Archives de Catégorie: Collaboration

[Stratégie] 2015 : le client redevient R.O.I. !


Année de l’Ego oblige, le client revient au coeur des préoccupations donc des budgets !

disruptionLes stratégies numériques s’affinent autour du marketing automation et se concentrent sur un lead tracking plus précis, personnalisé et performant et un marketing relationnel plus mature !

On se réjouit !

En fait, la crise, les difficultés économiques et les récentes désillusions quant à l’engagement et l’emballement des consommateurs poussent les entreprises à rester pragmatiques !

Et force est de constater que ce pragmatisme ne fait pas la part belle à l’employé !

En 2013, Gartner statuait dans le rapport « Predicts 2013: Social and Collaboration Go Deeper and Wider. » :

By2016, 50 percent of large organizations will have internal Facebook-like social networks, and that 30 percent of these will be considered as essential as email and telephones are today.

« The popularity and effectiveness of social networking sites as a group communication tool among consumers is prompting organizations as well as individual employees to ask whether similar technologies can be deployed privately, » said Nikos Drakos, research director at Gartner. « There is increasing interest for using social technologies within organizations to connect people more effectively, to capture and reuse valuable informal knowledge, and to deliver relevant information more intelligently where it is needed through social filtering. »

Using Facebook-like enterprise social networking software for communication has several advantages over email and traditional check-in/check-out repository-centric collaboration in terms of information capture and reuse, group organization, and social filtering. A Facebook-like social networking environment within an organization can be used as a general-purpose communication channel where information and events that originate in external systems — such as email, office applications and business applications — can be injected into conversations, and vice versa. With an understanding of the key influencers in the social network, communication channels will become even more effective.

Si ceci est toujours plus ou moins vrai, il est probable que la mise en oeuvre se fera au moyen de l’évolution de la digital workplace mais avant tout au service d’objectifs « business » chiffrés.

La logique du retour sur investissement (ROI) est indissociable des stratégies commerciales et les entreprises vont, pour des raisons de concurrence et des objectifs de survie, investir dans le support à la pénétration des marchés et à la meilleure compréhension des clients.

Les collaborateurs vont avoir à investir de leur côté dans une réflexion utile, nourrie au big data en real-time et aux « bruits » émis sur les réseaux sociaux pour enrichir, adapter, rendre plus efficiente la relation client et « remplir » le tiroir-caisse !

http://www.youtube.com/watch?v=wy04c-6DEgE

Décidément, le numérique continue à nous réserver des surprises et la perturbation, qui semble en être une des principales caractéristiques, nous oblige à des constantes revues des stratégies et à imaginer d’autres chemins que ceux que nous avions initialement prévus !

disruption_2

Pour autant, les entreprises auraient tout intérêt à imaginer des chemins dans lesquels clients et employés sont servis avec la même attention car il est difficile, voire impossible, de mener à bien et avec efficience une stratégie d’engagement de l’un sans le support de l’autre !

Selon vous ?

http://www.youtube.com/watch?v=cSHz3MYG1X8

[Due Diligence]Retour sur mes intuitions pour 2014


duediligenceExercice obligé du début décembre de chaque année, jetez un oeil critique dans la liste de billets publiés il y un an et prendre le temps et le recul pour une analyse sans concession de mes intuitions pour l’année qui se termine !

Je dois avouer que cette année l’exercice est relativement facile !

Intitulé Mes intuitions pour 2014 : Le portable est mort, vive la mobilité ! mon billet précisait :

L’observation rapide de nos comportements individuels et collectifs et notamment la prépondérance des supports mobiles dans notre quotidien ajoutée à la maturité de beaucoup d’applications disponibles sur appareil mobile sont là pour montrer que 2014 sera l’année de la consécration de la mobilité dans nos quotidiens privés et professionnels.

De ce point de vue, pas de surprise et il en reste encore beaucoup à faire!
N’en dérange les septiques, nous n’avons encore rien vu ou presque mais nous allons en reparler bientôt !

Parmi les intuitions que j’avais partagé avec vous, il y avait également, en accompagnement de la mobilité :

  • la mise en oeuvre de cadre de gouvernance opérationnelle,

On ne peut pas dire que ce fut cette année une tendance lourde bien que les analyses et autres enquêtes attestent de l’importance prise par la gouvernance des réseaux sociaux notamment privés.
On notera aussi l’échec ou le faible succès d’audience de plateformes collaboratives tel que présentés dans un billet de l’Observatoire des RSE qui précise :

Schéma d’urbanisation, de gouvernance mais tout simplement mise en place d’un digital board impliquant les lignes de production de l’entreprise et les services supports peuvent constituer un premier niveau de réponse.

Ou encore le CIGREF qui dans son document à propos des RSE spécifie

La mise en place d’un RSe implique d’associer à une partie informationnelle existante, une fonction sociale et collaborative. Elle commence souvent par une évolution de la gouvernance stratégique de l’entreprise afin de favoriser une culture numérique et collaborative commune et impliquer tous les acteurs.

  • mais aussi la généralisation d’outils (et de pratiques) telles que
    • les notifications (pas l’email !),

Une tendance lourde sur les outils mobiles, mais pas que ….

  • l’enrichissement des contenus (taxonomie et folksonomie) et,

Une pratique difficile à généraliser même si des progrès existent mais si l’intérêt est bien compris pour trouver les documents et autres contenus, le réflexe n’y est pas encore au niveau des contributeurs, pas même pour ce qui est des profils !

  • le déploiement des stratégies d’analyse (big data et real time).

On est en plein dedans et si j’en croit les billets et autres présentations ayant trait au Big Data publiées en 2014 et quand bien même il reste beaucoup à faire selon un étude de EY reprise par le Figaro :

La collecte et l’analyse de données à très grande échelle sont encore des activités peu pratiquées par les entreprises françaises, qui les jugent trop complexes

nul doute que ce sujet est plus que jamais au coeur des processus décisionnels et marketing, donc au service de la performance économique et sociale de l’entreprise de demain !

Selon vous ?

Social business, collaboration : la dangereuse illusion de la facilité !


On a pour habitude de dire qu’au royaume des aveugles, les borgnes sont rois !
En matière de management et de mise en oeuvre de nouvelles pratiques au sein des entreprises, on ne dérogera pas au dicton !
Mais on reste au niveau des « seconds couteaux » alors que les projets ont besoin de fines lames !

faciliteEn fait, beaucoup dans l’entreprise, à défaut de comprendre la réalité des projets et les enjeux, pensent que c’est facile de faire de la collaboration une pratique reconnue pour ses résultats.
Les autres, peu ou pas concernés, s’en remettent avec fatalisme aux fréquentes et souvent incompréhensibles « nouvelles orientations stratégiques » portées par des managers dont – trop souvent – la principale préoccupation est l’avancement !
Et pendant ce temps là, il reste ceux qui font « tourner la boutique » avec plus ou moins de talent et d’engagement, mais dont on sait qu’on peut compter sur leur auto discipline, auto modération et assiduité, ce qui fut un temps nommé « la conscience professionnelle ».
Ceux-là sont la plupart du temps « sous l’eau » et il est difficile de les enrôler au service de nouvelles initiatives sans alléger leur cahier des charges existant.

Dans ce contexte ou par « principe de précaution » on ne prend plus de risque si ce n’est dans le « passer de la patate chaude » à son meilleur ennemi, il n’est pas étonnant que les projets collaboratifs, ou de communication interne, plus ouverts, souffrent trop souvent d’un maigre succès.

Pas d’objectifs, pas de méthode = pas de succès !

L’équation est simple, sans grandes inconnues, sauf que personne jusque là n’a été préparé à la résoudre en employant des paramètres aussi volatiles que des données contextuelles et d’environnement : une nouvelle dimension !

Alors on (vous, moi, nous tous) crée des nouveaux mots, on multiplie les conférences et autres colloques, on se réjouit de retours d’expériences timidement positifs et surtout on anticipe les prochaines étapes sans avoir pris le temps de réussir les premières.

Certains ont « jeté le bébé avec l’eau du bain », d’autres n’ont pas pris le temps de s’engager qu’ils sont déjà partis ailleurs et les projets entreprise 2.0. social business, ou quelle que soit l’appellation que vous préférez, mis en oeuvre chez les grands comptes en France déçoivent !

Il y a certainement de nombreuses explications à ce constat et notamment dans la structure démographique des entreprises (1 seule entreprise de moIns de 30 ans parmi les 100 premières en France contre 9 en Europe et  63 aux USA ! selon le rapport Lemoine page 64), mais l’illusion de la facilité en est certainement la principale.

Ces projets, non reconnus comme stratégiques par le management de l’entreprise et dont le succès et l’audience ne participent pas des critères d’évaluations des initiateurs et des participants, sont laissés à l’initiative le plus souvent des équipes de communication interne et des ressources humaines.
Comme l’écrit justement Vincent Berthelot : « Ni les RH, ni la Com ne réussiront la tranformation digitale« , ce sont des « fonctions de support » dépendantes des urgences des métiers et soumis très fortement aux aléas budgétaires !
Si on ajoute la relative indifférence des équipes informatiques récemment snobées par les approches « cloud » de certaines équipes internes et bien évidemment l’approche « techno à fond » des éditeurs dont le business modèle de certains laisse planer de sérieux doutes quant à leur pérennité, on comprend aisément que ce n’est pas gagné !

Avant qu’il ne soit encore plus difficile pour vous, dans l’entreprise, de mettre en oeuvre des initiatives qui font sens en servant les métiers et donc les objectifs de performance économique et sociale de votre organisation, prenez le temps de discuter, d’échanger pour mieux dessiner le paysage fonctionnel et la stratégie éditoriale dont vous avez besoin !

La collaboration commence par décider ensemble de la stratégie qui va servir votre vision et sur ce point, personne n’a jamais dit que c’était facile !

Quel(s) leadership(s) pour des communautés efficaces ?


Quand on parle réseaux et communautés, il y a bien un point sur lequel tout le monde est d’accord : ce n’est pas le terrain de prédilection de l’ownership mais plutôt celui du stewardship !

communautéSi le stewardship (Stewardship is now generally recognized as the acceptance or assignment of responsibility to shepherd and safeguard the valuables of others) est clef, c’est bien parce qu’à l’instar de ce qui est reconnu dans l’univers de la donnée, il a également un grand rôle à jouer dans la valorisation du travail en réseau et au sein des communautés.
Le stewardship est un des aspects du « community management » dont il « légitime » le rôle en lui donnant de l’importance au delà des considérations d’animation qui sont lourdes et parfois ingrates.

Mais, quand bien même cette animation et cette « gestion » est pleinement assurée et assumée, le succès des communautés – en terme de résultats – tient d’abord au leadership de un ou plusieurs de ses membres.

De même que dans un réseau l’ownership n’a pas de sens en termes de valeur en ce qui concerne les contenus, la propriété ou la création d’une communauté n’apporte rien !
Ces notions de propriétaires ou de créateurs ont été mises en oeuvre par les fournisseurs de solutions afin de gérer les habilitations !
C’est donc une dimension purement technique qui n’apporte rien à la valeur ajoutée du réseau et des communautés qui y interagissent.

Les réseaux, la wirearchy telle que décrite par Jon Husband, les communautés ne peuvent prétendre à produire des résultats sans être les lieux d’expression des leaders !
Le(s) leadership(s) trouvent dans les réseaux les meilleurs « terrains de jeu » pour s’exprimer, acquérir une légitimité et apporter ainsi des réelles perspectives aux organisations.

De mon point de vue, le leadership c’est la capacité à formuler un « vision » et à mettre en place la stratégie qui permettra la réalisation de cette vision !
Pour autant, le leadership peut être décliné de nombreuses façons et sa capacité d’évolution, voire de transformation, en font une des rares qualités plus que jamais indispensables pour réussir l’entreprise de demain.

Une des difficultés avec le leadership, c’est qu’il n’existe que dans la reconnaissance des autres à l’instar de la légitimité.
Parc contre, c’est une qualité qu’il est possible de développer et de ce point de vue ce ne sont pas les offres de « coaching » qui manquent, probablement des plus fantaisistes aux plus sérieuses !

Quelle que soit la démographie de la communauté (interne à l’entreprise, ouverte aux clients sur les réseaux sociaux par exemple), ses conditions d’accessibilité ou encore ses origines, elle a été initié au service d’un ou plusieurs objectifs.
Ces objectifs représentent souvent la « matérialisation » de la vision et sans eux il est plus difficile de bien comprendre la vision exprimée par un leader !

visionMais décliner un ou plusieurs objectifs n’a jamais fait une stratégie !
Le leadership se reconnaît dans sa capacité à décider d’une stratégie pour la réalisation de cette vision au travers des objectifs atteints selon les étapes prévues.

Le leader est donc celui qui a un moment sait recruter, convaincre, comprendre, déléguer et faire confiance aux ressources, aux talents qu’il « embarque » à ses côtés.
Un type de profil rare (quoiqu’on en pense et écrive sur le sujet) dans l’entreprise traditionnelle, parfois objet d’hostilité et/ou de défiance et toujours prompt à être un bouc émissaire idéal en cas d’échec dans le monde « tout propre » du reporting !

L’entreprise de demain évoluera dans les réseaux et utilisera les communautés pour assurer au mieux la performance économique et sociale qui lui est assignée.
Mais la configuration nouvelle des échanges implique de nouveaux types de leadership !
En effet, la confrontation qui est une source de richesse des échanges est potentiellement également une source de rivalité entre leaders réels ou prétendus.

Seuls les meilleurs seront reconnus pour leur leadership, mais il nous faut toujours garder à l’esprit que le leadership sur un secteur, dans un domaine, une pratique, n’a pas de caractère universel ni intemporel et qu’à tout moment la reconnaissance des pairs peut ne plus être là !

La communauté par son caractère pragmatique et la permanente exposition donc évaluation de ses membres et de leurs contributions (ou absence de contribution) pousse à accepter que le leadership ne soit pas le fait d’une seule personne : le leadership partagé.

Edith Luc écrivait en 2011 sur son blog :

Le leadership partagé se définit comme étant un processus d’influence multilatéral, dynamique et réciproque entre des personnes en vue d’atteindre un but commun et qui demande la contribution du leadership de chacun. Mais pour cela, certaines conditions à l’exercice du leadership partagé doivent être valorisées.

        1. Des compréhensions communes, claires et partagées sur les enjeux, les défis, les besoins à répondre, les ressources;
        2. Un but commun qui engage le cœur et l’esprit des membres;
        3. Un capital collectif de confiance ou, plus spécifiquement un sentiment d’efficacité collective fait d’un capital de coopération, de réussites, de compétences et de confiance mutuelle;
        4. Des rôles, responsabilités claires à l’intérieur des imputabilités définies et respectées;
        5. Un dialogue de niveau supérieur
        6. Un leadership personnel qui s’actualise continuellement
        7. Une approche à l’apprentissage en T

Les réseaux, la wirearchie, les communautés bousculent toute l’entreprise, son organisation, son rapport avec ses partenaires, ses clients, ses collaborateurs.
Il n’est donc pas étonnant que de nouveaux types de leadership émergent !
Mais il est presque inquiétant de constater à quel point ont été valorisées jusqu’alors des qualités et des pratiques ouvertement contre productives dans un environnement de réseaux et un travail en communautés.

Découvrir
On parle beaucoup d’empathie, d’écoute, d’expérience mais depuis plusieurs décennies ces comportements aujourd’hui valorisés étaient considérés comme les caractéristiques des indécis, de ceux qui n’osaient pas, des sans charismes !

Les communautés efficaces n’ont pas besoin de grandes gueules et ne supportent par les autocrates, ni les trolls, pour autant elles sont construites avec rigueur autour de règles de travailler ensemble et de respect de la pertinence de l’autre !
Et il nous reste encore beaucoup à faire !

Et pour mieux vous en rendre compte permettez-moi de vous proposer de lire ce billet Social Business is dead …. publié sur MIT|SLOAN dans lequel Gerald C. (Jerry) Kane écrit notamment :

Today, being effective at social business is requiring greater sophistication across multiple digital domains. Companies must have the talent necessary to make sense of the data generated by social platforms and the operational infrastructure in place to respond quickly to real-time events; they’ll also need to leverage automated support for engaging in an increasingly complex social environment. Social business isn’t just about social business anymore, but it is converging with other emerging digital trends to generate a “perfect storm” of digital disruption.

Communautés performantes : objectifs partagés et plaisir d’abord !


S’il est vrai que les technologies de communication, la connexion, les réseaux simplifient la vie des communautés, c’est avant-tout parce qu’avec eux disparaissent (ou tout au moins s’atténuent) les barrières géographiques et spatiales !

Mais ces facilités ne suffisent pas forcément et c’est notamment ce que met en exergue Bertrand Duperrin dans son très bon billet publié ce matin : Qu’est ce qui ne va pas avec la collaboration sociale ?

Vous y trouverez un paragraphe intitulé « Le problème de la collaboration sociale c’est…nous » que j’ai particulièrement apprécié, peut-être parce qu’il reprend des termes que nous avons échangés ci et là à propos de l’accompagnement, du sens et de l’adoption, peut-être parce qu’il met au coeur de la réussite de la collaboration sociale l’acteur dans sa complexité et ses contradictions !

Il est depuis tout temps des exemples de communautés plus ou moins grandes qui savent créer, innover, se développer à partir de liens forts.
C’est le cas du Japon, qui en tant que nation, a su se rassembler pour se réinventer en tant que toute première puissance économique mondiale, ultra connectée et porte drapeau du pacifisme.
C’est aussi le cas de la Suisse qui, au-delà des disparités linguistiques, culturelles et sociales qui la caractérise, sait se donner les moyens d’exploiter au mieux ses forces et les opportunités qui s’offrent à elles.
Ces deux pays partagent de nombreux points communs : valorisation de l’excellence, amour du travail, innovation, respect des règles communautaires, appétit technologique, par exemple.
Ce sont également des pays ou le modèle économique a su « mettre en valeur » (faible taux de chômage) la plupart des acteurs en ne dénigrant pas les professions manuelles (comme ce fut le cas en France avec cette stupide idée défendue par Jean-Pierre Chevènement, ministre de l’Education nationale, qui popularise en 1985 le projet d’amener «80% d’une classe d’âge au niveau du baccalauréat d’ici à 2000») et en offrant pléthores de services à forte valeur ajoutée pour les utilisateurs, mais à « faible technicité » et ne nécessitant pas une formation riche et longue : une réelle diversité de postes de travail adaptée aux réponses aux envies des utilisateurs !
De mon point de vue, ces deux communautés sont de bons exemples de ce qu’il est possible de faire ensemble dans la réalisation d’un objectif commun, e.g. un objectif expliqué, décrit, supporté et accepté au sein de la communauté !

Mais les objectifs ne suffisent pas, pour faire vraiment du sens, il faut également y prendre plaisir !

Et ce week-end, nous avons pu vivre en direct l’illustration de ce qu’un objectif et le plaisir d’y travailler ensemble peut donner : la victoire de l’équipe de Suisse de tennis en coupe Davis !
Comment un groupe constitué par des individualités très fortes peut créer la différence ?
Tout simplement en privilégiant le plaisir à créer le succès ensemble !

keep-calm-and-go-digital-67Les réseaux et les communautés les plus efficaces au service de l’innovation, de la formation, du l’amélioration des pratiques, etc., sont celles dans lesquelles le plaisir à co créer, co inventer, co exister, est réel et affiché !
Reste que pour beaucoup d’entreprises, si le plaisir n’est pas un tabou, il est loin d’être affiché comme une priorité !
L’entreprise foisonne de pratiques contre productives et seules les plus ouvertes, voire les plus opportunistes sauront mettre les communautés au service de leur réussite.

Le bon réflexe d’un point de vue économique est de limiter au maximum les zones à risques d’ou la standardisation des pratiques et la multiplicité des contrôles (reporting) !
Le bon réflexe en termes de survie est de multiplier les expériences en gérant la prise de risques pour trouver les meilleures opportunités.

La communauté par sa modération, sa diversité et sa richesse est l’outil idéal pour créer une dynamique de survie acceptable d’un point de vue économique !
Mais cela ne peut pas se faire sans remettre en cause nos modèles actuels !