A propos des technos 2.0, de la gouvernance de l'information, des réseaux sociaux et de la valorisation des contenus au service de l'entreprise de demain
En complément de mes deux précédents billets à propos de la réalité de ce qui se passe et se prépare dans les entreprises, j’ai choisi de rester « pratique » et de vous présenter en quelques slides ce que peut représenter le « social business » pour une organisation, qu’elle soit grande, moyenne ou plus petite.
Vous trouverez ci-après un « rappel du contexte » et ce qui se cache derrière l’appellation « social business« , le détail des 5 supports de votre stratégie et les bénéfices que vous devez en attendre en priorité !
En complément, venez en discuter avec vous et découvrir les expériences de quelques entreprises qui nous font l’amitié de venir partager avec nous le 22 juin à Genève à l’occasion de la seconde Matinée de l’Entreprise 2.0 !
Au delà des publications et des discours, il y a une réalité du «social business» et bien qu’on en est encore au tout début, une enquête menée par le MIT et Deloitte (voir le détail dans le billet publié sur ce blog) nous permet de mieux comprendre où sont les entreprises et les attentes qu’elles nourrissent en retour d’une stratégie intégrant le «social business».
Au regard des résultats présentés par MIT/SLOAN Management & Deloitte, les entreprises estiment que l’apport le plus significatif du «social business» se fera dans la relation client, l’innovation et la «fidélisation des employés» !
Restons concrets et prenons le temps nécessaire à «imaginer» la réalité de votre stratégie autour de ces thèmes.
En premier lieu, il convient de préciser ici que la mise en oeuvre d’une stratégie de social business (avec les outils adhoc) ne vient pas supplanter les initiatives existantes, surtout si elles fonctionnent bien.
Il s’agit, aujourd’hui, de déployer des moyens d’action complémentaires (social software) et «en harmonie» avec l’infrastructure, la culture et le marché de l’entreprise. La relation client !
Pour 80% des entreprises ayant participé à l’enquête, l’utilisation des ces solutions «sociales» aura une importance majeure dans la relation client dans les 2 prochaines années.
Pratiquement, il est donc important de réagir si rien n’a encore été prévu. Qu’attendre des outils sociaux au service de la relation client ?
Tout d’abord, une vraie (bidirectionnelle) relation plus facile (en terme technique), plus fluide, donc probablement plus pertinente en terme de résultats pour vous et en terme de «reconnaissance» pour le client. Comment en tirer parti ?
Par l’instauration d’un dialogue «honnête» et suivi.
Vos clients ont beaucoup d’informations utiles à partager avec vous et vous cherchez fréquemment à les fidéliser par des opérations marketing.
La fidélisation est au coeur d’une stratégie de «social business» et la reconnaissance du client en tant que tel est le premier pas vers son engagement. Quelles sont les informations dont vous avez besoin et qui ne sont pas dans votre outil de CRM ? A priori, celles qui sont difficilement «quantifiables» mais pourtant essentielles pour maintenir la relation : mécontentement, éloignement, déception, incompréhension, etc.
Bref, tout ce qui pourrait faire que votre client vous quitte sans que vous vous en aperceviez et surtout sans en connaître la ou les raisons.
Le dialogue, au moyen des outils sociaux, permet non seulement de maintenir la relation, mais surtout de la faire évoluer au meilleur de l’intérêt des deux parties.
Beaucoup d’entreprises comprennent le web et les médias sociaux uniquement comme un canal de distribution (cher, non sécurisé et aléatoire pour certaines), et elles passent ainsi à côté de gisements d’informations pertinente qu’elles cherchent par ailleurs à capturer par le biais d’enquêtes de satisfaction ou de sondages coûteux et ponctuels.
Le «social business» permet de mettre en oeuvre un «monitoring» permanent des segments de clients que l’on souhaite suivre, accompagner en échange de leur engagement, tout en autorisant «l’identification» des possibles mécontentements, de leurs origines et de leurs porte-drapeaux.
L’amélioration de la relation client favorise (facilite ?) l’innovation et ce n’est pas surprenant que 74% des entreprises estiment que le «social business» permet d’innover et de créer une vraie différentiation, dans l’offre de produits et/ou de services, à son avantage.
Le crowdsourcing est aujourd’hui une des sources d’innovation très répandue, notamment pour les entreprises actives dans le B2C.
Vous savez ce qu’est un processus d’innovation dans votre entreprise et vous connaissez les coûts (le temps) associés à l’imagination, la création et la commercialisation d’un nouveau produit ou d’un nouveau service.
Personne ne peut se permettre de «rater» la bonne (meilleure) idée, la cible, le retour sur investissement.
Les outils de «social business» vous permettent de «sentir» les tendances, mais également de «repérer» les leaders d’opinion.
Vous pouvez ainsi «apporter» à vos équipes des idées différentes, en provenance «du terrain» ou simplement faire «valider» par la «foule» certaines idées déjà discutées en interne.
Il vous est également possible «d’associer» certaines personnes (leaders) à des étapes de vos processus en support à l’innovation.
Dans le cas de l’innovation, le client et potentiellement le public tout entier, peut vous aider à être plus créatif, plus innovant, plus pertinent dans votre offre.
A vous de trouver les bonnes stratégies et les bons messages pour optimiser l’apport du «social business» à votre futur.
Cependant, votre quotidien et votre futur n’est rien sans les collaborateurs qui accompagnent les clients, cherchent de nouvelles idées et rapidement dit «font tourner la boutique» !
L’entreprise ce sont d’abord les collaborateurs dont le nombre importe moins que la valeur et c’est bien pourquoi 65% des entreprises affirment dans cette enquête que le «social business» est essentiel dans la «fidélisation» de ces employés.
Ce n’est pas nouveau, me direz-vous et vous avez raison !
Par contre, ce qui est nouveau, c’est l’existence de «canaux» d’expression que vos employés utilisent au quotidien dans leurs relations personnelles, mais que peut-être vous avez banni de vos murs !
Les outils de communication interne (intranet) évoluent pour donner un peu plus d’espace aux fonctions «sociales» afin que dans votre entreprise, les collaborateurs, quels qu’ils soient et quelque soit leur rôle, soient connus et reconnus dans leur apport.
En terme d’investissement, le départ d’un employé est très souvent une perte importante (compétence, connaissance, expérience) et à un moment où l’entreprise est en forte concurrence également du point de vue de son statut d’employeur (on parle de marque employeur), il est temps d’anticiper en valorisant et rassurant ses employés.
Et pour vous, quels sont les bénéfices que vous attendez du «socal business » ?
Bien au delà de la gestion des accès et des droits (applicatifs) du collaborateur, les questions de l’identité numérique poussent l’entreprise (le département ressources humaines en premier), l’employé et la personne à la réflexion et à l’action.
CCM Benchmark organise, le 7 juin, dans le cadre de la conférence Intranet – RSE, une table ronde intitulée « L’identité numérique au cœur de l’intranet » et j’ai déjà eu l’occasion d’amorcer cette discussion dans un billet publié il y a quelques semaines.
La présentation ci-dessous n’a nullement la prétention d’apporter toutes les réponses, et vos commentaires sont les bienvenus !
Chassez le naturel, il revient au galop et à ce « petit jeu », les tenants d’une approche principalement « chiffrée » de l’entreprise sont très à l’aise.
L’entreprise collaborative et le social business n’ont pas le temps d’une respiration qu’ils sont déjà soumis aux contraintes des chiffres et des « as du tableur » !!
Il est acquis pour tous que l’entreprise de demain doit être efficace d’un strict point de vue économique !
Il est également certain que l’évolution de l’entreprise vers un modèle plus ouvert, plus transparent, plus collaboratif, servira cette efficacité économique, alors pourquoi une telle pression ???
Est-il possible que les financiers ne comprennent pas ce qui se passe ?
A moins que ce ne soit le « board » (conseil d’administration), les actionnaires ?
Ou alors, ce n’est pas si clair, si explicite, si facile à imaginer ?
Il y a beaucoup de raisons et elles sont toutes légitimes à défaut d’être justifiées, aussi il est probablement utile de revenir à une réalité factuelle !
L’entreprise 2.0, le social business, on en parle depuis 5 ans (McAffee dans MIT Sloan Management Review du printemps 2006), le social business un peu moins et les expériences (expérimentations) sont encore plus récentes, comment voulez-vous être en capacité de produire des éléments chiffrés crédibles du type ROI ?
Cette mutation n’entre pas dans la catégorie des changements d’outils ou même de stratégie, il s’agit d’un changement culturel, et il est impossible aujourd’hui d’en mesurer précisément les effets pour l’organisation, comme c’est le cas lors de l’acquisition et la mise en production d’une nouvelle machine, d’un nouveau logiciel ou d’une nouvelle campagne marketing.
Ce(s) changements(s) culturel(s) est (sont) en cours, et les expériences sont nombreuses, différentes, singulières et ceci rend plus difficile l’établissement de règles précises et universelles quant à l’estimation ou l’évaluation des bénéfices.
Nous visons une époque où l’un des maitres mots est l’innovation dont il faut capitaliser les résultats au futur immédiat.
Nous avons hérité d’une économie issue de la révolution industrielle et d’une approche financière et chiffrée globale, mais une autre révolution se passe sous nos yeux, nous en sommes les acteurs et il nous faut innover dans nos critères d’appréciation de ses effets.
Qui aujourd’hui peut prétendre avoir suffisamment de recul pour déclarer que le modèle entreprise 2.0 et le « social business » ne sont pas performants ?
Qui a tenté de produire des critères nouveaux d’évaluation de ces modèles et de leur transcription dans le quotidien des enteprises et des hommes qui les composent ?
Il est important, non seulement de bien « calibrer » ses efforts (pas uniquement en financiers, mais bien plus souvent en termes de capacité, de cadence et de rythme), préciser les périmètres concernés et les objectifs attendus (moyen et long termes), décider des critères (objectifs) d’évaluation et accepter de faire des expériences !
Seul un regard quotidien avisé peut permettre, en autorisant les changements de direction et en valorisant l’engagement tel qu’il peut se dessiner, à ces expériences d’avancer dans la voie de l’efficacité pour l’entreprise.
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