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Tranformation digitale, social business, un consternant manque d’ambition !


« Le numérique déshumanise de plus en plus le client tandis qu’il transforme le vendeur en robot » tel est le triste constat que nous sommes de plus en plus nombreux à faire au quotidien de notre expérience client !

Pourtant, la technologie permet de réinventer cette expérience en la rendant encore plus riche, plus intense voire pleine de  sens.

Faire naître une relation à partir d’une rencontre est plus que jamais au coeur du business model des entreprises qui seront demain au rendez-vous du succès qu’elles méritent.

Et de ce côté, il y a encore beaucoup de chemin à parcourir avant d’assister à une quelconque transcendance du mur numérique !

Globalement, les entreprises du monde francophone (pas seulement) font montre d’un consternant manque d’ambition dans leur stratégie digitale et l’étude publiée ces derniers jours (reprise plus bas dans ce billet) par Kiebaum France à propos de la C-suite et des challenges du numérique est très intéressante à cet égard !

Les 110 dirigeants (dont 20% de femmes) d’une moyenne d’âge de 42 ans ont accepté de préciser leur vision des enjeux du numérique.
Pour eux les principaux enjeux sont l’innovation, la relation client et la transformation numérique de l’organisation !

Pas de doute, on est bien au coeur du sujet !

subjets at a stakeEt il nous précisent que cette transformation digitale est principalement concentrée autour de quatre axes qui regroupent des thèmes allant de la « modélisation de leur environnement » à l’usage massive de supports connectés en passant par le « big data » et le « social business« .
Rien de très original à ce stade, tout juste de quoi avoir la moyenne à un oral d’examen d’une école de commerce !

digital urgency according to c suite

Mais au delà de ces premiers enseignements, il est intéressant de s’arrêter, enter autres points que vous pouvez découvrir en parcourant le document ci-après, la vision que ces dirigeants ont du profil, d la personnalité et des qualités qu’il faut aux membres de la C suite pour conduire à bien cette évolution.

Et là pas de doute, un GUIDE est nécessaire

c LEVELS SKILLS Et dans le détail, on est presque dans « le monde des bisounours » comme dirait Anthony Poncier !

20 kills 4 a CEO

Rien ou si peu à voir avec la réalité !

C’est un peu comme dans les tests des magazines masculins ou féminins sauf qu’ici personne ne prétend avoir ses qualités, mais tous (ou presque) sont d’accord sur au moins quatre dont le charisme, l’humilité, l’audace, le courage et la qualité de visionnaire !

Je vous passe les 10 profils les plus « attendus » pour challenger l’évolution digitale de l’entreprise pour partager avec vous des citations extraites de discussions à propos du digital et de l’entreprise avec certains participants, citations reprises dans le document en respectant la volonté d’anonymat des pénalités :

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encore un peu :

cittaions 1

Et celle-ci que j’aime beaucoup :

Le type d’organisation et de leadership nécessaires dépendent du moment 

La bonne excuse pour ne rien faire ?

Malheureusement, cette étude n’est guère rassurante et ne propose, à défaut d’une mise en perspective intéressante, que des poncifs de la gestion du changement émis par des membres d’une C suite qui ne comprend pas bien le contexte dans lequel ils doivent conduire une entreprise et les conséquences qu’ils doivent être en charge  d’anticiper, à moins qu’ils ne s’en moquent ou qu’ils en aient peur !

Et fort heureusement, il y a des exceptions et la dernière interview de Jean-Dominique Sénard (Président Michelin) est très intéressante de ce point de vue notamment quant à la question  – Quand avez-vous pris conscience de l’enjeu majeur que représentait le numérique ? – il répond entre autre :

…… Ils nous ont tous expliqué qu’ils vivaient et conduisaient leur entreprise avec l’idée que celle-ci pouvait changer de métier dans les dix-huit mois. J’ai alors compris ce que nous devions faire pour être dans la vague qui porte le monde.

Ce n’est pas la seule mais on se réjouit de voir des grandes, des moyennes et des plus petites entreprises se remettre en cause pour continuer à faire la course en tête et combattre, avec les atouts qui sont les leurs, les armées barbares des startups prêtes à découdre avec l’organisation traditionnelle de production, de mise à disposition et de promotion de leur proposition de valeur vis à vis des clients !

Selon vous ?

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Relations Humaines de demain : évitez la dévaluation !


C’est le sujet qui – une ou deux fois par an – stresse la plupart des employés.

Et pourtant, ce ne sont pas les guides, ni les conseils qui manquent, notamment à propos de la préparation et des objectifs mesurables.

En ce qui me concerne, je dois avouer que la pratique de cet exercice – ou du moins ce que j’en entends depuis quelques mois – évolue peu, pour ne pas dire qu’elle s’est inscrite dans les rituels de l’entreprise.

Le rituel peut être une bonne chose, il « sacralise » un évènement, lui donne de la publicité et le rend obligatoire, mais il n’est pas – loin s’en faut – synonyme d’efficacité.

A l’instar des équipes de communication, du marketing, les collaborateurs en charge de la gestion des ressources et de la relation humaine se trouvent confrontés à plusieurs défis, parmi lesquels l’EAI (évaluation individuelle annuelle) figure en bonne place.

En octobre dernier, à la sortie d’une séance de travail d’un « think tank » auquel je participe, j’écrivais :

Née dans le sillage du taylorisme, l’évaluation est devenue un exercice difficile même s’il est bien encadré et souvent source de frustration ou de compromission.
evelQue l’entreprise évalue la capacité de chacun à mettre en oeuvre les moyens de réaliser les objectifs qui lui ont été assignés, est une pratique courante.
Pour qu’elle soit légitime, il est important que chacun – l’entreprise et l’employé – y trouve de la valeur ajoutée et c’est souvent dans cet esprit que la fameuse évaluation annuelle individuelle est mise en oeuvre.
Au delà de l’esprit, il y a la réalité de la pratique qui parfois agace ou surprend et qui ne manque pas de frustrer bon nombre de salariés.

Ce dossier – difficile s’il en est – est à reconsidérer en fonction des objectifs et de la vision de l’entreprise, mais également des différences de comportement et d’attente des employés.
Les nouveaux outils et les pratiques valorisées dans les métiers doivent trouver un écho dans la pratique de l’évaluation dont on rappelle l’exigence de transparence, de dialogue et de respect.

Et aujourd’hui, je constate avec plaisir que certains n’ont pas attendu pour travailler dans ce sens.

Il n’est pas surprenant que les entreprises dans lesquelles l’évaluation a fait l’objet d’un travail de « re qualification » sont également celles qui – très souvent – ont mis en oeuvre des pratiques managériales innovantes et principalement basées sur la valorisation de la collaboration !

La collaboration implique non seulement de nouveaux comportements, mais également et surtout de « nouvelles valeurs » ou du moins une affirmation « publique » de ces valeurs : empathie, transparence, humilité que d’un point de vue « travail au quotidien », on peut traduire en écoute, respect et bienveillance par exemple.

Il est également intéressant que ces valeurs peuvent (doivent) pour certains être au coeur de l’évaluation de l’employé au même rang et titre que ses « compétences techniques » et la réalisation des objectifs qui lui ont été assignés après discussion.
Mais, ceci ne peut se faire que s’il y a consensus à propos de ces valeurs et pour qu’il y ait consensus, il faut qu’elles fassent l’objet de propositions, de discussions, d’arbitrage et d’adhésion.
Et tout ceci ne peut se faire en dehors d’espaces ouverts de partage et de collaboration !

Eviter la « dévaluation » de certaines pratiques RH est à ce prix et nous en parlerons le 5 juin à Lausanne autour du retour d’expérience de Jérémy Annen (Directeur Général !Fage)

 

Entreprise de demain : une meilleure gouvernance pour plus de …..


A force de tourner autour du pot, il va bien falloir accepter de « mettre les mains dans le cambouis » et regarder les choses en face.

Hier Bertrand Duperrin lançait sur son blog

Adoption.
Le mot qui revient systématiquement quand on parle de la mise en place d’un réseau social d’entreprise ou de toute technologie visant à supporter une évolution des pratiques de travail. Mais à l’heure des bilans il faut être d’une mauvaise foi inébranlable pour ne pas voir que l’adoption ne fonctionne pas tant que cela et que d’autres modèles restent à trouver.

tandis que Arnaud Rayrolle, dans un billet intitulé La réussite des réseaux sociaux d’entreprise est nécessairement collective, affirmait :

Pour emporter l’adhésion de l’ensemble des collaborateurs, l’entreprise ne doit pas lésiner sur la communication, le sponsoring et construire des démonstrations et des argumentaires solides pour convaincre de l’intérêt de la collaboration.

Et ils ont raison !

Toutefois, si il y a unanimité sur le constat et si, pour ma part, j’ai également publié sur le sujet, il n’en reste pas moins que – côté outils et méthodes – peu de solutions pertinentes font l’objet de partage d’expériences.
Et puis, je suis tombé, presque par hasard, sur le billet de Xavier Baron « gouvernance des entreprises, le changement c’est demain« :

En pleine crise économique, dans cette atmosphère de défiance croissante et malheureusement justifiée dans les institutions (l’Etat, l’Europe, les « puissances de l’argent », les patrons, l’avenir même de la planète…), il convient de regarder avec attention le renouvellement du débat sur la possibilité et la pertinence d’une évolution des modes de gouvernance et de type de management en entreprise. Le travail a changé, la production est largement immatérielle, la pression sur l’emploi est forte, l’exigence d’engagement subjectif se généralise. Longtemps taboue, la question de la gouvernance est aujourd’hui reposée. Signe des temps, elle est discutée à partir de différents points de vue, laissant penser que des innovations se préparent comme produit encore incertain mais d’une convergence de pensées issues de lieux et de voix diverses.

Il est patent que la question de la gouvernance est à remettre au centre de toute stratégie aujourd’hui !

En complément de l’excellent billet de Xavier Baron qui « attaque » le sujet sous l’angle de la démocratisation dans l’entreprise (objet également d’un article publié ici fin 2012), je souhaiterais préciser ici en quoi la question de la gouvernance est – à mon humble avis – incontournable.

L’adoption du taylorisme dans l’industrie, l’agriculture et le monde des services a considérablement contribué à la déresponsabilisation de la masse des employés et ce au bénéfice d’un groupe de dirigeants souvent cooptés ou – a minima – formés dans les mêmes écoles ou filières universitaires.
Cette « caste » a toujours – et c’est son rôle – considéré l’entreprise comme une source de revenus pour ses actionnaires et elle-même.
Pour atteindre ses objectifs, elle a conçu l’entreprise comme une organisation qui dispose de ressources (entendez moyens) renouvelables, adaptables, interchangeables et inépuisables.
Mais, tout le monde le sait, la réalité est différente et aujourd’hui ce modèle est en train de s’étouffer au hasard de son aveuglement et de ses nombreuses contradictions.

Les entreprises n’ont probablement jamais connues une période aussi difficile, fruit d’une conjoncture hésitante dans les économies occidentales, de l’émergence très rapide de l’économie des BRICS, d’une plus grande maturité des individus et d’un modèle d’affaires moribond !

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Une stratégie de gouvernance est aujourd’hui un des meilleurs moyens de contribuer à la survie d’une entreprise.
Elle est à considérer comme un guide et non un carcan fait de règles immuables et intangibles.

La gouvernance est nécessaire car elle permet plus de clarté car elle assure :

  • l’identification des rôles
  • la responsabilisation des acteurs
  • la précision des pratiques
  • la transparence du contrôle

Elle est une source d’efficacité en autorisant simplement :

  • la liberté dans l’action
  • une facilité de collaboration
  • la reconnaissance des contributions
  • la rapidité des décisions

Une bonne gouvernance est au coeur de la pérennité d’une entreprise car elle propose un cadre – socle de sa mise en oeuvre – et des références, notamment en terme de :

  • pertinence des objectifs
  • évolution des pratiques
  • évaluation des besoins
  • délégation des responsabilités

Ce sont – a minima – les points sur lesquels l’entreprise et la C suite doivent travailler au service de la pérénisation – tant que faire se peut – de l’entreprise car la gouvernance permet d’anticiper l’évolution nécessaire du modèle d’affaires dans un contexte économique très concurrentiel caractérisé par une évolution très rapide des comportements des acteurs (homonuméricus) et des usages.

Peut-être du côté de l’Open Enterprise, au delà des technos et des outils ?

Selon vous ?

Business, travail : pourquoi faut-il changer de modèle ?


Peut-être parce qu’il est tout simplement mauvais !

Mauvais, car il ne répond plus aux attentes d’un monde et d’individus qui ont beaucoup changé depuis la fin des « 30 glorieuses » !

Aujourd’hui, plusieurs générations en occident n’ont connu que la crise économique avec ses hauts et ses bas, ses espoirs et ses désillusions, bref une période compliquée pour beaucoup d’entre nous!

Le modèle de développement économique – colonne vertébrale de la construction du monde dans lequel nous vivons – est de plus en plus remis en cause, voire considéré comme illégitime, contre productif ou plus simplement inefficace.

Ce modèle a été construit pour tenter d’étancher une soif d’argent (et de pouvoir) dans une période  où tout manquait et où la promesse d’un mieux technologique ou pratique suffisait à créer de la légitimité : le règne des ingénieurs !

Crise pétrolière, OPEP, tout autant de termes qui ont pris le devant de l’actualité et contribué petit à petit à « discréditer » la technologie en tant que facteur de bien être pour les individus (qui subissent les conséquences de ces crises) donc de rentabilité et de profits pour les actionnaires.

Pour pallier à ce contexte néfaste pour les affaires, on a vu poindre le nez dans le début des années 80, les outils d’ingénierie financière (Matif) et tous ses « dérivés » (sans mauvais jeux de mots) qui nous ont conduit aux fameux « sub primes« , etc… , le règne des financiers !

Recherche de dividendes, productivisme à tout prix (qui se rappelle encore du remembrement en France?) pour aboutir à …. pas grand chose selon les différents points de vues exprimés en grand nombre sur le web !

J’avais déjà fait allusion aux travaux du Club de Rome (années 70), mais aujourd’hui les réflexions sont plus précises, elles ont plus d’audience et gagnent en popularité, signe que notre modèle est au bout !

Alors, quelles pistes privilégier ?

Sans arbitrage, ni volonté d’exhaustivité, je vous laisse parcourir ces liens qui pointent sur des billets mettant en scène différents besoins de changement :

Sur le thème du travail, je vous conseille l’excellent billet de Rawn Shah : Work Is Broken; Let’s Hack It

Companies are certainly running faster, but not getting further with all that speed. In fact, companies are dying faster and organizational performance has been deteriorating for decades, regardless of economic or cyclic conditions.

ou encore l’avenir homocentrique du travail par Esko Kilpi

Tandis qu’en matière de comportement et d’attentes des nouvelles générations, je vous propose :

Sur le thème du recrutement : C’est le candidat qui choisit le recruteur à lire sur le Journal Du Net:

Nous pourrions penser que la conjoncture donne l’avantage à l’employeur plutôt qu’au candidat, sur un marché de l’emploi où la demande domine sévèrement l’offre. Il n’en est rien. Le contexte ne fait qu’amplifier une tendance de fond bien réelle : le candidat a le choix de son employeur !

Sur les attentes des nouvelles générations : Pourquoi la Génération Y est insatisfaite et malheureuse ?

La Génération X voulait vivre le rêve américain – la Génération Y veut vivre ses propres rêves.

Sur l’organisation économique et de nos ambitions collectives (partagées ou pas) :  les deux papiers proposés par Stéphane Garelli sur bilan.ch

«Suréduqués»?

Dans les pays où le système d’apprentissage est développé, le chômage des jeunes est au plus bas: 6,1% en Suisse et 8,1% en Allemagne.
A l’université, on acquiert des connaissances, dans le système d’apprentissage, on apprend un métier. Il est plus fascinant pour des jeunes universitaires de maîtriser la stratégie à la Steve Jobs ou la finance à la Warren Buffett que la plomberie à la super Mario.

et Productifs: mais à quel prix?

Est-il mieux d’avoir des économies de plus en plus productives (comme celles de l’Europe en crise et mentionnées plus haut) avec des taux de chômage hallucinants ou des économies moins productives mais qui emploient presque tout le monde?

Plus tous ceux que vous trouverez dans vos fils Twitter, Facebook, Google + et ailleurs.

Et le social business dans tout cela, me direz-vous ?

Il y a aujourd’hui deux grandes « écoles », ne parlons pas de courants, s’il vous plaît !

La première qui a cru voir derrière cette appellation une formidable opportunité de changement pour plus d’écoute, de partage, de justice, voire de fraternité !

La seconde très pratique qui a vu dans les outils disponibles des opportunités pour redonner du souffle et de la rentabilité à un modèle agonisant et rejeté par beaucoup!

Aujourd’hui, nous sommes au milieu d’un gué et il va falloir choisir un chemin pour construire l’économie et la vie sociale de demain.

Si le débat est lancé tant du côté des fournisseurs de solution (cf- la dernière proposition de Sales Force notamment) que de celui des entreprises, c’est probablement parce que beaucoup comprennent qu’il est difficile – voire contre productif – d’essayer de comprendre et d’appliquer de nouveaux usages sans changer (ou à minima mener une réflexion) le modèle et la vision économique et sociale qui les supportent !

Et de ce côté, il y a également des pistes intéressantes, dont celles de la « thrivability » (dérivé du verbe to thrive : prospérer) qui recoupe parfois les notions de « lean » !

Vous en découvrirez plus en suivant ce lien qui pointe sur les pages web d’un groupe de réflexion basé à Montréal.

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A suivre ….

Si on parlait plus gouvernance informationnelle et moins de données !


Si on en juge par les nombreux papiers qui sont mis en ligne, le big data doit être rentré dans une « période de désillusion » si bien décrite par Gartner dans son « hype cycle » et expliqué sur son blog en mars 2013.

Gartner-Hype-Cycle-ExplainedComme souvent depuis quelques années, les éditeurs, par le biais de leur équipe marketing, ont tenté de s’approprier une tendance pour en faire un marché, une opportunité de revenus, un argument pour leur conseil d’administration et leurs actionnaires.

Depuis 4 ans, on eu la gouvernance de l’information, le social business, le big data avec plus ou moins de conviction, mais toujours beaucoup de bruit dans les médias traditionnels, sociaux et les blogs.

Une des frustrations ce l’approche de ces éditeurs est l’absence de mise en perspective d’une quelconque proposition de valeur : on parle beaucoup outil, processus et « boutique » mais rarement vision et évolution dictée par la transformation numérique !

Récemment, je faisais état d’une publication conjointe Deloitte/Cap Gemini au sujet de cette transformation numérique et on voit bien que si du côté des organisations l’anticipation voire l’identification ce qui s’y passe n’est pas clair, je crains que ce soit également vrai du côté des fournisseurs des solutions techniques.
La mise en oeuvre d’une économie numérique, c’est à dire dématérialisée et « virtuelle » doit être accompagnée d’une réflexion approfondie sur les objectifs et les pratiques (comportements et valeurs) pour pouvoir évaluer les processus et les outils.
Or, on n’arrête pas de mettre en avant des outils, des processus, sans – trop souvent – prendre le temps de la réflexion préalable : c’est ainsi que les annonces se succèdent, que les rôles se redistribuent (cf. CEO, CMO, CIO, CXO, CDO [D pour Digital] ….), que les « gourous » s’adaptent, que les plus enthousiastes se fatiguent, et qu’en fin de compte, rien ou presque ne se passe !

A trop focaliser la communication sur l’abondance des informations et la nécessité d’exploiter avec finesse les données, les vendeurs ont réintégré ces dernières années une de leurs zones de confort : le traitement de la « data » !

On comprend bien ce réflexe à revenir sur un domaine pour lequel ils sont légitimes depuis longtemps et très rassurants dans le cadre d’une approche traditionnelle avec des acteurs conservateurs.

Mais, et ils n’y sont pour rien, l’entreprise ne peut pas se satisfaire de ce conservatisme opérationnel : elle doit innover dans son approche et sa pratique de gestion de l’information !

Cette innovation ne peut pas se faire sans, notamment, une réflexion approfondie à propos de la gouvernance informationnelle en tant que support de la vision et de la performance économique et sociale de l’entreprise.

Les organisations doivent évoluer d’un modèle basé sur la quasi sacralisation de l’écrit (le document) vers l’exploitation des échanges d’information (le réseau et la collaboration) et de ce point de vue les questions de gouvernance et plus globalement de gestion de la distribution et d’exploitation de l’information ne peuvent se réduire, loin s’en faut, à des options techniques!

Tout le monde, ou presque, en parle et pourtant peu de témoignages ou de retours d’expérience quant à des initiatives pertinentes en la matière.

  • Les thèmes associés à la gouvernance informationnelle sont souvent adressés d’une manière ponctuelle, au sein de silos opérationnels.
  • Les « nouvelles pratiques » et notamment les nombreuses questions liées à la « consommation de contenus » à partir d’outils mobiles ne sont souvent pas instruites en dehors des questions techniques et de sécurité (habilitations et contrôles).
  • Les questions d’évaluation des actifs informationnels sont ignorées au profit de réponses du type « records management » et « règles de gestion ».
  • La valorisation des profils porteurs des contenus n’est pas prise en compte et leur « apport » en tant que données constitutives de la valeur d’une information est loin d’être monnaie courante.

Pourtant, aujourd’hui, il est possible au travers de pratiques simples d’optimiser les solutions en production pour une meilleure gouvernance opérationnelle.

Ce travail, que certains appellent parfois « change management » est au coeur d’une transition réussie vers une économie numérique !
Ce qui le complique est son caractère singulier, le fait qu’il n’y pas de recette magique, pas de méthode standard et sa dimension inachevée, résultat d’un contexte « mouvant » et d’une composante humaine !
Selon vous ?