Vous avez dit social : Business, Brand, Marketing ou Entreprise ?


Quand nous parlons « social » sur les réseaux, de quoi parlons-nous principalement ?

PIVOT Conference (initiative de Brian Solis) s’est posé la question et a entrepris de scruter les échanges sur les médias sociaux afin d’en savoir un peu plus.

Dans près de 50% des échanges le terme social est associé à Marketing, au mot Business dans 35% des cas, 14% pour Brand et seulement 2% pour Entreprise [on comprend que SalesForce ait finalement décidé de ne pas déposer la marque éponyme ,-)].

Et selon vous, qu’en est-il de la pertinence des données mises en forme dans l’infographie ci-après ?

Social CRM : Gartner « hors-sujet » !


Social CRM : Gartner « hors sujet » ?

A vous de juger mais avant prenez le temps de lire ce très bon billet qui replace le « social CRM » dans sa singularité, c’est à dire une « discipline » au coeur des interactions humaines et de leurs moteurs, pas dans les processus des organisations !

Mitch Lieberman - A title would limit my thoughts

I need to begin with the following: I have the highest respect for the authors and contributors to the recently released Gartner Magic Quadrant for Social CRM. I am disagreeing with the ideas and concepts, not people. I am more troubled that what was published is so off the mark, as it leads to further confusion in an already confused space. This is not to say that the companies included in various locations are right or wrong either, it is simply the apples to oranges comparison of ‘things’.

Desperate to Call it a Strategy, yet Describe it as an Application

At the outset, the authors describe Social CRM as a » business strategy that generates opportunities ».  While I agree with the first part, it is the second part that is the struggle as it takes an inside-out company centric view. The single most important part of Social CRM is that it…

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Entreprise collaborative, social business : comment « faire du neuf avec du vieux » ?


Fin de semaine dernière, nous étions quelques-uns à avoir répondu à l’invitation de Bjoern Negelman (European E 2.0 Summit) pour un meet-up organisé chez Next Modernity (voir le rapide compte rendu de Thomas Pichon sur Blog Spirit).
Tout d’abord, merci à tous pour ce moment de débat et pour les échanges que nous avons eu autour d’un verre [sympa le « lounge » de Next modernity;-)].

Les débats tournaient autour du rôle et du poids des RH et dans la transformation de l’entreprise en Social Business.
Sans refaire le débat, il y a au delà des différentes perceptions, deux points qui ont marqué en filigrane les échanges.

Question de temps

Richard Collin illustrait la question du temps avec une petite dose de dramaturgie poétique en disant :

Les entreprises pensent qu’elles ont le temps, mais elles ne l’ont pas. C’est comme si elles regardaient la lumière d’une étoile qui s’est en fait éteinte depuis quelques années déjà.

Et si la pression du temps est bien réelle, ce n’est pas tant du fait d’un facteur « tendance » mais bien plus d’une lame de fond à laquelle nous participons tous et que certains sociologues ont déjà « documenté » dans leurs travaux.

Comment faire vite ou à défaut « ne pas rater » le train de l’entreprise en mutation ?

En mobilisant les énergies et les « ressources » (Richesses Humaines) dans la mise en oeuvre fonctionnelle et technique de projets riches de sens et aux contours clairement définis.
L’évolution d’un corps social se fait à « son rythme » mais s’il est une constante, c’est bien celle de la « viralité » et le meilleur exemple dans l’entreprise reste celui dont les acteurs et les bénéficiaires portent l’étendard avec fierté !

Quels sont les risques d’être trop en retard ?

Il y en a beaucoup, mais ils ont tous étroitement liés à la disparition de l’organisation !
L’évolution de l’entreprise tient principalement à sa survie par la mise en oeuvre de nouvelles méthodes, de nouveaux réflexes, de nouveaux espaces, etc., dans une perspective inchangée de performance économique (et parfois sociale).
L’organisation qui n’aura pas su évoluer dans cette perspective au bon moment risque de perdre sa légimité et rapidement sa raison d’être d’un point de vue économique par « l’implosion » de son écosystème (employés – clients – partenaires).

Des acteurs engagés

Oui, mais qui ?
Le débat de jeudi a permis de constater à quel point les « acteurs traditionnels » de l’entreprise n’étaient pas préparés pour cet engagement.
Harold Jarche reprend la discussion dans un de ces derniers billets, et je me réjouis de vous proposer l’illustration proposée par Joachim Stroh qu’il partage avec nous :

Effectivement, l’évolution de la conception d’une organisation basée sur les titres et les fonctions vers la valorisation des rôles et des compétences demande un accompagnement et du leadership.
Doit-on attendre une « nouvelle génération » de leaders pour accomplir cette « métamorphose » ?
Si oui, qu’en est-il du facteur temps ?
La vitesse des changements sociaux nous oblige à penser que la « fenêtre de tir » est assez courte et qu’à défaut de pouvoir prétendre à une expertise visionnaire de l’entreprise de demain, il va bien falloir accepter de prendre des risques et de donner de l’impulsion à cette « mutation » dans l’entreprise.

En acceptant de sortir du double carcan :

  • de l’enseignement délivré par les  « business schools » dont  les programmes sont trop souvent restés figés aux modèles et aux processus des années 70 et,
  • des outils de gestion et autres logiciels pensés » dans les années 80,

les managers (RH,com, marketing, sales, etc.) trouveront le(s) terrain(s) idéal d’expression de leur « intrapreneurship » et de l’accomplissement (avec la part de risque inhérente à tout projet) de leurs ambitions.

Les futures générations seront là pour parfaire et continuer le travail entrepris par et dans des organisations conscientes des enjeux d’un environnement « mouvant » à la construction duquel nous contribuons tous.