C’est la première fois que je vois une entreprise de langue française publier un « manifesto » !
Je trouve ce type d’initiative plutôt courageuse car elle inscrit d’emblée le publicateur dans le siècle, ce qui est rarement le cas des entreprises commerciales qui le plus souvent évitent d’exister de ce point de vue, c’est à dire en partageant publiquement son « credo » .
Et je la trouve intéressante car elle montre bien à quel point le monde numérique et perturbant tant pour les individus que pour les entreprises et qu’elle remet sur le devant de la scène les polymathes.
Il y a dans ce manifeste les prémices d’une transformation digitale réussie et si chacun doit trouver son chemin, il n’empêche que la réalité est commune à beaucoup d’acteurs économiques.Pour mieux comprendre où nous en sommes, j’ai proposé trois questions à Bertrand Duperrin co-auteur de cette déclaration et surtout nouveau Digital Transformation Practice Leader chez Emakina :
Pourquoi un digital transformation manifesto maintenant ?
C’est une affaire de timing par rapport à des convictions que nous voulions partager depuis longtemps.
On parle, à mon avis, de transformation digitale depuis plus de 10 ans sans en dire le nom. Les entreprises ont d’abord « appris » le digital qui se résumait à l’époque au web.
Qu’est ce que sait, que faire avec, faut il y aller… Ensuite est venue l’époque de l’adoption : on ne l’utilise plus seulement pour s’afficher mais pour faire des choses, créer et entretenir des relations, faire du business.
On en est à l’époque de la transformation : on se rend compte que pour en faire quelque chose il ne faut pas « tordre » le digital pour le faire rentrer dans les modèles existants mais réinventer l’entreprise à l’aune de ce qu’il permet.
Dans le même temps on a affaire à une disruption digitale au niveau des marchés.
Par le passé les entreprises pouvaient prendre leur temps tant que les concurrents n’allaient pas plus vite. Aujourd’hui de nouveaux acteurs font mieux que challenger les leaders existants, ils font bouger des marchés, rendent des métiers obsolètes, réinventent les chaines de valeur.
Tout ça avec des modèles fondés sur des plateformes digitales permettant l’intégration de services et des expériences nouvelles à grande échelle pour un cout marginal très faible.
Après avoir été dubitatives les entreprises ont compris qu’il fallait bouger car il n’était plus question de performance sur leur marché mais de survie de leur métier.
Enfin on assiste enfin à la prise de conscience qu’on ne peut pas penser l’orientation client et l’efficacité interne comme deux choses différentes, comme ceux faces différentes et étanches de l’entreprise. Cette « collision » entre les dimensions marketing/communication et RH/management/organisation change la donne.
J’aime utiliser la métaphore de l’avion pour décrire cela : le client est la « portance » de l’entreprise, il donne du sens et permet de s’élever, mais l’interne c’est la poussée, le moteur. Si on a l’un sans l’autre ou si la vitesse n’est pas cohérente avec l’altitude on décroche.
On parle beaucoup de business models fondés sur l’expérience client mais il n’y aura pas d’expérience client sans expérience employé.
Voilà, on est à un moment très spécial ou ces trois tendances se rencontrent, à un point de bascule du contexte et de la compréhension des enjeux.
C’était le moment de faire le point et d’affirmer des convictions.
C’est la seconde raison.
Le digital c’est une notion qui bouge et change vite. Si tu le définis et grave ça dans le marbre tu risques d’arriver au bon endroit mais après la bataille.
Plutôt d’un point de destination nous considérons qu’il faut avoir un cap et être capables de naviguer. Le cap c’est des convictions.
La mode et la technologie peuvent changer, les conviction restent et sont des principes directeurs. Nous avons des conviction profondes sur les sujets que je viens d’évoquer mais le marché n’était pas encore – à mon avis – prêt à tout entendre. Maintenant nous y sommes, il était temps de les partager.
Qu’est ce qu’une agence de transformation digitale? comment présenter son « core business »?
De notre point de vue il y a deux dimensions.
La première c’est l’accompagnement des clients « from strategy to delivery ».
Penser la « big picture », aider le client à trouver sa vérité et son chemin dans un contexte incertain et mouvant c’est bien mais ça ne fait avancer personne. Il faut pouvoir délivrer derrière, que ce soit au niveau du changement ou de la production de ses outils et plateformes digitales.
Etre capables de réaliser ce qu’on préconise.
Ensuite il y a la dimension « full service ».
Il n’y a pas un point d’entrée unique dans la transformation digitale. Certains clients rentrent par le marketing, d’autres la communication, d’autres le besoin de réinventer leur business model dans une industrie en disruption.
Ensuite de fil en aiguille, tu arrives sur les autres problématiques : comment m’organiser et travailler autrement pour délivrer, quelles compétences et talents, comment construire un écosystème de partenaires nouveaux…
Il faut être capables d’adresser sa problématique première, bien sur, mais remonter ensuite à un niveau plus stratégique et décliner sur les autres pans de l’organisation.
Tu as donc plusieurs « core business » et l’approche transformation digitale c’est justement la mise en cohérence de l’ensemble autour d’une « plateforme digitale » commune.
Par plateforme je veux dire « éléments constitutifs d’un projet d’entreprise », lignes directrices, convictions, mission. La technologie ne vient qu’ensuite.
Communication, clients, employés, quels sont les point forts d’un nouveau modèle d’affaires ?
Quand on parle de casser la frontière entre le collaborateur et le client cela signifie plusieurs choses.
La première mais j’en ai déjà parlé c’est de penser ces deux aspects de la transformation digitale ensemble, de manière cohérente.
Si une entreprise part bille en tête sur la relation client et essaie, ensuite, d’aligner les collaborateurs cela manque de « poussée » , de cohérence et ça reste fragile.
Si les deux dimensions ne sont pas symétriques et cohérentes comment veux tu que le collaborateur « pense » la relation client en fonction d’une expérience qui lui est inconnue.
Comment veux-tu qu’une entreprise qui simplifie le parcours client à l’extrême s’en sorte si elle ne simplifie pas le parcours employé qui permet de satisfaire le client.
Les promesses business models du digital coté client seront de moins en moins facile à penser, designer et délivrer par des entreprises qui n’auront pas fait leur révolution collaborative et agile.
La symétrie organisationnelle entre l’entreprise et un marché connecté, en réseau où les clients eux-mêmes sont capables d’innover et collaborer, est indispensable.
Cela veut également dire que chacun doit comprendre son impact sur la relation client, en être conscient.
C’est rarement le cas dans les grandes structures où l’on a conscience que le client est la raison d’être de l’entreprise mais où on ne comprend pas qu’on joue un rôle dans la relation. Même les fonctions support et les RH au premier chef sont des acteurs de la relation client.
J’ai lu récemment que chez Toyota Belgique le DRH avait pour titre «Directeur de la satisfaction client ». Cela va dans le bon sens.
Cela veut dire, ensuite, donner en interne les bon outils pour connaitre et comprendre le client. Aujourd’hui, et contrairement à ce que pensent les entreprises, elles ne connaissent pas leur client en tant qu’individus. En tout cas le client le ressent comme tel.
Quand on va sur le site marchand d’un « retailer » on est reconnu, on nous appelle par notre nom, on connait nos goûts, on nous fait des recommandations. Quand tu vas dans la boutique du même « retailer » ou que tu appelles le service client personne ne te connait, personne ne connait tes goûts, tu es un inconnu.
Le collaborateur n’est ni outillé ni « empoweré » pour faire son travail et le client est mécontent. Au final ce type de relation frustre les deux parties et est économiquement non satisfaisante.
Cela veut dire enfin de cesser de croire que la relation client va passer entre les mains des robots et qu’elle va être déshumanisée. Déjà parce que cela ne va fonctionner pour tout. Puis parce les robots en question sont configurés par des humains pour une expérience pensée par des humains pour des humains.
Si l’humain a une ambition élevée en termes d’expérience client il choisira ses robots en conséquence voire les abandonnera si l’ambition est trop élevée par rapport à leurs capacités. Ensuite parce que la frontière digital/physique est obsolète : j’ai affaire à un robot en ligne mais, pour longtemps, j’aurai des humains dans les magasins, dans mes avions, dans mon agence bancaire…justement parce qu’ils peuvent avoir une plus value à ces endroits là. Enfin parce personne ne fait de business avec une entreprise mais avec ses collaborateurs. Ils sont les ambassadeurs de leur entreprise, de leur marque, portent sa réputation que ce soit dans leurs activités professionnelles mais aussi personnelles.
Meme lorsque 90% du business sera porté par des robots on jugera une entreprise sur les faits, dires et comportements des 10% d’humains.
Le digital impose aux entreprises de réduire la distance entre le client, son besoin et ceux qui conçoivent et exécutent la réponse tout autant qu’il aide les entreprises à y parvenir.
Pour peu qu’elles veuillent changer.
Merci Bertrand
Pour ceux qui souhaitent lire le manifesto dans son intégralité c’est ici pour le français et l’anglais !
Depuis qu’on parle de transformation digitale, il ne se passe pas une journée sans qu’un gourou ou un exégète de l’économie ou du management nous mette la pression sur l’impérieuse nécessité de changer, de s’engager, d’écouter, etc.
Bien évidemment, les situations sont singulières d’une entrepris à l’autre, d’un conseil à un autre, mais il n’en reste pas moins qu’il reste beaucoup à faire du côté des professionnels du consulting.
En fait, le 
Depuis quelques semaines, je participe à des conférences tournant autour des solutions, de leur potentiel et de leur mise en oeuvre.
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