Archives de Catégorie: Réseaux

[Etude] »Fortune 500″ et social media : je t’aime moi non plus !


Tous les ans, le magazine Fortune publie la liste des 500 entreprises américaines qui ont réalisé le plus grand chiffre d’affaires au cours de leur dernier exercice fiscal.

Depuis 2008, The University of Massachusetts Dartmouth Center for Marketing Research mène une étude sur l’adoption des médias sociaux par les entreprises listées dans ce classement.

L’édition 2014 nous révèle :

  •  157 compagnies (31%) ont un blog « corporate », soit un déclin de 3% par rapport à l’année précédente.
  • Parmi les entreprises « bloggeuses », deux appartiennent au Top 5 : Wal-Mart Stores et Exxon Mobil, alors que les trois autres Top 5, Chevron, Apple et Berkshire Hathaway, n’utilisent pas cet outil.
  • 413 entreprises (83%) parmi les Fortune 500 ont un compte Twitter officiel sur lequel un message au moins a été publié ces trente derniers jours.
    C’est une hausse de 6% par rapport à 2013.
  • Facebook, pour sa seconde année dans cette liste, a le plus grand nombre de followers sur Twitter, devant Starbucks, Microsoft, Walt Disney Company, Whole Foods Market, Inc., Nike, Inc., et Intel Corporation.
    C’est aussi l’entreprise qui a le plus grand nombre de fans sur Facebook 😉 avec Coca-Cola, The Walt Disney Company et Starbucks Corporation.
  • 401 compagnies (80%) sont maintenant sur Facebook (page).
    C’est une hausse de 10% par rapport à 2013.
  • Au cours de l’année passée, Foursquare a connu la plus forte progression dans l’adoption (42%), alors que l’utilisation de Pinterest croissait de  27% et celle d’Instagram de 12%.

Les « Fortune 500 » de 20104  ont complètement adopté ces nouveaux outils de communication qui ont surpris tant d’autres secteurs.
Dans la dernière année, ces géants de l’industrie ont augmenté leur adoption de nouveaux outils (introduites au cours des 5 dernières années) de 12%  à 42%.
Deux « anciens outils » ont vu une légère baisse, les blogs et YouTube avec une diminution de 2% de l’utilisation.
Les « Fortune 500 »  ont toujours montré une préférence pour Twitter versus Facebook, tandis que les « Inc. 500 » préfèrent Facebook.
Cela est vrai également en 2014 avec 80% des « Fortune 500 » sur Facebook et 83% qui utilisent Twitter, mais l’écart se rétrécit :  en 2013, 70% des « Fortune 500 » utilisaient Facebook et 77% avaient des comptes Twitter.

corportatesocialmediausage
S’il est une plateforme qui semble faire l’unanimité chez les « Fortune 500 », c’est LinkedIn.
Depuis l’ouverture des pages entreprises sur LinkedIn, de nombreuses compagnies ont utilisé cet espace sur le site pour raconter leur histoire, celle de leur réseau, stimuler le bouche à oreille, recruter, etc.
Les « Fortune 500 » sont complètement établis sur cette plate-forme avec 97% d’entre eux ayant une présence de l’entreprise sur LinkedIn.
Cette adoption est supérieure à celle des « Inc. 500 » où 88% des entreprises ont des pages d’entreprises LinkedIn. Il s’agit clairement d’une plate-forme qui fournit une incontestable utilité pour eux en termes d’accès à des fournisseurs, des clients, des employés potentiels, etc

Ces très grandes sociétés font preuve d’un intérêt pour l’expérimentation de nouveaux outils.

Google+ annonce un nombre important de comptes ouverts, mais ceux-ci restent souvent inactifs alors que pour  tous les autres médias ou réseaux sociaux, il y a de l’activité en cours et l’engagement dynamique de leur public.

De nouvelles stratégies autour de l’utilisation de Foursquare et Pinterest pour ces entreprises sont rapidement mises en oeuvre et  il est clair que ces titans du monde des affaires choisissent parmi une myriade de nouveaux outils de communication au mieux de leurs intérêts et de leurs objectifs.

Tous les détails de l’étude en ligne ici

Social business : le nécessaire accompagnement des collaborateurs


Depuis plusieurs mois, selon les retours d’expérience et les observations que nous faisons au gré de l’avancement des projets, j’insiste fréquemment sur l’importance de l’accompagnement des collaborateurs.

Le facteur clef dans ces projets « social business », et nombreux sont ceux qui l’ont bien compris, est l’ADOPTION !

Nous avons eu l’occasion d’en parler avec quelques entreprises en septembre à Paris et la maturité de la réflexion sur le sujet a, semble-t-il, gagné en importance ces derniers mois.

Il y a bien sur les projets qui « ne fonctionnent pas » ou pas bien au regard de leurs initiateurs et sponsors, mais il y a surtout les employés qui pour la plupart, regardent ces initiatives avec circonspection et attentisme.
A leur décharge, on rappellera le nombre de « nouvelles applications » et autres projets métiers présentés comme « décisifs » qui ont connu retards, ajournements ou plus grave abandons dans les entreprises tout au long de ces quinze dernières années.

Aujourd’hui, le premier réflexe est de parler formation !
Ce pourrait être une bonne idée si derrière l’appellation, la pratique avait évolué.

En effet, les besoins en formation à l’utilisation des outils sont toujours réels, mais l’essentiel pour l’ensemble des employés tient plus de l’accompagnement pour un meilleur usage que des slides (ou manuels) remplis de copie d’écrans et d’instructions.

Le parcours du « collaborateur engagé » est un parcours singulier, personnel mais il peut être, selon moi, « schématisé » autour de quelques étapes incontournables.

social_business_employee_journeyTout au long de ce parcours qui inévitablement pas de l’information quant à l’existence de plateformes, d’espaces ou de solutions jusqu’à la déception (voire la résignation), notre cheminement passe invariablement par :

  • L‘information de l’existence de la plateforme ou d’une nouvelle communauté ou espace ;
    elle est le fait d’une action de communication interne information_socbizet/ou du management ou bien encore des collègues ou réseau professionnel.
    C’est une étape dans laquelle un accompagnement peut-être prévu, aussi simple et léger soit-il côté dispositif, pour éclairer (voire rassurer) pour ce qui est des questions de gouvernance opérationnelle et du contexte d’utilisation de la plateforme. C’est le bon moment pour décliner la stratégie qui a conduit à la mise en place ainsi qu’aux objectifs.
  • La découverte est la première immersion du collaborateur dans ce nouvel environnement ;decouverte_socbiz
    elle est une étape initiatrice et essentielle dans le processus d’adoption au coeur de l’engagement. C’est notamment pourquoi un soin particulier doit être apporté dans l’offre et le dispositif d’accompagnement : il serait dommage de décevoir si rapidement ou simplement ne pas donner envie et ne pas créer un climat de confiance.
  • La participation est naturellement l’étape suivante même si pour certains la découverte a été participation_socbizextrêmement brève. C’est un moment clef car il s’agit pour le collaborateur de chercher et de découvrir, en suivant les discussions, les échanges voire certains profils, quelle pourrait être la proposition de valeur pour lui et selon les cas de le pousser à aller plus loin que la « lecture ». A ce stade, proximité (connivence) et écoute sont au coeur de la pratique sur le terrain de l’accompagnement.
  • La contribution ou participation active est la caractéristique du collaborateurcontribution_socbiz
    engagé : il commente, poste, produit et partage des contenus dans les espaces dédiés et met ainsi en valeur sa pertinence. Il dispose d’un profil riche et bien renseigné (tagging). A ce stade le collaborateur a parfois besoin d’accompagnement pour préciser sa stratégie personnelle, notamment en terme d’exposition, et les bénéfices qu’il peut espérer de son engagement.
  • promotion_socbizLa promotion est le stade « ultime » de l’engagement, le « graal » de toute stratégie de « social business ».
    Le collaborateur est actif et il fait la promotion de la plateforme ou de la communauté, ne serait-ce que pour son bénéfice personnel. Il est, à ce stade, un pilier de la vitalité et de ce fait, il est plus que jamais nécessaire de l’accompagner, de lui proposer des actions ou des messages, de l’assister dans le recrutement d’autres contributeurs ainsi – entre autres – que dans la pratique de valorisation de ses pairs.
  • deception_socbizLa déception : malheureusement, elle est inévitable et il faut mieux s’y préparer ! Elle fait partie d’un cycle à l’instar de la disparition de certaines communautés liées à des projets. La déception est à prendre en considération quelle qu’ait été la durée des autres phases, mais il est acquis que plus elles ont été courtes plus le mal est profond et qu’il est « vital » d’avoir une stratégie et un dispositif d’accompagnement extrêmement pertinent et facile à mettre en oeuvre.

Faute de prendre en compte les réels besoins de vos collaborateurs (qui ne se limitent pas, loin s’en faut, à des considérations techniques ou d’interface [IHM] d’applications), notamment en termes de valeur (What’s In It For Me), vous risquez de passer à côté de l’essentiel !
A moins de consacrer l’énergie et les ressources nécessaires à la création de l’accompagnement dont je pense qu’il doit constituer un « chantier » ou une brique à part entière de tout projet social business (RSE, intrant 2.0, Digital Workplace, etc.).

Et selon vous ?

L’innovation managériale est en marche, enfin on l’espère !


Durant deux jours, le panorama de l’innovation managériale a permis de faire le point quant à l’innovation en matière de pratique managériale.

Les organisateurs – que je remercie – m’avaient gentillement invité à lancer les débats et je vous livre ci-après le support que j’ai partagé avec les participants.

Par ailleurs, vous trouverez sous #PIM14 le fil twitter de cette conférence dont je salue ici la qualité de l’organisation et du choix des débatteurs ! Bravo à Marion Breuleux et à toute l’équipe !

La journée du 1er octobre a été l’occasion de débats et de présentations animées et très intéressantes.

Pour ma part, j’ai particulièrement apprécié les échanges entre @alexis8antoine (YISI) et @adeo_carlosem (Groupe Adeo) qui nous ont proposé un regard croisé et parfois divergent sur les méthodes et les pratiques collaboratives et sociales dans des grandes entreprises.

Il y a eu le « plaidoyer » bienvenu de @antoamiel pour la mise en oeuvre d’incubateurs à start-up par les grandes entreprises, mais bien que très intéressantes, ces propositions ne reflétaient pas de véritables innovations managériales sur le terrain, plutôt des pratiques auxquelles il serait bien de commencer à réfléchir ou à agir  !

Par contre, l’après-midi a été l’occasion de témoignages particulièrement pertinents et j’ai du quitter la conférence à regret ! j’espère que les échanges ont continué avec le même niveau de qualité et vu les orateurs, je suis certain que cela a été le cas.

IMG_3855Les organisateurs nous ont proposé les témoignages croisés de Frederic Mazzella (@mazaic) PDG de blablacar et de Renaug Guillerm (@videdressing) Président de VideDressing.com.

Tout d’abord, on les remercie vivement d’avoir laissé la langue de bois aux vestiaires et de nous avoir parlé de leur style de management « startup » dont on peut dire qu’il est avant tout orienté résultats et basé sur un pragmatisme à toute épreuve ; il suffit de regarder les « conseils » érigés en méthode de travail qui sont affichés partout sous forme de stickers !

Avec ces deux intervenants, on était dans le monde des startups, de l’innovation et a priori rien de très surprenant à ce qu’il y ait également des tentatives (et tentations) d’un management différent.

Avec Valérie Dehlinger – Directrtice de l’offre low cost et low fare ID TGV – OUIGO – nous avons eu le plaisir d’écouter un témoignage de terrain (une grande entreprise française étatique) sans concessions d’une personne légitimement fière des résultats.

Simplicité, écoute, pragmatisme sont les mots clefs de la méthode de Valérie Dehlinger et des équipes qu’elle anime autour de questions logistiques, humaines et économiques pas si simples, le tout dans un contexte négatif par rapport à l’image du « low cost » dans l’entreprise.

Avec à la clef des résultats incomparables par rapport à ce qui se passe ailleurs dans ce groupe et si selon ses dires « l’agilité est clef », il est dommage de constater que cette expérience managériale (côté laboratoire) n’intéresse personne au sein même de la SNCF !

Nul doute que des nouvelles pratiques et de nouveaux comportements portés par des nouvelles ambitions et/ou  des hommes nouveaux commencent à se déplier ci et là, mais force est de constater que côté management, le conservatisme est encore roi !

Management : l’impossible mutation ?


Nous sommes de plus en plus nombreux à nous interroger quant à la capacité de « générations » de managers à évoluer en harmonie avec les mutations sociales, technologiques et « business » qui caractérisent l’époque actuelle.

Certains n’hésitent pas à publier des conseils pertinents et qui, à première lecture, tiennent du bon sens et c’est très bien.

Ainsi, récemment Alison Maitland publiait dans la version française de la Harvard Business Review « Cinq conseils pour en finir avec le management à l’ancienne« , conseils largement inspirés par les travaux de recherche réalisés à l’occasion de la préparation de son livre « Future Work« .

Le fossé se creuse pourtant entre les dirigeants qui se tournent vers la flexibilité offerte par le travail du futur et les entreprises qui peinent à se défaire des pratiques de travail rigides de l’ère industrielle, caractérisées par un temps et un lieu de travail fixes et un style de management fondé sur le contrôle (ou, tout du moins, l’illusion du contrôle).
Pour réussir la transition vers un modèle de travail du XXIe siècle, il faut avant tout reconnaître la nécessité de modifier la culture organisationnelle, les styles d’encadrement et les attitudes en matière de management. Vous aurez beau réaménager les espaces de travail et moderniser la technologie, la véritable clé du succès n’en restera pas moins le changement des comportements.

Regroupés sous l’acronyme TRUST (et ce n’est probablement pas un hasard), ces cinq conseils tiennent d’une vision pragmatique et respectueuse des individus : à priori la bonne recette pour une performance économique et sociale !

Pourtant, au quotidien les blocages sont nombreux et persistants.

A l’incroyable « immaturité » numérique d’un grand nombre de managers, vient trop souvent s’ajouter une incapacité à mettre en oeuvre des stratégies favorables à l’innovation.
La pérennité des entreprises passe par des relais de croissance bien plus que par des politiques d’économies à tous crins !
L’innovation est clef, mais elle n’est pas une pratique incantatoire, elle a besoin d’une vision et d’un « cadre » favorable pour exister et s’épanouir !

Scott Kisner a identifié « les 11 façons dont les grandes entreprises sapent l’innovation« :

Quelque chose de bien réel se produit sous nos yeux : sachant qu’il devient moins cher et plus facile pour les start-up de renverser les acteurs existants avec de nouvelles offres, les grandes entreprises se rendent compte qu’elles ne peuvent plus se reposer sur leurs méthodes surannées pour cultiver et développer de nouveaux produits ou investir tant bien que mal dans de nouveaux marchés.
Or, dans la poursuite de nouvelles stratégies comme l’innovation ouverte, les hackathons, les placements en capital-risque ou bien la méthodologie « lean start-up », la masse lourdaude de la structure et de la culture de l’entreprise peut conduire à l’embourbement. Cela revient à s’enfoncer dans la jungle à la recherche d’El Dorado au volant d’un camping-car plein à craquer.

La structure pyramidale est au coeur de ces blocages que confortent des pratiques académiques parfois trop conservatrices.

La mutation du management est probablement impossible tant les résistances sont fortes !
Motivés par des considérations « personnelles » telles que la gestion du « plan de carrière » mais également l’incompréhension d’un environnement qui évolue très vite, ces comportements risquent de précipiter plus ou moins rapidement bon nombre d’entreprises vers des zones dangereuses (faillites, rachats ou disparition pure et simple).

Il est plus réaliste aujourd’hui de favoriser une évolution douce en accompagnant l’ensemble des collaborateurs et surtout les managers dans la mise en oeuvre d’une vision réaliste et attractive.

Et ce n’est pas un hasard si le S du TRUST d’Alison Maitland est Start at the top:

Le modèle de travail du futur implique de passer d’un management fondé sur le contrôle à un management fondé sur la confiance et de traiter les personnes comme des adultes. Ce changement ne pourra avoir lieu sans l’appui de la haute direction. L’engagement des hauts dirigeants est primordial : ils doivent être impliqués dans la mise en œuvre de ce nouveau modèle et parler de l’importance de concilier souplesse et équilibre. Si un bon nombre de dirigeants sont favorables à cette approche et l’appliquent peut-être déjà, ils ne réalisent généralement pas à quel point il est important d’en parler. En effet, le pouvoir du leadership est tel qu’il peut donner à d’autres la permission d’évoluer.

Par contre, si l’organigramme de votre entreprise ressemble au schéma ci-dessous, il est probablement trop tard mais vous avez le droit de rester optimiste 🙂

2014-organisatieschema-innovatie

Santé, business, éducation, le numérique change tout, y compris le regard sur soi !


Pendant que certains baignent encore dans un conservatisme bien confortable, les facteurs de perturbation continuent à croître en nombre, en disponibilité et en pertinence.

Le numérique est à l’origine d’innombrables tout autant qu’incroyables changements. Dans le monde numérique, nous agissons différemment et ceci influe largement l’économie, le commerce, le fonctionnement ainsi que l’organisation des entreprises, quoiqu’en disent certains !

Nos comportements guident ainsi les entreprises à nous proposer de nouveaux outils et de nouvelles applications.
Celles-ci sont souvent imaginées et développées par des « jeunes pousses » dans une démarche « lean startup » et en exploitant avec pertinence les données disponibles (big data) pour mieux préciser un modèle d’affaires efficace.
Il y a bien évidemment tous les services traditionnels : billetteries, réservations, etc., auxquels le numérique a donné une meilleure disponibilité et accessibilité.
Mais il y a également de nombreux services qui se déploient avec une approche nouvelle pour apporter des réponses à des besoins personnels et professionnels.
Dans le domaine de l’éducation, les MOOC viennent, avec les chaînes vidéos, enrichir l’offre de contenus en support à la connaissance et à l’apprentissage.
A l’image de ce que nous proposent les secteurs de la banque, des loisirs ou des transports, la démarche s’inscrit dans une tendance déjà bien ancrée en occident : le « Do It Yourself ».
Jusqu’alors cantonnées au bricolage et autres tâches manuelles, les offres se sont multipliées depuis les années 2000 dans le monde de la prestation des services, puis des échanges intellectuels.

Il est un domaine, jusqu’alors et encore sacralisé pour beaucoup, qui, petit à petit, succombe également aux charmes du numérique : la santé.

Les offres « Quantified Self » développées pour les sportifs, mais aussi plus généralement pour tous ceux qui souhaitaient se connaître un peu mieux, collecter des données (très) personnelles et les partager, connaissent depuis environ 5 ans un succès très important.

Très naturellement, ces capteurs et ces pratiques, tout autant que l’appétit du public pour ce type de « services », ont un intérêt pour les professionnels de la santé, mais aussi pour d’autres entreprises comme les compagnies d’assurances (AXA a lancé une offre d’assurance incluant un objet connecté).
Sans entrer dans le débat de la protection des données personnelles (débat qu’il faudra bien avoir un jour) dans ce billet, il est étonnant de constater la vitesse à laquelle des propositions nouvelles et plus ou moins perturbantes apparaissent également dans le monde de la santé et des « business » qui y sont liés.

Il suffit de suivre (un peu) l’actualité de l’innovation pour constater que le mouvement est lancé et que demain, notre rapport à la santé et nos pratiques de consommation vont également beaucoup changer.

Du bien être à l’auto surveillance (voire analyses), chacun a le loisir quant aux « outils » qu’il peut utiliser tout en contribuant (un peu et c’est selon) à une meilleure connaissance globale !

Et c’est ainsi que se constitue notre identité d’homonuméricus :
être focalisé comme jamais sur lui-même, son existence et sa représentation, mais aussi contributeur d’une expérience de partage au service – on l’espère – du mieux collectif !

Dans le réel, le corps donne d’emblée existence à la personne, lui permettant de se manifester aux yeux des autres et ainsi de construire son identité par différenciation. À l’écran, la personne doit prendre existence : si elle n’agit pas et ne laisse pas de traces d’elle-même, elle est invisible pour un autre. Cette nécessité de prendre existence en laissant des traces est un changement radical du paradigme de l’identité.

Représentation de soi et identité numérique
Une approche sémiotique et quantitative de l’emprise culturelle du web 2.0 par Fanny Georges

Bien évidemment, tout ceci est très excitant et quand vous prenez le temps de regarder – par exemple – des offres du type de celle proposée par Force Impact Technology avec le FITGuard, il fait nul doute que nous sommes entrés dans une « nouvelle époque ».

WID_letterheadPour aller plus avant sur le sujet de l’eHealth et de l’innovation dans le monde de la santé, le WID-I4H, conférence qui se tiendra à Genève fin août, est l’évènement auquel il faut participer (c’est gratuit, mais il demandé de s’inscrire) ou suivre par défaut en Live stream ou LiveTweet (#WIDI4H).

fenvDans le domaine des entreprises et pour tout ce qui tourne autour de l’image et de la réputation, le Forum Economique du Nord Vaudois qui se tiendra le 4 septembre accueillera parmi les meilleurs spécialistes. Les débats et présentations seront également accessibles en direct en ligne, ici en Live blogging et sur Twitter (#FENV2014) et aujourd’hui en pleine actualité, un beau cas d’effet Streisand dans la restauration en France !

Capture d’écran 2014-07-14 à 16.26.24En ce qui concerne la pertinence de l’accompagnement des utilisateurs en des pratiques en faveur de l’adoption de « nouveaux outils », rendez-vous à Paris, le 11 septembre (Retour d’expérience sur l’adoption des usages collaboratifs de la société Moët Hennesy)

Capture d’écran 2014-07-14 à 16.25.58Enfin et pour ce qui concerne plus généralement les questions d’innovation, de modèles d’affaire et de management, rendez-vous au Panorama des Innovations Managériales (1er et 2 octobre) à Paris.