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Management et passion du job : doit mieux faire !


Récemment, Deloitte’s Center for the Edge publiait les résultats d’un sondage faisant état que seulement 11% des travailleurs américains avaient les « germes » de la passion pour leur job !

Bien que ne disposant pas d’éléments d’appréciation en ce qui concerne les travailleurs de ce côté de l’Atlantique, il est probable que même si le taux est plus élevé (part plus grande des petites et moyennes entreprises) – ce que l’on souhaite vivement – il reste beaucoup à faire tant en terme de management et de gestion des ressources et des relations humaines.

Comment favoriser la passion ce qui fait vivre l’explorateur (l’aventurier ?) :

Explorers are able to realize their full potential in their chosen domain and contribute more value to the enterprise.

Comment tirer parti de cette richesse ?

La passion est différente de l’engagement dont on parle beaucoup dans les cercles des responsables de ressources humaines et elle a besoin de conditions particulières pour s’épanouir !

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La passion est un « valeur de management » tandis que l’engagement est le plus souvent le résultat d’un « marketing » efficace mais caractérisé par le court terme et l’étroitesse de vue pour une « rétribution » personnelle.

Les « explorateurs » sont une catégorie plus représentée dans les petites et moyennes entreprises

EXPLORERS_SMB

Et dans les fonctions de management et marketing,

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Et ce sont également les mieux payés !

Ils sont souvent très efficaces et pragmatiques (sans dogmatisme) :

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et ils côtoient et travaillent avec les 6 autres profils – Player, Loyalist, Connector, Learner, Performer et Mad Scientist – de collaborateurs qui ont d’un « environnement » favorable à la passion et à l’interaction efficace de tous les employés !

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Vous trouverez tous les détails et les analyses dans cette étude (à laquelle John Hagel apporté son concours) et que vous pouvez lire ci-dessous :

Le partage, second pilier de l’entreprise de demain


Pour beaucoup, la collaboration et le partage c’est du pareil au même.
Mais il est d’usage de distinguer le partage, du simple support à la pratique collaborative, car il représente une opportunité de valeur différente.

share-button-on-keyboard-665x442Il ne représente pas directement une valeur ajoutée opérationnelle quand bien même il est une part de celle-ci dans le cadre de la gestion de projet.
C’est également un pilier de l’Entreprise 2.0 car il est au cœur des processus mis en application par les organisations pour plus d’efficacité et d’efficience.

Le partage est aujourd’hui grandement facilité par la multitude d’outils qui aident à sa mise en œuvre avec plus ou moins de discrétion et/ou de contrôle et de sécurité.
Mais le partage tel que nous l’entendons va beaucoup plus loin que la simple mise en commun d’une information (ou d’un fichier) ou de plusieurs données contextualisées.
Dans l’Entreprise 2.0, il s’agit de partager la connaissance, c’est-à-dire une information ou un assemblage d’informations utiles et utilisables dans un contexte particulier.
La gestion (donc le partage) des connaissances représente un vrai gisement de productivité pour les entreprises et de valorisation personnelle pour les individus.
Pourtant derrière une convergence de façade se cache une profonde distorsion d’intérêt : la connaissance est source de pouvoir et la partager, c’est accepter d’en perdre.
L’entreprise de demain doit, afin d’espérer valoriser à son avantage cet énorme capital de connaissances, bousculer la donne du pouvoir et des hiérarchies établies.
Et ceci s’appliquant tout autant aux structures de petite taille.
Très souvent dans les organisations, il est d’usage de confier des responsabilités à ceux qui « pensent savoir » plus souvent qu’à ceux qui s’engagent.
Hors la petite et moyenne entreprise a souvent plus besoin d’engagement de ses collaborateurs que d’une connaissance «académique».
Mais, il est difficile d’imaginer d’abandonner une parcelle de pouvoir sans contrepartie.

La contrepartie que le collaborateur va trouver dépend de l’entreprise.
Celle-ci peut inciter ses employés à partager plus leurs connaissances en les mettant plus au service de la communauté.

On a beaucoup parlé des techniques de gamification qui donnent des bons résultats dans certains contextes.

Mais ceci est possible également par l’instauration de nouveaux critères d’évaluation et de promotion des collaborateurs liés à la notion d’engagement (par exemple : contribution, participation, proposition) dont l’appréciation ne peut se faire que dans des espaces collaboratifs et dans l’échange.
Les projets collaboratifs et de partage de connaissance sont des projets « structurants » de l’entreprise de demain et ils doivent être conduits avec rigueur afin, notamment, d’identifier les points de blocages éventuels mais aussi les sponsors et ceux qui dans l’entreprise seront les premiers à souhaiter pouvoir participer à ces projets parce qu’ils ont déjà identifié les bénéfices qu’ils pourront en retirer.
wirearchy

La mise en œuvre par les responsables des ressources humaines de démarches « d’exploitation de l’intelligence collective » (et de son corollaire, à savoir l’émergence de la notion de hiérarchie horizontale qui va modifier la donne des évaluations) est un facteur d’accélération du partage de connaissance.
La notion de hiérarchie horizontale (« wirearchy » selon Jon Husband ) est un « concept » qui permet de mettre en œuvre ces nouveaux types d’évaluation.

Elle est devenue courante dans les réseaux sociaux où les personnes « like » ou « dislike » apprécient des propos, des contenus, et donnent des notes.

leader vs managerIl s’agit dans un groupe, un espace, une communauté, de mettre en œuvre les moyens qui permettent aux participants de ce groupe de juger (et de publier leur appréciation) de la pertinence, de la qualité, voire du leadership, d’une personne dans son rôle au sein du groupe (rising stars).

Ce concept a deux avantages pour les employés :
• le premier est qu’on peut être reconnu comme très pertinent dans un rôle et dans un espace et moins dans un autre (ce qui est souvent le cas dans notre vie quotidienne) ;
• le second est qu’il permet au collaborateur de mieux « se connaître » et ainsi de mieux valoriser son engagement au service de l’entreprise, laquelle y trouve un énorme avantage en permettant à ce collaborateur de s’épanouir dans sa « zone de confort » et ainsi d’éviter frustration et absence de loyauté.

Le partage permet de révéler des modes de fonctionnement plus pertinents car souvent plus simples et très orientés résultats.

Parlons-en ensemble le 26 septembre à Yverdon à l’occasion de la conférence : Innovation, Start-Up et PME 2.0.

Bosch case : the social business principle

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Oubliez le social business et gardons les pieds sur terre !


Non, demain ne consacrera pas un « avenir radieux » pour les prophètes du « social business » !

Depuis, quelques semaines (disons quelques mois), les plus optimistes des évangélistes ont commencé à relativiser la rapidité de l’émergence de l’entreprise 2.0, l’entreprise de demain !

Fin du buzz !

Eh oui, après quelques années de billets, réflexions, livres et conférences, il est temps de remettre les « rois du buzz » à leur juste place et de privilégier la – parfois triste et – toujours contraignante réalité.

La crise économique de ces dernières années a suscité un fort sentiment de besoin de changement tandis que l’évolution de nos comportements ajoutée à la disponibilité d’outils simples et intuitifs donnait le sentiment que « tout était possible » !

On connaît la capacité de nos amis américains à s’enthousiasmer pour ce qui est nouveau et on a  vite pu constater la réalité d’une nouvelle manière de faire notamment en ce qui concerne le comportement des consommateurs au travers des réseaux sociaux, de là à révolutionner le marketing, certains en doutent encore !

Et, la machine à faire du business à pris le relais : on retiendra le nom des nouvelles stars comme Brian Solis ou encore Ross Dawson dont la pertinence n’est pas à remettre en cause.
On retiendra également (ou pas) qu’ils ont su montrer leur capacité à générer du bruit autour de leurs analyses et c’est un cas d’école pour les mordus du marketing viral et digital.

Ainsi, ce qui était « vrai » au niveau de l’individu devait également l’être au niveau des organisations et des entreprises.

Mais, la réalité est plus compliquée et rien, ni personne, n’explique comment ceci est possible même si tout le monde s’accorde sur le fait que c’est souhaitable.

Aujourd’hui, certains déchantent car dans les organisations les projets ne vont pas aussi vite qu’ils l’avaient imaginé et que loin de promesses et des discours quasi incantatoires des fournisseurs de solutions (les éditeurs!) le collaboratif décolle doucement tandis que le « social » continue à s’apprivoiser !

Ce n’est pas nouveau, pas plus que 2.0, pour l’entreprise de chercher à valoriser la pratique collaborative et au delà de mettre en oeuvre un « nouveau mode de management ».
mindthegapCe qui est nouveau c’est la simplicité d’utilisation et la disponibilité (temps et hardware) des technologies qui sont censées supporter cette pratique.
De là, à penser que tout se ferait « tout seul », quasiment en automatique, il n’y a qu’un pas que certains ont franchi en toute insouciance, voire imprudence !

De nouveaux « héros »

En page 242 de « The Future of Management », Gary Hamel, écrit :

You can’t build a management advantage unless you have the guts to tackle problems that other are too timid or too shortsighted to take on!

Cette citation introduit le paragraphe « The courage to lead » et ce n’est pas par hasard!

Quels sont vos héros ?

Qui, dans votre organisation, a suffisamment de vision et d’autorité pour « emporter » dans son sillage les collaborateurs et faire évoluer les objectifs et les pratiques ?

Pas facile de répondre pour tous ceux dont la hiérarchie est peuplée

  • d’activistes du principe de précaution,
  • de conservateurs pour qui l’innovation – au delà du principe – est presque un gros mot,
  • d’ambitieux pour qui la formation est plus importante que l’expérience,
  • ou encore de « poseurs » pour qui l’engagement est un pré requis uniquement chez les autres,
  • et de tant d’autres tout autant inutiles qu’improductifs.

Pourtant nous avons tous besoin à un moment ou un autre d’un héros ou à défaut d’un référent qui nous fait comprendre – au delà de nos habitudes – la nécessité de faire différemment pour atteindre des objectifs auxquels nous n’avions pas pensé et qui pourtant sont ceux dont la réalisation va nous apporter personnellement et collectivement le plus, bref une VISION.

Un renouveau maîtrisé

Et ce renouveau est loin d’être facile !

Le changement des pratiques et l’adoption des outils est inversement proportionnelle à leur utilisabilité !

Les craintes sont tout aussi nombreuses que les « zones de turbulence » et il est important de rassurer autant que possible l’ensemble de l’entreprise tout en tenant le plus grand compte de l’expérience utilisateur (ce qui veut dire dans tous les domaines pas uniquement les IHM)

De même, il est vain de croire au « grand soir » ou que demain « tout le monde rase gratis », l’évolution vers l’entreprise de demain par l’adoption de nouvelles pratiques dans l’entreprise et son écosystème se fera dans un mode viral.

Et ce n’est pas qu’une question de leadership, mais également de méthode !

Björn Negelmann - Matinée de l'entreprise 2.0 - Geneva 2012

Cover_livre_blanc_entreprise20Pour ceux qui en doutent ou qui simplement veulent poursuivre la discussion au delà de ce billet, je vous propose d’en discuter à l’occasion de la conférence « Innovation, Startup et PME 2.0 » qui se tiendra à Yverdon (CH) le 26/09 à l’occasion de la sortie du livre blanc « Entreprise 2.0, startup et PME » et du prix Innokick 2013.

Vous pouvez également participer à la conférence IOM Summit à Cologne et découvrir entre autres l’expérience de Bosch 

boschhypecycle

Sans oublier cet excellent billet « Continuous Productivity’ and the Next Generation of Work and Tools For Work » par Steven Sinofsky

A bientôt

Innovation, StartUp et PME 2.0


L’univers académique est souvent une source d’enrichissement intellectuel et pour ma part les cours et les formations auxquelles j’interviens sont toujours l’occasion de rencontres et de débats riches, intéressants et parfois passionnés.

Cover_livre_blanc_entreprise20Au printemps, j’ai eu l’honneur de recevoir une proposition de participation à un jury de Master (EMBA du leader manager responsable) à propos d’un travail portant sur l’intérêt des technologies et du modèle 2.0 au service du développement et du succès des startups en Suisse :

Le concept de l’Entreprise 2.0 peut-il soutenir le développement d’une start-up technologique ?

Au delà du travail de très grande qualité présenté par Valéry Naula, réalisé avec l’appui de Nathalie Nyffeler en tant que professeur encadrant (Département  HEG – Filière Economie d’entreprise – HEIG-VD), nous avons rapidement pensé qu’il fallait aller plus loin que « l’exercice académique » et poursuivre le débat au regard des expériences, des évolutions, des contraintes et des objectifs économiques et sociaux des petites et moyennes entreprises.

La décision a été facile à prendre et en ce qui concerne le contenu et l’organisation du travail, ce fut une expérience de plus de notre capacité d’engagement 😉

Peu importe, nous avons tenu nos objectifs en terme de planning et de contenus pour cette première version (dont je vous livre le plan en avant-première)

Table des matières livre blanc innovation, startup et pme 2.0

que nous présenterons le 26 septembre à l’occasion de la conférence : Innovation, StartUp et PME 2.0 qui se tiendra à Yverdon-les-Bains (CH).

Cette réunion sera également l’occasion d’un débat auquel je participerai aux côtés de Gilles Ruffieux, d’Antoine Perdaens (Knowledge Plaza) et de …. (surprise) !

Enfin et avant de prendre un pot et de continuer la discussion, vous aurez loisir de participer à la remise du (des devrais-je dire) prix InnoKick !

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Co-financé par le programme « BREF – Jeter des ponts » de la Gebert Rüf Stiftung, ce concours est destiné à stimuler l’innovation en accompagnant des porteurs de projets, de l’idée à la réalisation, en leur offrant un soutien logistique et financier original.

Cette année, cinq entreprises sélectionnées ont eu la possibilité de développer leur projet, pendant une année, avec un groupe d’étudiants supervisés par une équipe de professionnels du marketing, du design et de l’ingénierie.

Les candidatures seront évalués par un jury d’experts sur la base des critères suivants:

  • Caractère innovant de la technologie
  • Potentiel de développement de nouvelles applications et d’atteinte de nouveaux marchés
  • Degré de motivation et capacité du candidat à accompagner activement le processus d’innovation technologique

Mais et toujours dans un esprit très 2.0, vous serez également sollicité pour désigner votre « coup de coeur » parmi ces 5 entreprises !

On s’y retrouve ?

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Ils sont en train de passer à côté de la révolution 2.0 !


Est-ce du fait que cela va très (trop) vite ou que c’est compliqué ?
En fait, rien ne peut expliquer l’aveuglement dont font part tous ceux qui sont en train de passer à côté de la révolution numérique et surtout 2.0 !

On savait que les financiers étaient plus préoccupés par le très court terme que par les « plans quinquennaux », mais de là à imaginer que le nez sur le guidon, ils n’arrivent plus à sentir (j’allais écrire renifler mais depuis certains avions le terme est suspect !) que le monde autour d’eux change et que les pratiques évoluent sans cesse et parfois en accéléré, c’est presque bizarre !

Quant aux autres dirigeants d’entreprises, on a également du mal à comprendre la timidité dont ils font preuve parfois ou l’enthousiasme débridé qu’ils affichent face à des situations qui les laissent toujours plus ou moins perplexes !

L’ère de la « pensée magique » et du déni

Selon Wikipédia

La pensée magique est une expression définissant une forme de pensée qui s’attribue la puissance de provoquer l’accomplissement de désirs, l’empêchement d’événements ou la résolution de problèmes sans intervention matérielle.

Ce type de pensée se manifeste principalement au cours de l’enfance et est, à l’âge adulte, appréhendé par la médecine comme un symptôme d’immaturité ou de déséquilibre psychologique.

Sans aller jusque là, il faut bien reconnaître que les derniers mois nous ont apporté, notamment via le personnel politique français, un grand nombre d’illustration de l’affirmation publique du déni et d’une tendance au recours à la pensée magique.

Nous retiendrons la contribution du ministre du Redressement productif (et de ses services) à l’exercice de prospective à propos de la France de 2025 :

la France sera une puissance industrielle majeure en 2025. Le secteur représentera 20% du PIB. «Les relocalisations se seront accélérées» et l’Hexagone aura réussi à définir «un modèle français de production qui, après Ford et Toyota, fera figure de modèle mondial

Il est vrai que faire référence au taylorisme (Fordisme) et au « lean » pour annoncer – sans plus de précisions – un nouveau modèle français, c’est faire preuve d’optimisme, certains diront d’incompétence, l’avenir confirmera ou pas.

automatisationDans les entreprises dont les objectifs sont différents, l’ambiance est souvent caractérisée par une frilosité étonnante quand il s’agit de s’engager dans une dynamique d’évolution (d’adaptation) des méthodes de gestion.

On a tous remarqué qu’au delà des technologies, nos attentes ont changé que ce soit dans nos rôles de consommateurs, mais aussi de collaborateurs, de cadres et d’employés (voir le témoignage de Jean-Philippe Vanot – Orange publié il y a quelques jours).

Pourtant, il n’est pas rare de rencontrer des responsables d’entreprises ou de départements qui continuent à agir dans une perspective conservatrice surprenante dans laquelle la remise en cause de l’efficacité des méthodes et des actions n’est que rarement envisagée comme une piste « salvatrice » ou du moins porteuse de valeur ajoutée.

Ainsi dans le désordre et en souhaitant qu’ils soient le moins nombreux possibles, on sait qu’ils sont en train de passer à côté !

Qui ?

  • les dirigeants qui ne voient la solution à leurs difficultés que dans la réduction des coûts,
  • les « optimistes » qui pensent que seule la technologie est capable d’apporter les meilleures solutions,
  • les « positivistes » qui ont du mal à anticiper avec empirisme et « feeling »,
  • les « financiers » uniquement préoccupés de « cockpit » sous Excel,
  • les actionnaires sans stratégie (autre que financière) à moyen terme,
  • les cadres qui tentent de masquer leur manque de légitimité par des postures,
  • les défendeurs du « principe de précaution » et pourfendeurs de la prise de risque,
  • les conservateurs qui valorisent leur intérêt personnel,
  • les révolutionnaires qui font fi du besoin de performance économique,
  • les collaborateurs qui ne souhaitent pas s’investir,
  • les responsables qui ne reconnaissent pas la valeur de l’engagement,
  • les promoteurs de l’automatisation des services qui font le deuil de la relation humaine,
  • les personnes naturellement douées d’antipathie,
  • les jeunes diplômés sans méthode et trop pressés,
  • les « marketeurs » qui pensent buzz au lieu de travailler la légitimité,
  • les « gourous » qui parlent beaucoup mais ne réalisent pas,

plus tous ceux à qui vous avez déjà pensé …..

Pourtant, rien n’est figé et avec l’impulsion d’un Comex ou d’un patron, l’entreprise peut se lancer dans un effort d’adaptation à la réalité économique qui est la sienne en impliquant à bon escient, en toute clarté et respect, toutes ses ressources.

On s’éloigne des enseignements des pratiques managériales qui ont été largement partagés ces dernières décennies et il est encore possible de voir dans ces changements de nouvelles perspectives de performance économique et sociale dans un monde dont tout le monde sait qu’il ne sera jamais comme avant !

En attendant, pour cette reprise que je vous souhaite constructive et enthousiasmante, un petit cadeau ,-)