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Et si SharePoint était plus « social » que certains veulent le dire !


Sujet à risque s’il en est pour un public de lecteur francophone !

Eh oui, en France (en particulier) mais également en Suisse, quand on parle de SharePoint c’est souvent pour afficher la supériorité fonctionnelle et technique de sa solution ou encore (parfois les deux) profiter d’un réflexe « anti Microsoft » dans un but louable d’augmenter ses ventes de solution ou de services !
IFSi la fin est « naturelle », les moyens ou toutefois les arguments sont toujours discutables !

  • Si le fait d’être un « petit » éditeur indépendant suffisait à livrer des solutions pertinentes et innovantes, il y a longtemps que les mêmes auraient pris de l’embonpoint !
  • S’il suffisait de crier « haro sur le courrier électronique » pour créer une réelle proposition de valeur, nous serions nombreux à avoir déjà adopté de nouveaux usages.
  • Si l’open source était la seule caution pour une solution de qualité et sans bug, les entreprises l’auraient déjà consacré en production.
  • Si le rachat de Yammer prouvait que SharePoint n’a aucune dimension « sociale », etc…

Mais …

  • Les projets ne se construisent pas sur des arguments « marketing », ni avec des SI, mais avec des outils et des méthodes !
  • Et on le dit suffisamment fort, les projets de réseaux sociaux d’entreprise ne sont pas, avant tout, des projets techniques !
  • Nombreuses, sont les entreprises qui disposent de solutions collaboratives (souvent autour du document) et d’une réelle expertise SharePoint en interne !

Alors, quoi de neuf dans SP 13 ?

On a beaucoup parlé de la nouvelle interface (plus épurée), de la mise en place d’une offre d’applications (SP ou maison), de l’optimisation de la gestion des contenus (gestion code HTML et images), de l’existence d’un mur (fil d’activité) aussi convaincant qu’ailleurs et d’une très bonne version mobile.

Mais on a beaucoup moins parlé de l’évolution de l’architecture de la solution, évolution qui justifie à elle seule la proposition de valeur « sociale » de SP13.

Le « social business » est affaire de flux et de contenus utilisés, transmis, annoté, partagés, etc.., par les utilisateurs.

La majeure partie des solutions proposées se sont attachés à la dynamique des flux : information, personnes, activités, etc., sans aller plus que de raison chercher à valoriser « autrement » le contenu.
Avec SP 13, l’information (le contenu) est mis au coeur de l’activité : avec FAST la construction des pages de contenu (aspect éditorial) est dynamique au regard des critères de profilage et, même si l’organisation de ces contenus (sites SP) héritée des précédentes versions perdure, les performances et la « vie de l’utilisateur » s’en trouvent « bonifiées !

Ayant l’occasion de travailler sur des projets en cours de « développement » sur SP 13, je vois bien les contraintes de SP, tout autant que les atouts d’une solution mature, efficace, rassurante et évolutive.

Si l’on pense que les « technologies sociales » seront des espaces structurants de l’entreprise de demain et que de ce fait elles doivent s’inscrire dans une interopérabilité réelle et efficiente avec les outils existants en production (ERP, ECM) et les stratégies de gestion de l’information, nul doute que SharePoint est une offre intéressante qui devrait permettre à bon nombre d’utilisateurs de passer d’une étape « collaborative » à de réelles « relations sociales » porteuses de valeur ajoutée pour eux et pour l’organisation.

Bien sur, il n’y a pas que SharePoint et je suis persuadé que les conseils dispensés dans la présentation ci-après par Luc (Atleya) valent également pour d’autres solutions techniques.

On en parle ?

 

Reality Check Social 2013 for Blog

E20, Social business : du buzzword à la mise en production !


La conférence organisée à Lausanne le 25 avril sera l’occasion de revenir sur certains « fondamentaux » qui caractérisent les initiatives « social business » et avec eux les réseaux sociaux d’entreprise !

A l’instar des employés qui ont besoin d’un réel accompagnement pour comprendre et être à l’aise avec les stratégies, les outils et les moyens mis à leur disposition, les porteurs des initiatives « social business » peuvent avoir à « composer » avec des résistances internes.

Il y a d’abord les résistances  » conservatrices «  !
Mieux-avantOn y trouve pêle mêle les nostalgiques (c’était mieux avant), les pré retraités (quelque soit leur âge), les pas concernés, les pressés (pas le temps), les « surbookés » (non mais allo, quoi!), bref tous ceux qui ont de « bonnes raisons » pour dévaluer, voire faire échouer ce type de projets.
On les rencontre à tous les niveaux des métiers !

Il y a les résistances  » frustrées «  !
Ce sont souvent des profils d’employés qui craignent de voir leur rôle ou leur influence dévalorisés par des projets de ce type.
frsutratedIls peuvent souffrir d’un manque de reconnaissance, de valorisation, qui peut provoquer un refus de tout projet dont ils estiment qu’ils contribueraient encore plus à leur « isolement ».
On les rencontre bien évidemment dans le « middle management », mais également souvent dans les départements informatiques qui parfois assistent à une déferlante de demandes de contribution et de support à des projets dont ils sont loin d’avoir été les initiateurs, voire les conseillers.

Enfin, il a les résistances  » fourbes « .
fourbeElles peuvent être partout (tous les niveaux, tous les métiers) dans l’entreprise, ce qui les rend souvent très dangereuses.
Difficiles à déceler, donc à combattre (convaincre), elles s’expriment au travers des « lieux sociaux » que leurs tenants affectionnent : machine à café, fumoir, restaurant du coin ou encore « meetings secrets » !
Il s’agit, à la différence des autres types, d’une stratégie mise en oeuvre par des collaborateurs inquiets de leur avenir dans une entreprise dont ils ne comprennent plus le dessein sans toutefois l’avouer !

La réalité du succès des projets collaboratifs et sociaux dans les entreprises passe par l’affrontement avec ces résistances dans un objectif de conviction et non d’opposition.

La passion ne suffit pas et si la raison peut aider c’est parce qu’elle porte en elle les contenus « pédagogiques » qui peuvent éclairer quant à la stratégie, aux objectifs et au chemin qui sera suivi.

f_requirementsAu delà des résistances humaines, il y a les résistances plus techniques, arguments souvent utilisés, parce que soit disant objectifs, pour combattre un projet « social business ».

Avant la mise en production, la phase des spécifications fonctionnelles et techniques (ou l’inverse) est souvent l’occasion d’arbitrage (nive to have versus must have) entre  les résistances (impossibilités) de la plateforme et/ou des conditions d’exploitation.

Il ne faut pas sous estimer ces difficultés qui sont souvent réelles !
Les ignorer ne peut que renforcer les résistances.

Du buzzword à la mise en production, les initiatives « social business » suivent des parcours singuliers bornés par des étapes structurantes conditionnant le succès : cahier des charges, spécifications fonctionnelles, spécifications techniques, développement (ou intégration), recette, pilote, notamment.
Quelle que soit la taille de l’organisation ou l’ampleur (périmètre) du projet, ce cheminement ne peut pas se faire sans les « utilisateurs clefs » fonctionnels et techniques, les équipes en charge de l’exploitation, les compétences en terme de sécurité, les responsables métiers, les managers « intermédiaires », etc., tout autant de résistances potentielles avec qui il faudra « composer » !

La mise en production n’est pas que le fait, loin s’en faut, de la technique, et ce point à lui seul représente également la singularité de ce type de projets au regard de ce que nous avons connu par le passé !

Social business : seul(e) ou accompagné(e) ?


Maintenant que les « médias sociaux » sont entrés dans les moeurs et qu’ils forcent les portes de l’entreprise, tout le monde, ou presque, s’accorde à penser qu’il est temps de mettre en place des moyens au service des utilisateurs des différentes plateformes collaboratives et autres espaces sociaux.

On a pensé un moment que la vitesse d’adoption des médias sociaux ajoutée à l’aisance avec laquelle certaines catégories de personnes les « apprivoisent » suffirait pour que tout le monde s’y mette rapidement et facilement.

questionmarkA l’occasion des différentes discussions auxquelles je participe avec les entreprises, je constate très souvent que les médias ainsi que les réseaux sociaux représentent un monde encore inconnu, dont on a, certes, entendu parler, qu’on côtoie ou auquel on participe parfois, mais sans réel sentiment de compréhension, ni de maîtrise du sujet.

Ce sentiment d’inconfort est souvent également renforcé par des « formations » ou des séances de sensibilisation délivrées par des « early adopters » des médias sociaux et dont le contenu était généralement et uniquement centré sur l’utilisation des applications (Facebook, Twitter, Linkedin, RSE) et le savoir « liker » (certains ont également appris à « pinger » ou son équivalent « envoyer un poke »).

Le problème avec ces « formations » rapides, pas chères, tient notamment à ce qu’elles

  • s’appuient uniquement sur la plateforme,
  • s’affranchissent souvent de toute pédagogie,
  • ignorent le contexte,

et sont donc pas ou peu professionnelles.

Dans ce contexte, comment les entreprises peuvent-elles mettre en oeuvre des stratégies réellement efficaces ?

Doivent-elles compter sur l’arrivée des générations futures ou bien sur une appétence ou encore une dextérité soudaine ?

L’engagement ne s’épanouit que dans la confiance, confiance dans la stratégie, les hommes, les outils, les attitudes, mais également confiance en soi et dans sa capacité à utiliser à bon escient ces outils.

Comment demander à des employés de contribuer à des discussions, d’apporter de la valeur à des échanges, sans avoir pris le temps de leur expliquer les tenants et les aboutissants de la stratégie ainsi que « le fonctionnement » attendu dans les communautés tant en terme de savoir être que de gouvernance d’un point de vue plus général ?

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Selon John P. Kotter « Leading Change » page 106

Le social business peut conduire les employés à emprunter des chemins hors de leur « zone de confort » et il est important pour eux, donc pour la réussite de ces projets, de les accompagner le long de la route !

Laisser tout à chacun « déambuler » dans les espaces collaboratifs et sociaux peut être pour le moins contre productif !

L’apprentissage du social business se fait également par un accompagnement professionnel sur la durée et qui ne tient pas qu’à une maîtrise des fonctionnalités offerte par la plateforme mais bien plus à un « nouvel état d’esprit » et à une volonté de changement dans les habitudes de chacun.

Michel Serres précisait à l’occasion d’une interview publiée dans Libération après la parution de  » petite poucette  » :

La seule façon d’aborder les conséquences de tous ces changements, c’est de suspendre son jugement. Les idéalistes voient un progrès, les grognons, une catastrophe. Pour moi, ce n’est ni bien ni mal, ni un progrès ni une catastrophe, c’est la réalité et il faut faire avec. Mais nous, adultes, sommes responsables de l’être nouveau dont je parle, et si je devais le faire, le portrait que je tracerais des adultes ne serait pas flatteur. Petite Poucette, il faut lui accorder beaucoup de bienveillance, car elle entre dans l’ère de l’individu, seul au monde. Pour moi, la solitude est la photographie du monde moderne, pourtant surpeuplé.

Non seulement, de la bienveillance mais également de l’attention, de la reconnaissance et de l’accompagnement afin que les stratégies « social business » portent leurs fruits !

Pour en parler !

Social business et gestion de contenus : taxonomie vs folksonomie ?


maturitymodelecm3Depuis plusieurs années, les solutions de gestion de contenu ont été mises en production dans un contexte de dématérialisation et d’économie, mais parfois également de besoin de gouvernance et d’une meilleure productivité !

Récemment, à l’occasion de Lotus Sphere 2013, Femke Goedhart proposait une présentation particulièrement intéressante quant à l’histoire de l’ECM et à l’impact du social business dans les pratiques et l’organisation des contenus.

socialcontentmanagement

La mise en perspective de la pratique de la folksonomie versus ou en complément de la taxonomie ouvre de nouveaux horizons quant à la pertinence ou encore à la légitimité des contenus.

Pour en reparler !

E20, collaboratif, social business et horlogerie suisse


Aujourd’hui, je vous propose une interview, la première d’une série que je souhaite riche et pertinente.
lioneltissotAvec Lionel Tissot, mon objectif est de faire un point de situation à propos de l’industrie horlogère suisse et de la mise en oeuvre de solutions supportant le concept de l’entreprise 2.0.

Lionel connaît bien cette industrie (florissante si on en juge par les résultats publiés récemment par la FH) pour laquelle il a participé à plusieurs projets récemment.
Avec Lionel, nous avons parlé principalement intranet – nouvelle génération – et espaces collaboratifs au service d’organisations dont une caractéristique est l’importance des « cols bleus » – la manufacture – parmi les employés !

En premier lieu, selon votre expérience, quelles peuvent être les principaux objectifs d’un projet intranet pour un groupe horloger ?

Il y en a, selon moi, trois principaux:

  • Partager la culture et les valeurs de l’entreprise avec l’ensemble des employés,
  • Diffuser dans l’entreprise les valeurs de la marque telles qu’elles sont communiquées à l’extérieur du groupe,
  • Améliorer la communication transversale entre les départements, les métiers (horloger, vendeur, …), et les sites distants du siège,

et ils ne sont pas spécifiques à cette industrie ou à ce secteur économique

Quels sont alors  les principaux supporters au niveau management  ?

Il y a d’abord la communication interne comme vecteur de la culture d’entreprise ,puis l’IT en tant que fournisseur de solutions innovantes de communication et de collaboration et surtout  la direction générale, notamment le CEO, en tant que moteur du changement

Dans les projets et réalisations que vous connaissez  l’intranet est-il pensé uniquement comme un outil de communication ou répond-t-il à des besoins métiers ?

Plus qu’un vecteur de communication interne, l’Intranet permet également de créer des espaces collaboratifs de projets, des espaces de partage d’information (Wikis) et d’organiser la gestion, le suivi et l’archivage des documents (GED). La vision du poste utilisateur consiste à considérer l’Intranet comme un véritable portail individuel qui permet à chacun de visualiser sur une page :

  • les informations relatives à l’entreprise et au site local
  • l’accès aux projets pertinents pour le collaborateur (notion de profil)
  • les derniers tableaux de bords périodiques
  • la liste des tâches en cours et des messages reçus (via messagerie ou mur)
  • les liens vers les applications relatives à la fonction exercée : le collaborateur n’accède plus à un « système » (ERP, CRM, etc …) mais à un workflow (enregistrer l’arrivée d’un nouvel employé) ou une activité (saisie de commande, confirmation de livraison, etc …) qui rendent les différents systèmes moins visibles.

swiss_watchComment organiser ces initiatives pour répondre aux attentes des cols bleus et des cols blancs ?

Les employés – surtout les cols blancs –  qui travaillent avec un PC ont accès à l’intranet dès le démarrage de l’outil, ce qui leur permet de prendre  ainsi connaissance des dernières informations de l’entreprise en temps réel.

Les employés qui ne disposent pas de poste personnel ont accès à des terminaux localisés dans les espaces de repos (pause café). Ils peuvent choisir d’accéder à l’intranet à partir de leurs terminaux privés de type tablettes et smartphones, une opération généralement autorisée après que ces outils aient été sécurisés par l’entreprise. Il s’agit principalement de « cols bleus » qui vont consommer l’information, et parfois alimenter ce qui concerne la vie sociale dans l’entreprise : contribution à des événements sportifs ou culturels, à des anniversaires, etc …

Les « cols blancs » font vivre l’Intranet différemment en apportant plus de contenu sur les projets mais également en alimentant notamment les conversations techniques (horlogers, qualité, ressources humaines).

Au vu de votre expérience, y a t-il  des écueils ou au moins des difficultés qu’il faut avoir à l’esprit ?

Une des difficultés réside dans l’adhésion de l’ensemble des collaborateurs et managers, qui ne doivent plus voir l’accès à l’intranet comme une activité supplémentaire qui ne serait pas porteuse de valeur ajoutée, et qui serait même une perte de temps.

Il s’agit de convaincre que la valeur ajoutée réside dans la collaboration, le partage d’information et le partage des valeurs d’entreprise. L’appui du CEO et de la direction générale est essentiel pour réaliser ce changement culturel.

Et au niveau des choix techniques, quelles sont les bonnes questions ?

Les points évoqués plus haut (espaces collaboratifs, Wikis, news d’entreprise, …) sont essentiels pour favoriser la collaboration sur des projets, mais aussi sur des initiatives d’entreprise (comme une approche éthique de l’activité, des oeuvres sociales, …). Toutefois, il ne faut pas négliger les « nice to have » comme l’information locale (météo, le menu du jour, les activités sportives et culturelles, etc …) qui contribuent fortement à l’adhésion des collaborateurs à l’intranet.

Techniquement, tous les employés doivent avoir accès à l’intranet, d’où la nécessité de l’ouvrir aux équipements privés et de fournir un accès dans les lieux « publics » de l’entreprise. Cette ouverture nécessite de sécuriser l’accès à l’Intranet tout en garantissant que la société n’accède pas aux informations privées du collaborateur sur son équipement mobile : l’installation d’un logiciel de pilotage de ces équipements (Mobile Device Management) est impératif.

En conclusion,  Intranet 2.0, RSE, social business : où en-en l’horlogerie suisse ?Le milieu horloger a bien évolué ces dernières en s’appropriant des outils modernes de communication et de collaboration, le 2.0 notamment.

L’utilisation des RSE recueille une bonne écoute de la part des collaborateurs qui utilisent régulièrement les réseaux sociaux comme Facebook, LinkedIn, YouTube et bien d’autres.
Ils voient là un moyen d’accélérer les échanges d’informations, notamment au sein d’un département réparti sur plusieurs sites (les horlogers du Service Après Ventes par exemple), ou entre plusieurs départements (Design Produit et Recherche-Développement lors de la conception, SAV et Boutique sur le flux de réparation).
Les forces de vente et le marketing voient dans le social business un moyen supplémentaire de faire connaître la marque, de mieux comprendre les attentes des clients (potentiels) et de façon induite, d’augmenter les ventes.

Les collaborateurs moins familiers avec les réseaux sociaux et l’informatique en général sont plutôt dans l’attente de voir les effets positifs de l’intranet dans leur quotidien, avant de devenir contributeurs.

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Tout d’abord merci à Lionel pour ce retour d’expérience,  vous pouvez lire ou relire des billets en relation avec les thèmes abordés dans cet échange et notamment :

Entreprise collaborative, social business : y-a-t-il une place pour les cols bleus !

Entreprise collaborative, social business : quelles « élites » demain ?

L’engagement « riche » : « Graal » du social business !

#E20: Casser les silos, ils reviennent au galop !

Le social en entreprise : un peu, beaucoup, passionnément, ….., pas du tout !