a le mépris.
Le mépris n’est pas l’apanage du management, loin s’en faut !
D’où qu’il vienne, le mépris gangrène l’organisation d’une manière insidieuse en sapant la confiance !
Le mépris est vite réciproque et seul un management responsable et irréprochable quant aux valeurs qu’il défend peut être efficace contre ce fléau.
L’engagement est dévalorisé, dénaturé, par le mépris dont on constate malheureusement qu’il tient souvent d’une conception « taylorisme », dépassée, de l’entreprise et des rapports humains qu’elle favorise !

gestion-relations-humaines

L’engagement doit s’organiser et s’apprécier au regard de la culture, de la vision et des objectifs de l’entreprise et comme l’écrit Isabelle Rolland dans un billet publié récemment et intitulé : Repenser la relation humaine au travail n’est pas une vaine idée et qui en conclut à la nécessité de

redécouvrir l’intérêt du collectif, dans une société qui semble avoir atteint le seuil de retournement de l’individualisme.

Et selon vous ?

[e20]L’entreprise de demain : lentement (trop ?), mais surement !


La sphère E20 est en ébullition, serait-ce la « gueule de bois » ou plutôt une légère difficulté à digérer un menu apparemment très riche préparé et servi, avec tout le savoir-faire qu’on leur connaît, par les équipes de Kongress Media à Paris la semaine dernière.

Cette édition a fait l’objet de beaucoup de présentations et de communications dont certaines sont disponibles en ligne :

Beaucoup de vidéos (interviews et keynotes) sur YouTube et je vous propose l’intervention de Rachel Happe (Community Roundtable) :

Vous trouverez également les billets de Cecil Dijoux sur TheHypertextual qui en profite pour nous proposer sa définition de l’E20 et du social business (à discuter) :

E20 implementation is a change management initiative aiming at scaling up collaboration throughout the whole organization. Why scaling up collaboration ? Because it is the only way to tackle the complexity of problems in the 21st business world.

Mais, il y a également le compte-rendu d’Olivier Roberget dans Collaboratif-info qui met en exergue l’indigestion des retours d’expérience de grands comptes :

Les entreprises se sont appropriées les discours des experts.
Les retours d’expérience qu’elles présentaient n’impactaient que marginalement le fonctionnement quotidien de leurs collaborateurs.

et qui salue la pertinence du témoignage du Groupe Poult :

 Il a fallu attendre le dernier des treize retours d’expérience, celui du Groupe Poult, pour découvrir un exemple de transformation en profondeur et généralisé du fonctionnement d’une organisation.

Pour ma part, j’ai retenu, parmi tout ce que j’ai pu lire, visionner, télécharger (je ne participais pas à cette édition) la présentation d’Emanuele Quintarelli tant elle est courte, précise, objective, digeste et rassurante à mon avis !

social business is here already

A parcourir ….

La collaboration ? pas si simple !


On a beau en vanter les vertus et les atouts pour l’entreprise et les employés tout en insistant sur la qualité de l’offre technique disponible, il semble que du point de vue de la pratique collaborative, rien ou presque ne bouge !

Sur ce front, quasiment figé depuis le début des années 2000, de nombreuses solutions d’un bon niveau fonctionnel ont pourtant été délivrées, voire mises en production, pour faciliter la pratique collaborative, l’efficacité et l’agilité, voire pour certains l’intelligence collective !

Récemment et notamment à la suite de l’Enterprise 2.0 Summit de nombreux conférenciers et bloggueurs y sont allés de leurs commentaires et de leurs analyses.
Pour ma part, j’en ai retenu deux :
Le billet de @FCharles sur Green Si :Entreprise 2.0: Faiblesse Passagère Ou Fin Du Modèle? (Partie 1) et celui (en anglais) de Lee Bryant : The limits of social technology within existing organisational structure and culture
auxquels je rajouterais ce billet proposé par Gia Lyons (Jive) : Collaboration is Broken and We Need to Fix It (Soon).

Et il en ressort que malgré la valeur, les besoins et même les pratiques incantatoires des équipes marketings des éditeurs et certains consultants, on n’avance pas très vite sur ce point !

Pourquoi, qu’est-ce qui coince ?

A mon humble avis, celui qui coince c’est l’employé, l’individu, qui quelque soit son rôle ne trouve pas suffisamment de valeur dans la pratique collaborative telle que présentée dans la plupart des organisations.

Le discours autour de la collaboration part souvent d’un a priori implicite : l’individu est « bien » dans son job et de demande qu’à faire mieux, plus vite, plus …
Ah bon !
Ce discours est celui de l’organisation telle qu’elle existe depuis des lustres et rien ne dit – mais tout laisse à penser – qu’elle est souvent source de frustrations, de blocages, d’absence d’engagement car peu responsabilisante et focalisée sur ses propres intérêts.

L’employé – quelques soient son poste et ses rôles – a souvent une vision différente, basée sur ses besoins, ses envies, ses émotions et sa culture.
La collaboration répond à des besoins objectifs (gain de temps, agilité, pertinence, débat, gouvernance) dans un contexte dans lequel le relationnel (donc l’émotionnel et le sentiment) joue un grand rôle.

Pour collaborer, il faut donc en avoir BESOIN et ENVIE !

Ceci implique un leadership sur deux axes :

  • Savoir donner envie, ce qui implique valoriser la pratique par la valeur et les espaces par la pertinence, mais également instaurer la confiance par une gouvernance explicite.
  • Tirer profit de la collaboration, soit gérer les contributeurs et les échanges au mieux de ses objectifs et de ses intérêts (y compris capacité de réseautage et valorisation personnelle)

Hors ces deux axes sont les moins valorisés par l’entreprise dans son organisation la plus traditionnelle qui généralement met en avant la contrainte – antinomique de l’adhésion – et son propre bénéfice (faisant ainsi si de la réalité des attentes personnelles de l’employé).

La pratique collaborative peut gagner pour autant que l’entreprise évolue et pour ce faire, il est probable que la viralité et l’exemple soient des facteurs d’accélération d’adoption.

En fin de compte, il en va de la pratique collaborative comme de notre comportent en général et qu’à moins d’appartenir à la catégorie des « altruistes« , notre quotidien est largement guidé par une stratégie personnelle objet de compromis entre nos envies, nos besoins, nos contraintes et nos rémunérations (ou reconnaissances).

A chacun de voir !
Et selon vous ?

Demain, un monde numérique opaque, élitiste et liberticide ?


Internet, le web 2, les réseaux sociaux, la mobilité: le meilleur des mondes ?

Depuis le milieu des années 90, nous sommes de plus en plus nombreux à « profiter » des apports de l’internet, des médias et des réseaux sociaux et il faut avouer que nous y trouvons de la valeur, de la pertinence, des idées, des amis, suffisamment en tout cas pour nous projeter avec délice dans le monde de demain : numérique !

Bien sur, nous ne sommes pas naïfs au point de voir dans cette évolution un point d’arrêt à certains dysfonctionnements que nous subissons, voire certaines réalités dont nous souffrons (sociaux, politiques ou économiques).

Pourtant, il faut bien reconnaître qu’en moins de 20 ans, l’ouverture de l’internet a suscité chez beaucoup d’entre nous des espoirs, des attentes et des envies nouvelles.
Mais la crise est là (au moins en Europe) et l’évolution est plus lente dans ses effets tels qu’on les espère, de là à se demander si nos « élites » ont bien compris les enjeux !

debat_num_FBBonne question, s’il en est  et c’est Gilles Babinet [auteur de  » L’Ere Numérique, un nouvel âge de la connaissance  » (Editions Le Passeur)]  qui dans une émission de France Info se demande quelle est la culture numérique de nos dirigeants et quelle est leur vision face à la révolution numérique.
Gilles Babinet « reproche » une vision basée sur des réflexes et des pratiques du siècle passé.

Le discours est pertinent et la vision de Gilles Babinet est très intéressante et elle ouvre un débat dans lequel Fabrice Epelboin et d’autres se sont engagés notamment sur les réseaux sociaux.

Et si nos dirigeants avaient bien compris le numérique, mais ne partageait pas notre vision et nos perspectives !
Autrement dit, l’élite politique, sociale, économique veut-elle s’accaparer le numérique ?

Il est en effet étonnant de constater que ces « élites qui ne comprennent pas grand chose au numérique » sont en train de mettre en oeuvre la plus grande opération de contrôle des individus depuis que l’humanité existe.

Face à nos envies de liberté, de développement individuel, de valorisation personnelle, les élites organisent la surveillance de nos échanges à des fins officielles de protection et de défense !
Nos élites ne voient-elles le monde numérique que comme une opportunité de « mise sur écoute » de chaque citoyen pour mieux combattre « le complot » ?

D’un point de vue économique, la tendance est similaire et que peut-on voir dans le « big data » si ce n’est , entre autres, une appropriation de nos informations pour une exploitation à des fins marchandes ?

Pourtant la différence est sensible si on accepte le fait que nous sommes les premiers à divulguer ces informations et que la plupart d’entre elles n’ont aucune (ou si peu) d’importance pour autant qu’elles soient vraies !

Par contre, nous pouvons être légitimement choqués par l’opacité dans laquelle ces opérations sont faites, un peu « à l’insu de notre plein gré » !

En effet, il y a eu les révélations d’Edouard Snwoden, le vote en France de la très contestée LPM (dont un fameux article) et les réactions dont celle de Jacques Attali :

L’article 20 de la nouvelle loi de programmation militaire vient de donner à l’administration tout pouvoir de traiter tout citoyen soupçonné d’un délit quelconque comme un terroriste, c’est-à-dire de pénétrer dans sa vie privée sans contrôle a priori d’un juge.
La tyrannie de la transparence, dont j’annonce le danger depuis longtemps, vient, pour la première fois, de trouver sa traduction dans une loi. Une loi française.
Il y a également les indiscrétions quant aux données personnelles capturées par les applications que nous utilisons (Angry Birds, Google Maps et probablement beaucoup d’autres).
Et le moins que l’on puisse dire, c’est que tout cela se fait sans notre accord, en pleine opacité et pour reprendre les termes de Jacques Attali à propos de la tyrannie de la transparence, on ne peut que regretter qu’elle ne serve que les intérêts des élites politiques, sociales, militaires et économiques.
On pourra toujours arguer que nous (vous, moi) sommes les principaux acteurs de ce « brigandage d’informations » et que nous sommes victimes de notre soif d’existence qui nous pousse à un « exhibitionnisme » plus ou moins assumé.
C’est probablement un peu vrai, mais à notre décharge et donc à la charge de ces élites, il faut mentionner l’absence de formation, d’accompagnement par les structures classiques ad-hoc (l’école !).
Je ne suis certainement pas le mieux informé mais il me semble que l’apprentissage du numérique dans les milieux scolaires est aujourd’hui plus proche de l’admiration devant un enfant maîtrisant un Ipad que de la mise en oeuvre d’une pédagogie et de programmes adaptés à la réalité du monde dans lequel il vit déjà : le monde numérique.
Le monde de demain, numérique, reste à construire et la divergence de perspectives entre les élites et nous est inquiétante :
liberté vs surveillance
échanges vs suspicion générale
ouverture vs protection
enrichissement vs contrôle
« open » vs réservé
etc.
Pourtant, il y a des raisons de rester optimiste (pas béat) car le monde numérique est également source de nombreuses difficultés pour tous ceux qui veulent s’en accaparer les bénéfices ou se l’approprier.
Dans le monde demain, les pratiques seront différentes, plus directes, plus pertinentes et plus « critiques » et je me plait à penser que, notamment, :
  • la masse, la diversité et le volume des informations
  • l’intelligence collective et la critique des contributions
  • la rapidité des échanges
  • l’instantanéité des réactions
  • la diversité des contributeurs
  • la richesse des idées
  • l’ouverture des débats

nous permettront de mettre en oeuvre un compromis fort entre nos envies, nos désirs et nos exigences de protection et de transparence.

Gilles Babinet a raison quand il dit que les élites (en France, mais c’est certainement également le cas dans tout le monde occidental) raisonnent comme au siècle passé.
Il est patent aujourd’hui que ces élites n’ont surtout pas vu – pour le moment – dans la révolution numérique des outils, une évolution culturelle et sociétale !
Dommage!