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C Suite (COMEX) : état de crise ?


Depuis plus de 30 ans la C suite (Comex ou toute autre appellation) évolue au gré des succès, des difficultés des entreprises qu’elle gouverne, mais également selon les modes et les « caprices » des actionnaires les plus influents et souvent parmi les plus exigeants.

Elle est, en tant qu’organe de gouvernance et responsable « in fine » des résultats de l’entreprise, au coeur de toutes les luttes d’influence que l’on peut imaginer.
Ainsi, selon les époques et les « tendances » en termes de management, certains rôles vont vu leur influence grandir au détriment d’autres pour mieux perdre de leur superbe ensuite.
Il y a une constante dans la composition de cette C suite qui m’a toujours surpris, c’est l’absence nominative des responsables des RH (souvent masqués derrière le rôle un peu « fourre-tout » de COO).

L’autre fait intéressant est l’arrivée en force depuis 2 ans d’un nouveau rôle : le CDO, digital oblige !
Et cette intrusion n’est pas sans conséquence quant à l’influence des membres traditionnels des organes de direction des entreprises.

Depuis la dernière décennie, les positions semblaient être consolidées :

Le CEO a retrouvé toute son influence après avoir, un instant (dans les années 2000), été sérieusement « challengé » par le CFO notamment dans les conseils d’administration, mais le roi a retrouvé de la superbe et fort de son statut, il a repris les guides selon une technique bien connue et bien appliquée :  » diviser pour mieux régner ».

Son atout maître au coeur de cette stratégie « instinctive » : le CDO qu’il réussit à imposer dans la C suite sans « examen préalable ».
Le CDO est un rôle clef car il lui permet de « remettre » à leur place tous les  prétendants au trône en illustrant leurs difficultés à comprendre et anticiper la « transformation digitale » tout en mettant en scène sa vision et sa capacité de dessiner une stratégie digitale opportune.

Et dans ce jeu des chaises musicales, si le CEO y gagne un maintien de son influence, le CMO (encore « roi de la cote » il n’y pas si longtemps) voit la sienne se réduire du faIt de sa difficulté à faire une synthèse pertinente entre business et technologie.
Et il n’est pas le seul à pâtir de l’arrivée de celle nouvelle « recrue » : en effet le CIO, que le CMO avait ramené à un niveau de prestataire technique il y a encore peu, ne réussit pas à élever son niveau d’influence : soumis hier à la pression des métiers et du business, il est aujourd’hui dépendant des choix stratégiques instruits par le CDO et proposé par le CEO !

En fait, on ne peut pas parler réellement de crise, sauf pour certains dont les prétentions sont déjouées par les conséquences de l’arrivée (inopinée pour eux) du digital.
La question est plutôt de savoir si cette logique de « guerre de pouvoir » est encore productive et comment les nouveaux rôles qui pourraient servir l’entreprise de demain sauront perturber « à bon escient » cette organisation qui semble un modèle immuable qui arrange tout le monde (actionnaires, employés, dirigeants, etc.).

La C suite semble évoluer en dehors des réflexions d’innovation managériale et cette situation peut nous inquiéter car elle pourrait préfigurer une crise à venir résultat d’une somme de frustrations et d’un manque de leadership plus ou moins habilement compensé par des manoeuvres et des jeux d’alliance.
Mais de ce côté rien de nouveau sous la pression de la transformation digitale dans le C suite !

Selon vous ?

C suite évolution

[Transformation Digitale] Pourquoi l’humain est-il l’épicentre ?


Rien ne sert de courir après ou devant la technologie si la stratégie n’a consacré l’humain au coeur de la transformation digitale.

Brian Solis le rappelait début mai à Londres

In the age of machines, humanity is the killer app

Sophie Galoo le rappelait fin avril dans l’édition française de HBR, mettant ainsi en exergue quelques chiffres significatifs de la dernière étude produite par ADP.

Les participants à la formation « Je Suis Digital » et beaucoup parmi les personnes que je rencontre l’expriment également, chacun à sa manière : il n’est pas de réelle transformation digitale sans l’homme !

Humanity is the killer app

Et dans le monde de l’entreprise, une question vient immédiatement à l’esprit : mais ou sont les RH ? Que font-ils ? pourquoi ne les entend pas plus ?

Et pendant ce temps, les entreprises recrutent leur nouvel atout maître le CDO, comprenez le Chief Digital Officer tandis que d’autres rêvent d’un indice de digitalisation des entreprises (rien à voir avec la prise de température telle que pratiquée encore à la fin du siècle dernier !), comprenez la mesure de la maturité des entreprises dans le processus d’évolution autour des questions et des enjeux du numérique !

Le « Chief Digital Officer » est présenté depuis l’article de Wired en 2014 comme « l’homme (ou la femme) clef de la transformation numérique de l’entreprise ».

Tous les CDO confirment d’ailleurs que le DRH est un allié indispensable

affirme Emmanuelle Delsol dans un article intitulé Un Chief digital officer pourquoi faire
En fait, le CDO est à la C suite, la caution numérique dont ils ont besoin pour continuer à donner le change alors que trop souvent ils sont dépassés par les questions et les choix inhérents à une stratégie digitale.

Si le CDO est clef aussi pour le CMO (dont Gartner constate qu’il est « snobé » par l’IT) et que certains n’hésitent pas à voir « reléguer » à un rôle plus opérationnel, quelle est sa place dans l’organisation ?

Certains prétendent que le leadership sur le business et la technique peut permettre au CDO de prétendre demain à conduire la stratégie de l’entreprise !

Possible, mais la question de la place de l’humain n’est toujours pas posée d’une manière franche, ni sans complexe, ni arrière pensée.

Alors, amis des ressources humaines, permettez-moi de vous poser quelques questions ?

  • Considèrez-vous votre rôle comme avant tout comme uniquement technique (recrutement, contrat, formation, plan de carrière)
  • Pensez-vous mériter une place dans la C suite ?
  • Etes-vous engagés dans les processus de transformation digitale ?
  • Comment voyez-vous évoluer votre rôle dans les prochaines années ?
  • Seriez-vous intéressés à prendre « le lead » sur les questions de transformation digitale ?
  • Avez-vous une approche plutôt ressources ou plutôt humaine ?
  • La capital humain de l’entreprise représente-t-il, selon vous, sa principale richesse ?
  • Où est la principale perturbation, dans le digital ou dans la difficulté de l’entreprise à synthétiser sa proposition de valeur pour elle et les employés ?

Merci d’y apporter (ou pas) des réponses selon que vous êtes engagés (ou non) !

Merci aussi de mentionner toutes les questions auxquelles je n’ai pas pensé 🙂

[Transformation digitale]Il est venu le temps des Réalisateurs !


Les penseurs ne suffisent plus !

penseurDepuis qu’on parle de transformation digitale, il ne se passe pas une journée sans qu’un gourou ou un exégète de l’économie ou du management nous mette la pression sur l’impérieuse nécessité de changer, de s’engager, d’écouter, etc.
Ils ont raison et loin de moi l’idée de jeter leurs discours aux orties alors que je m’en fais souvent, ici notamment, le relais.

Et si vous souhaitez avoir un rapide aperçu des meilleures contributions et de leurs critiques, permettez-moi de vous proposer de consulter la « reading list »  du Drucker Forum 2014.

Mais, le discours, tout aussi clair, pédagogique et bien argumenté soit-il, semble avoir des difficultés à passer dans les organisations.

Il y a bien évidemment la traditionnelle méfiance vis à vis des « élites intellectuelles » (surtout en France), mais il y a aussi et notamment dans le monde anglo saxon (probablement ailleurs également) une mauvaise utilisation des ressources en consulting, ce qui induit une difficulté à mener à bien certains projets dont personne (ou presque) ne s’intéresse à mesurer le succès :

Companies don’t know how to define success for strategic projects, as is revealed by their preferred method of payment. Most companies (59%) prefer to pay without taking results into consideration, whether based on a flat fee or hourly charges.

En ce qui concerne l’évolution des entreprises et de leur modèle d’affaires, le constat est alarmant selon Forbes Insights et l’enquête menée avec North Highland, “Perception Versus Reality: Are You Getting Enough Value From Your Consultants?”:

Change management capabilities are lacking, as many consulting firms deliver a PowerPoint presentation and leave the execution to the client. The survey revealed that communicating with internal teams and management is among the top five challenges for consulting firms.

powerpointBien évidemment, les situations sont singulières d’une entrepris à l’autre, d’un conseil à un autre, mais il n’en reste pas moins qu’il reste beaucoup à faire du côté des professionnels du consulting.

Un des premiers challenges est probablement de s’engager plus par la communication mais aussi et surtout dans la livraison et la SAV que peut représenter la mesure et le suivi des effets de la transformation de l’organisation.

Si l’accent est toujours mis sur la gestion de projet, ce qui est un bien en soi, il faut savoir faire évoluer cette gestion selon les caractéristiques des projets, e.g. singularité, évolution et adoption.
Le consultant ne peut plus être que le « maitre des scorecards« , il doit de plus en plus devenir un réel partenaire qui instruit les options et met en scène les choix selon la stratégie de l’organisation.

La mesure du succès est clef et personne ne peut y échapper, mais elle ne peut se faire qu’avec l’action d’hommes réellement au fait du terrain et de ses atouts et faiblesses.
Le profil « réalisateur » est au coeur de la transformation digitale car il sait mettre en scène les alternatives, argumenter les choix et organiser la mise en oeuvre des outils.

Au delà de la traditionnelle « power point », l’entreprise a besoin de consultants pragmatiques, forts de leur expérience et de leur vision, capables de servir les objectifs de la C suite par des actions concrètes, des plans rigoureux, de l’objectivité et un engagement au quotidien.

Et selon vous ?

Au cas ou vous souhaiteriez mieux comprendre ce qui pourrait se cacher derrière le mot « réalisateur », permettez-mois de vous adresser à mes amis de Life Dynamic et à la méthode Léonardo.
Permettez-moi également de partager cette interview de Jean-François Zobrist à propos des « improductifs » et de l’importance des « productifs » dans les organisations !

[Tranformation Digitale] Fête du travail, ben non !


Le premier mai est une bonne occasion de revenir sur le travail et son organisation, c’est aussi le temps du muguet et des clichés de toutes sortes.

En France, le jour de la fête du travail est congé alors qu’en Suisse ce n’est pas le cas.
Faut-il y voir une différence culturelle significative ?
Peut-être mais malgré des appels à la perturbation dans l’organisation du travail, il semble que des deux côtés du Léman, il ne se passe à ce point de vue rien de très nouveau !

Bien sur il y a le cas Zappos et son expérience holacratique dont la presse nous parle à longueur d’articles tenant aux questions de management, au bien-être, aux ressources humaines, c’est selon !

Il y a également les expériences « US startups’ spirit driven » des entreprises européennes autour de l’organisation du lieu de travail (Exemple de Prestashop), mais ce n’est pas sans nous rappeler les articles et les photos des bureaux de Google depuis le début des années 2000.

Fête du TRAVAILEn fait, le digital est perçu aujourd’hui comme perturbant, y compris dans le monde du travail et l’accent est le plus souvent mis sur les risques qu’encourent beaucoup de salariés à être remplacés dans leurs tâches quotidiennes par des algorithmes, des objets connectés et « intelligents ».
L’obsolescence quasi programmée d’un certain nombre de fonctions dans l’entreprise fait craindre – à juste titre – le pire à de nombreux employés du tertiaire.

Pourtant, l’évolution digitale peut représenter une opportunité de revoir, voire renouveler, son approche du travail.

Le digital permet de s’affranchir des unités de lieu et de temps de travail.
L’évolution digitale peut être l’occasion de mis en oeuvre de pratiques nouvelles, pleines de bon sens et porteuses de valeur tant pour les employés, l’entreprise que la société.

Par exemple, le travail à distance peut représenter:

  • un confort (meilleure productivité) pour certains employés,
  • une économie (maîtrise des coûts) pour l’entreprise,
  • une opportunité de fluidité (transports, circulation) pour la société

Et ce ne sont pas les exemples qui manquent, mais pour espérer en capturer la valeur il faut accepter de revoir un tant soi peu ses habitudes, l’orthodoxie des règlements qui encadrent le travail, le rôle de l’employé (salariée ou prestataire), etc., au service de la performance économique et sociale.

Tout le monde est d’accord pour placer les RH au coeur de la transformation digitale, donc de l’évolution du cadre du travail, mais pour autant on ne voit rien venir !

Le débat est ouvert et tous les jours de nouvelles contributions sont publiées comme celle-ci, mais il semble que seuls les « gourous » sont vraiment inspirés par le sujet.
Pourtant, le digital vient aussi perturber les espaces de leadership et comme il semble que ce sont, aujourd’hui, les « makers » qui ont le vent en poupe devant les « thinkers », on aimerait avoir le point de vue et le retour d’expérience des hommes de terrain.

La vision est essentielle (WHY) et elle permet de décider d’une stratégie pour une démarche qui est et restera singulière (le digital n’est pas fait de standards dans ce domaine, il ouvre la voie à l’agilité et la souplesse) dont la mise en oeuvre conditionne la réussite et c’est en cela que nous aimerions entendre les responsables RH s’exprimer !

A l’année prochaine !

muguet

Social Business, pas besoin de vous mettre trop la pression !


keep-calm-and-go-digital-67S’il est bien un domaine dans lequel il n’y a pas besoin de se « mettre la pression » c’est bien le social business !

Pourquoi ?

En premier lieu, parce que personne ne vous attend et que le monde des affaires continuera à fonctionner avec ou sans vous.

Ensuite, parce qu’une stratégie – pour autant que vous en ayez une – qui implique stress et précipitation est, à coup sûr, contre productive pour tirer le meilleur parti d’une évolution de votre modèle d’affaires.

Clients et employés sont les deux piliers de votre entreprise car à eux deux ils permettent à votre proposition de valeur d’exister et de générer des revenus.
Hors, ce sont les mêmes qui supportent de moins en moins la pression que vous pourriez être tenté d’instaurer dans vos relations avec eux.

Côté client, tout le monde s’accorde à constater qu’il est difficile de « mettre la pression » à moins d’accepter d’abord de la subir, par exemple en proposant des rabais de prix significatifs !

En fait, sur ce point, c’est plutôt le client qui « tient le manche » et il faut bien le connaître pour mieux le comprendre et l’amener à acheter.

pressure2Côté employé(es), tout ou presque est permis dans l’esprit, voire la pratique, de certains managers !!!
On mesure au quotidien les dégâts de ce type d’approche dans laquelle on confond systématiquement et sans complexe

  • émulation avec harcèlement,
  • incitation avec oukase,
  • compétition avec terreur !

Mais, la non plus, cela ne fonctionne pas toujours très bien et les résultats ne sont pas au rendez-vous !

J’ai croisé il y a quelques années un manager (VIP Sales) qui très doctement m’avait expliqué un jour que sa technique de management consistait à se faire « détester » par les membres de son équipe, ce en quoi il était effectivement arrivé au delà de ses objectifs!
Et cette technique, qu’il avait emprunté au monde du hockey sur glace et paraît-il à une équipe nord américaine, trouvait son efficacité dans le simple fait que cette « haine » du chef allait créer un lien très fort entre les membres de l’équipe.
Je n’avais pas de doute quant à l’appréciation que feraient les N-1 et N-2 de leur manager mais pour autant je ne voyais pas bien où résidait l’efficacité de son approche managériale.
En fait, m’expliqua-t-il, les collaborateurs des équipes qu’il avait en responsabilité auraient « in fine » à coeur de répondre à la pression (voire au harcèlement) en démontrant – au travers de résultats (ventes) exceptionnels – combien ils étaient meilleurs et plus forts que leur « chef » !
In fine, l’ambiance est devenue très (trop) tendue, les top scorers ont cherché ailleurs (et ils ont trouvé), les résultats n’ont pas progressé (au contraire) et il a été remercié !

Ce bilan peu glorieux, résultat d’un management « primaire », voire pathétique tellement l’approche est simpliste, montre à quel point il n’y a pas de raison de se mettre trop de pression.

L’entreprise de demain construira sa réussite par le respect des individus dans leur rôle (clients, partenaires, employés) et la mise en oeuvre de relations claires, objectives et porteuses de valeur pour tous.

La pression en fonctionne pas et aujourd’hui les réseaux omniprésents permettent à tous à chacun de s’en échapper par des « manoeuvres de contournements » aussi faciles à mettre en oeuvre que difficiles à repérer au quotidien pour les « petits chefs » !

Et comme a coutume de le dire Pascal Hottinger – Directeur Nespresso Suisse :

Quand on a la pression, il vaut aller en boire une !

Et selon vous ?