La gestion des ressources et des relations humaines est au coeur de la transformation des entreprises et des pratiques managériales.

Après de nombreux échanges avec des praticiens ainsi que des consultants spécialistes de RH, il me semble que ce sont quatre dossiers qui se retrouvent sur le « haut de la pile » !

Le premier, en dehors de toute priorité, est celui de la gestion des ressources !

C’est le dossier « traditionnel » des équipes en charge des ressources humaines, mais c’est également un dossier qui évolue dans son périmètre et dans les pratiques.

Aujourd’hui, la gestion des ressources n’est plus uniquement une succession de processus ou d’actes comptables et administratifs.
Anticiper les besoins avec les métiers est nécessaire pour – au delà de la gestion – mettre en oeuvre des stratégies de valorisation de la marque employeur, de repérage des talents, de création et d’animation de « viviers » au travers des espaces de communication privés et publics.

Les ressources humaines ont besoin de mettre en oeuvre des stratégies de communication à court, moyen et plus long terme tout en essayant de garder le contrôle de ce que les salariés partagent à son propos !

Le second dossier par lequel tout peut changer est celui de l’accompagnement !

Au delà des traditionnels programmes de formation et des pratiques de « on boarding », il est devenu essentiel pour l’entreprise ne plus se limiter à la transmission d’un savoir limité au « savoir faire ».

Dans toute organisation sociale, le « savoir être »opérationnel est souvent aussi important que la technicité et c’est pourquoi les responsables RH doivent s’attacher à enrichir les prestations de formation et les rôles des « gestionnaires de carrière » pour une pratique plus proche, plus individuelle, plus pertinente et sans aucun doute beaucoup plus efficace.

Il en est du succès de l’apprentissage (peu valorisé en France) véritable socle des entreprises performantes et, pourquoi pas, du renouveau d’une pratique de type « compagnonnage » dont il reste encore à définir les contours et les limites au service de l’organisation.

Et ce n’est pas par hasard que les deux autres dossiers : l’évolution de l’organisation du travail et les conditions de l’évaluation des employés se retrouvent également à devoir être traités avec une priorité certaine.

On peut lire – ici et là – des contributions, des réflexions sur l’organisation (matérielle et traditionnelle) du travail.
Raw Shawn postait récemment ces quelques lignes :

• the general present model work is broken
• a web of negative constraints (including those suggested by the Stoos Network) keeps reinforcing this model limiting performance
• it is felt in the employment relationship and in worker engagement
• It is seen in organizational productivity
• It is visible in its effect on leadership
• It doesn’t stem from any one side or party, it is in the system itself. It isn’t about the plight of the long-suffering worker, or about management vs. the workers, NIMBYism, or the regulatory framework. It is inherent and omnipresent in the system that exists.

Et franchement, si ce n’est pas un dossier « brulant » pour les responsables des ressources humaines, qu’en est-il ?

Cette réflexion est également pour eux, l’occasion de mettre en avant une pratique et une réflexion, souvent méconnue, au service du C level (auquel peu de directeurs RH appartiennent) pour dessiner les contours opérationnels de l’entreprise de demain dans sa diversité culturelle, dans sa dispersion géographique, dans la dématérialisation de ses processus et dans la différence des modes et des habitudes de travail (temps partiel, télétravail, etc.).

Enfin, le dernier des quatre chantiers à traiter pour – avec l’entreprise – faire la différence en matière de performance sociale, c’est l’évaluation.

Née dans le sillage du taylorisme, l’évaluation est devenue un exercice difficile même s’il est bien encadré et souvent source de frustration ou de compromission.
Que l’entreprise évalue la capacité de chacun à mettre en oeuvre les moyens de réaliser les objectifs qui lui ont été assignés, est une pratique courante.
Pour qu’elle soit légitime, il est important que chacun – l’entreprise et l’employé – y trouve de la valeur ajoutée et c’est souvent dans cet esprit que la fameuse évaluation annuelle individuelle est mise en oeuvre.
Au delà de l’esprit, il y a la réalité de la pratique qui parfois agace ou surprend et qui ne manque pas de frustrer bon nombre de salariés.

Ce dossier – difficile s’il en est – est à reconsidérer en fonction des objectifs et de la vision de l’entreprise, mais également des différences de comportement et d’attente des employés.
Les nouveaux outils et les pratiques valorisées dans les métiers doivent trouver un écho dans la pratique de l’évaluation dont on rappelle l’exigence de transparence, de dialogue et de respect.

Et selon vous ?