Créer un centre d’excellence !
Dachis Group propose et décrit dans une présentation mise en ligne il y a quelques jours les avantages et les conditions de mise en oeuvre de ce CoE.
Et les 8 étapes « constitutives » d’un CoE efficace :
Découvrez pourquoi dans la présentation ci-après :
Les initiatives progressent et je me réjouis de suivre les retours d’expérience qui seront présentés à l’occasion de l’E20 European Summit à Paris.
Aujourd’hui, parmi tous ceux qui s’intéressent aux conditions et aux outils de la mise en oeuvre d’une stratégie de social business dans l’entreprise, on constate qu’au delà de motivations différentes, ils ne partagent pas, loin s’en faut, le même enthousiasme !
Il y a tout d’abord les « passionnés« :
Ce sont les plus actifs, à défaut d’être les plus nombreux !
On y trouve en premier les bloggers, consultants, communicants, stratèges, bref tous ceux qui ont la collaboration dans leur ADN et qui animent avec plaisir et passion les débats en et hors ligne sur le sujet de l’entreprise de demain et du digital business.
Viennent ensuite les éditeurs et fournisseurs de solutions sans qui, il faut bien l’avouer, les conférences et autres rencontres sur le sujet auraient beaucoup de mal à être organisées.
Parmi eux, il est difficile de faire la part entre la passion et la raison (les affaires) et dans leur engagement, souvent réel, la vision est trop souvent absente ou atténuée par un discours technico fonctionnel qui se veut rassurant.
Puis il y a ceux qui aiment beaucoup, ils adorent !
Ce sont dans les entreprises certaines directions telle la communication interne, ou certains métiers, qui voient, à juste titre, dans ces projets un moyen de valoriser leurs actions, leurs messages, leurs compétences, leur capacité à être « branchée », leurs résultats, etc., au travers de toute l’organisation.
Ce sont aussi tous ceux qui ont une vision « étendue », agile, ouverte des affaires et qui pensent qu’au delà du reporting, des approches « top down » et de processus figés, il y a des potentiels de valeur ajoutée dans l’interaction sociale.
Ce sont également tous ceux qui pour des raisons personnelles et/ou professionnelles sont en recherche de reconnaissance et de valorisation par leurs pairs ou encore des acteurs rompus aux « technologies » et qui verraient d’un bon oeil l’entreprise adopter les usages similaires à ceux qui sont les leurs dans leur vie quotidienne.
Aujourd’hui, cette catégorie constitue un socle suffisant pour assurer la réussite des projets et initiatives sociales dans les organisations.
Contrairement aux passionnés, il ne « répandent » et ne s’exposent au travers de tribunes sauf à pouvoir témoigner d’un vrai succès opérationnel.
Ils peuvent être issus de la catégorie de ceux qui aiment un peu comme ils peuvent rejoindre la cohorte des « neutres » très rapidement.
Le neutre aime un peu, mais pas trop !
Le neutre applique la principe de précaution par réflexe !
On trouve le neutre partout, chez les éditeurs (équipes MOE dont la valeur ajoutée est souvent « réduite » sur les thèmes « sociaux »), chez les product managers qui avancent à pas comptés dans leur réflexion, chez beaucoup de consultants ayant peu de pertinence pour mettre en perspective cette dimension (qu’ils exploitent eux-mêmes souvent assez mal) et naturellement à tous les niveaux de l’entreprise (du C level à l’employé en passant par le management intermédiaire).
Le neutre a besoin de beaucoup d’accompagnement pour estimer le rapport risques/avantages d’un « investissement » dans une pratique sociale plus intense et mieux structurée en entreprise.
Le neutre est à lui seul le socle de population qui fera le succès réel (non d’estime) d’une initiative collaborative et sociale dans l’entreprise et il convient (avec pragmatisme) de l’inviter d’abord à participer (pour contribuer ensuite) à des espaces dans lesquels les objectifs sont claires et dont les thèmes sont porteurs de valeur ajoutée facile à comprendre, ce sont notamment les communautés de projets et d’expertise !
A défaut d’être convaincu, le neutre pourrait rejoindre ceux qui n’aiment pas du tout !
C’est une catégorie qu’il ne faut pas sous estimer tant son pouvoir de nuisance est important.
Le réfractaire se cache partout et s’exprime parfois avec force.
Parmi les réfractaires, les plus « dangereux » pour les projets sont les « réfractaires militants » qui utilisent l’interaction sociale pour mieux combattre les projets.
Leur terrain de prédilection : la machine à café ou le « fumoir » à l’extérieur.
L’essentiel est de les identifier afin d’essayer de les convaincre d’utiliser leurs capacités de mobilisation et d’engagement au service et non contre les initiatives sociales, mais c’est très souvent loin d’être gagné !
Le social en entreprise est un parcours d’obstacles qui, à la différence des projets structurants du type ERP par exemple, additionne aux contraintes techniques (Must Have vs Nice to Have) une dimension humaine dont on souhaiterait vivement que les managers et tous les porteurs d’initiatives aient pleinement conscience (quand les DRH seront-elles parties actives de ces initiatives?).
La clef de l’engagement est dans la capacité à « rassembler » un maximum de contributions, de personnes, de pertinence au travers de l’exploitation d’outils qui doivent être des facilitateurs, parlons-en à l’occasion de la session Social Engagement Facilitation le 2 mars à Paris.
PS : A l’attention de Matthias Viry : je n’ai pas trouvé de place pour les « hybrides déformatés » LoL
En préalable à L’E20 European Summit qui se tiendra à Paris au tout début printemps, permettez-moi de partager avec vous cette présentation de Rawn Shah, Social Business Strategist à IBM.
Plus de billets sur le sujet du Social Business
Enfin permettez-moi également de vous conseiller deux excellents billets parus récemment :
Have we arrived in a « Brand New World » par Jon Husband
The post-job economy par Harold Jarche
L’édition 2013 de l’Entreprise 2.0 Summit qui se déroulera à Paris les 20 et 21 mars propose un programme riche en retours d’expériences.
Forte d’une certaine maturité dans les initiatives, les projets et les réalisations, l’entreprise de demain continue à se construire et Bjoern Negelmann nous propose autour du thème général « Enabling the Social Enterprise (R)Evolution » :
Des conférences pleinières avec notamment la participation de Sandy Carter, Dion Hinchcliffe, Luis Saurez, Robert Shaw, sans oublier Richard Collin et tous les autres.
Des sessions « thématiques » organisées autour de plusieurs discussions à propos de :
Au plaisir de s’y croiser et d’échanger à l’occasion de ces débats ou plus simplement d’une pause.
Bien à vous !
Tout le monde s’est donné le mot ces dernières semaines : pas un jour ou presque sans lire un billet sur le sujet des pratiques collaboratives.
Parmi les nombreux articles lus, je retiendrai volontiers :
Une collaboration en ligne réussie requiert plus que le partage d’intérêt
Social business : des managers, des vrais, pas des militaires par Anthony Poncier (j’ai beaucoup aimé) ou encore
Développement des RSE : les noms évoluent, les problèmes restent… billet qui renvoyait notamment à la publication de la dernière étude du Cabinet Lecko
En fin de compte, nous ne sommes pas si nombreux à penser « collaboration » d’emblée !
Pourquoi ?
Il me semble que la logique des rapports humains tient plus souvent à de la rivalité et que de ce fait nous avons perdu, dans l’entreprise, l’envie de « faire quelque chose » ensemble !
On connaît l’efficacité du collectif face à l’adversité et il peut paraître paradoxal de constater que c’est de la rivalité entre les groupes que peut émerger une pratique collaborative efficace !
Quels sont les vrais moteurs de la collaboration ?
Tout simplement, le(s) bénéfice(s) que l’employé peut en retirer, à part de très rares exceptions de personnes dotées d’un ADN non modifié et d’un altruisme à toute épreuve.
Les bénéfices directs (et pas toujours avouables) :
Les bénéfices indirects (pas toujours avoués)
Chacun y trouvera ce qu’il peut y chercher à défaut de réfléchir d’emblée à ce qu’il peut y apporter !
C’est pourquoi, dans un contexte relationnel marqué par la rivalité, voire l’animosité et la défiance, il est important, pour les initiateurs des espaces collaboratifs, d’avoir un sens aigu de la communication !
En effet, pour éviter certains travers qui pourraient nuire aux objectifs assignés à la communauté, et à ses membres au-delà de la structure, il est essentiel de communiquer à bon escient sur les attentes et les conditions de fonctionnement.
Classique me direz-vous et vous avez raison !
Ce qui l’est beaucoup moins dans la pratique, ce sont :
Vous pouvez certainement enrichir cette liste au gré de votre propre expérience.
Mettre en oeuvre un outil (une plateforme), lancer des communautés de projets, d’expertise, c’est facile !
Y associer le management par une participation active peut parfois tenir de l’exploit et pourtant l’exemple est certainement un des facteurs (nécessaire mais pas suffisant) de réussite de ces initiatives dont on rappelle qu’elles servent avant tout la recherche de la performance économique de l’organisation.
Si ce changement n’est pas au rendez-vous, il en restera de la pratique collaborative comme d’un alibi pour manager qui veut se donner bonne conscience tout en privilégiant une gestion traditionnelle servie la plupart du temps par une absence de vision !
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