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Pragmatisme, écoute et accompagnement au coeur de l’adoption des plateformes collaboratives


C’est avec un certain plaisir que j’ai retrouvé jeudi matin – dans les locaux de Microsoft France – les équipes de Solutions pour SharePoint et celles d’EMS conseil pour une matinée à propos de l’adoption des plateformes de partage et des espaces collaboratifs par les utilisateurs.
En dehors des outils du type Drag n’Point qui permettent de personnaliser des pages de portail ou d’intranet par des widgets adaptés aux souhaits des utilisateurs, il a été beaucoup question de l’évolution de l’offre de Microsoft : SharePoint – Yammer – Office 365 et SkyDrive.

L’un des moments riches de ces échanges a certainement été le retour d’expérience d’une société de luxe qui nous montré comment la collaboration était entrée en production avec l’appui d’utilisateurs et comment cette entreprise utilisait en interne la « viralité » pour continue à déployer des espaces de partage et de « mieux travailler ensemble » (partage d’expérience des points de vente au niveau mondial, meilleure organisation et coordination enter toutes les équipes et diffusion de l’information).

En fin de compte, simplicité, pragmatisme et écoute sont les mots clefs des meilleures réussites car ils représentent une vraie écoute de l’utilisateur, de ses besoins, pour un usage motivé par la valeur qu’il sait y trouver.

J’ai eu pour ma part l’opportunité de lancer les débats par une présentation introductive que vous pourrez lire ci-après et j’en remercie les organisateurs : Sébastien Nicot et Yoan Topenot.

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De mon point de vue, l’adoption est clef car elle seule fera de vos projets des succès.

Pour qu’une plateforme « sociale » soit un réel facteur de performance dans l’entreprise, il fait que ceux dont l’entreprise a besoin y participent régulièrement, avec pertinence et bienveillance !
Pour atteindre cet objectif, il y a quelques fondamentaux, des éléments de bon sens, à respecter :

  • Penser sa proposition de valeur
    Les plates formes collaboratives et sociales sont des outils qui évoluent en respect des besoins mais aussi des usages.
    Il est important de communiquer à propos de cette proposition de valeur que l’utilisateur doit constater tant dans les fonctionnalités dont ils disposent que de leur mise en oeuvre.
    La valeur doit être explicite car nulle contrainte n’est efficace pour donner envie !
  • Imaginer l’accompagnement
    Quand bien même cela est le cas, vous auriez tort de laisser vos collaborateurs se « débrouiller » seuls, à l’instar des modèles « freemium ».
    Sachez, organiser et mettre en oeuvre les pratiques et les outils d’accompagnement propres à votre organisation, sa culture et les besoins des collaborateurs tout en vous attachant à « recruter » les meilleurs ambassadeurs !

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Social business : panne d’inspiration ?


Que ce soit en interne ou dans les propositions « sociales et collaboratives » plus ouvertes, les entreprises peinent à trouver le bon rythme (e.g. celui qui leur permettra créer les conditions du MIEUX et probablement du PLUS), les expériences s’en ressentent tandis que l’enthousiasme s’émousse et les « supporteurs » se trouvent parfois marginalisés.

On peut lire si et là des analyses portant sur les outils (email, medias sociaux, réseaux, plateformes), analyses parfois très pertinentes mais qui, trop souvent, ne font que commenter les symptômes visibles sans trop s’attacher aux raisons de ce manque d’élan pour des pratiques dont nous savons tous, intuitivement, qu’elles sont porteuses de valeur pour l’individu et les organisations.

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J’ai constaté plusieurs causes possibles :

  • la contrainte du court terme:
    Depuis plusieurs décennies, le court terme (« quarter ») est devenu le mètre étalon pour mesurer la performance des entreprises.
    Les tenants de l’approche purement financière de l’entreprise ont créée la confusion entre valeur de l’entreprise et tableau de bord trimestriel, et ils ont imposé cette référence à toute l’économie.
    Pourtant chacun sait que l’entreprise a besoin de temps, que la relation client peut être longue à construire et que la légitimité a besoin de bien plus que des chiffres flatteurs pour s’instaurer.
    La court terme est le meilleur ami du « buzz », mais celui-ci est aléatoire, il est le fruit d’une alchimie entre le moment, le ton, le message et le public dont la recette est encore tenue secrète pour longtemps.
    Le buzz est à la fois le fruit du social business (média et réseaux sociaux) et son meilleur ennemi car sa quête est souvent source de frustration et de dépenses inutiles !
  • l’absence de culture numérique:
    Ce n’est pas nouveau, mais plus inquiétant cela ne semble pas évoluer !
    Il n’est pas besoin d’être expert, ni même « connaisseur » en informatique pour développer une culture numérique.
    L’univers académique a pour le moment jugé bon d’ignorer le sujet tandis que les entreprises préfèrent les initiatives rassurantes de formation aux outils qu’elles utilisent.
    Le client et le collaborateur, quant à eux, acquièrent – sur le terrain – une culture numérique et avec elle des pratiques et des besoins dont ils ont le plus grand mal à partager les contours.
    Il est paradoxal de constater que les organisations les mieux équipées en terme d’outils informatiques et de communications sont les moins ouvertes et les moins agiles dans la compréhension et la promotion de cette culture !
  • un cadre flou:
    Le monde numérique a besoin de cadres : c’est un monde « normé » dans lequel les règles existent !
    Il n’est pas étonnant de constater que beaucoup de ces règles ne sont pas différentes des comportements que nous valorisons aujourd’hui : bienveillance, politesse, écoute, empathie, etc.
    Mais le monde numérique offre plus par sa rapidité, son universalité et sa persistance : l’information est disponible immédiatement partout et elle va le rester indéfiniment (ou presque selon ses critères d’accessibilité).
    Pour composer avec cet état de fait, il est souhaitable de travailler dans un cadre clair, précis, qui peur rester simple : une gouvernance opérationnelle évolutive et rassurante !
  • un accompagnement balbutiant:
    Comme trop souvent, l’absence de culture renvoie vers l’absence de prise en charge et d’accompagnement : chacun se débrouille du mieux qui peut !
    Il est vrai que la formation est très succincte quand on utilise les médias ou les réseaux sociaux publics ou privés et que la valeur ajoutée est ailleurs que dans le clic !
    La stratégie d’accompagnement doit permettre à tout à chacun de contribuer avec efficacité au regard de ses compétences, de ses envies, de ses besoins et du cadre dans lequel il évolue.
    L’accompagnement est un cercle vertueux car il permet de mieux comprendre et propager la culture numérique, de valoriser les pratiques les plus pertinentes et de repérer les contributions et les auteurs , mais également les animateurs, dont vous avez besoin !
  • un recrutement difficile:
    A part ceux qui ont un appétit pour la notoriété (et qui ne veulent pas s’exposer dans une émission de télé réalité), nombreux sont les personnes de qualité, fortes d’incroyables compétences et savoir, qui peuvent apporter aux communautés publique et privées.
    Mais l’identification de ces personnes et de ces savoirs est difficile : il faut les repérer, les séduire et les convaincre !
    Sans une proposition de valeur (What’s in it for me) claire, simple et pertinente, à leur proposer ces contributeurs dont vous auriez tant besoin communiqueront pour d’autres ou pire resteront silencieux.
    Le recrutement est un élément clef d’une stratégie social business car il apporte les point de vue avisées nécessaires aux débats et les informations utiles pour faire mieux.
  • une stratégie opportuniste:
    Le social business c’est avant tout de la communication (pas de la réclame !).
    Aujourd’hui, la plupart des projets sont construits dans des zones de confort : communautés de projets ou encore « fan zone » pour ne citer que les plus courants.
    La valorisation du lien social est à sens unique pour l’entreprise : à son bénéfice !
    Dans ce contexte, qui a envie de s’exposer (la contribution est un acte de communication, d’exposition et de mise en scène de soi) ?
    L’opportunité peut-être une bonne raison de déployer une stratégie « social business », mais elle ne suffit pas du simple fait que nos relations ont tendance à s’inscrire dans la durée (qui a parlé de fidélité des employés et des clients) et qu’il en faut plus pour qu’elle soit un réel succès.

Selon vous ?

Social Business, pourquoi rester simple quand on peut faire compliqué ?


Au delà de la provocation, la question reste très pertinente (à mon avis).

shadock5On constate aujourd’hui une surévaluation globale de la maturité numérique et on a bien compris qu’elle n’est pas une question de génération mais bien plus d’état d’esprit !

Une stratégie « social business » c’est avant tout au sein de l’organisation le moyen de trouver les meilleures solutions pour favoriser la performance économique et sociale.
Et de ce point de vue, il n’est pas acquis que la complexité, pour ne pas dire la complication, soit très pertinente.

Tout à chacun, nous sommes très créatifs pour imaginer et mettre en oeuvre des « solutions de contournement » au quotidien et ceci sans péjorer ni les résultats, ni la réalisation des objectifs, mais parfois aux dépens de procédures ou contrôles lourds et ressentis comme inutiles.

Sans tomber dans le « simplisme », il nous faut bien reconnaître que très souvent plus de souplesse, des outils mieux adaptés et un message clair à propos de la valeur (pour soi et l’entreprise) de certaine procédures et pratiques suffiraient – dans un premier temps – à améliorer la productivité et la satisfaction de la plupart des employés.

Mais que nenni …….. la faute à qui ?

A tous seigneurs, tous honneurs : la C-suite

Les dirigeants (C level) des entreprises partagent pour beaucoup un manque avéré de culture numérique et  du coup ont beaucoup de mal à mettre en perspective l’entreprise et sa proposition de valeur (produits et/ou services) dans une vision dynamique.

Il en résulte trop souvent une « surenchère » au niveau des objectifs assignés aux projets de transformation de l’organisation dont ils sont responsables !

Cette surenchère est accrue par l’impatience (culture du court terme) qui « paralyse » les chefs de projets et les métiers avec pour maigres résultats des intranets « relookés », des espaces collaboratifs « traditionnels » et efficaces, des communautés « timides » et une mise en oeuvre de la mobilité souvent limitée à l’utilisation des tablettes et des smartphones pour recevoir, lire et envoyer ses emails (à l’image de ce que font la plupart des managers en réunion !).

Aux espoirs irréalistes s’ajoutent parfois les comportements immatures et « bébés gâtés » !

Et de ce côté, les métiers et les utilisateurs en général ne font très souvent rien pour simplifier les projets et leur mise en oeuvre.
En dehors de la fracture numérique et des écarts de motivation au sein des équipes, il n’est pas rare de constater une surenchère des employés qui pour certains jugent l’intérêt et la valeur des solutions fonctionnelles proposées à l’aune de ce à quoi ils ont accès à partir de leur smartphone perso.

Il y a les autres, ceux qui voient dans le numérique une source d’inquiétude majeure et à qui le « stress technologique » a déjà fait perdre leur objectivité et leur confiance en eux.
Et, plus globalement, il y a les métiers qui, à l’instar de la C-suite, sont en quête de la « formule magique » qui permettra de faire mieux, plus vite, plus rentable, moins cher et que sais-je encore !

Il en résulte une complication (volontaire ou pas, c’est selon) des projets, complication qui nuit à leur mise en oeuvre technique, mais également au développement de la proposition de valeur qu’ils véhiculent, faute de pouvoir y associer l’accompagnement et la pédagogie nécessaires.

De surcroît, une production informatique, pour qu’elle soit efficace en terme de services, doit apporter des garanties de qualité, de sécurité, de disponibilité (réseau, hardware) et d’évolutivité ; toutes qualités par ailleurs très peu importantes quand il s’agit d’une application utilisée à titre privé !

Mais, il y a aussi les éditeurs …et les intégrateurs qui ont vu dans le « social business » un relais de croissance et/ou une occasion d’innover.

De ce côté, les dernières années ont été l’occasion d’une surenchère dans la mise en oeuvre de fonctionnalités avec un rythme de « nouvelles versions » tous les 6 ou 8 mois !!
Pour une production informatique, c’est probablement un rythme trop élevé et on ne sait pas bien d’où vient « la pression » !
Et tout cela pour en arriver à une offre « iso fonctionnelle » et standardisée en terme d’interfaces (toutes plus ou moins Facebook like !).

L’accent est probablement du côté des éditeurs plus à mettre sur une réelle offre mobile que sur une déclinaison à l’infini des, parfois éphémères, applications qui font « le buzz » sur l’Appstore ou l’AndroidMarket !

En fin de compte, la plupart des projets qui fonctionnent bien au regard des objectifs qui leur ont été assignés sont ceux dans lesquels les fonctionnalités disponibles sont celles qui sont utiles aux utilisateurs et dont la mise en oeuvre est pertinente en terme d’ergonomie et de résultats.

On en revient toujours au SENS, à la proposition de valeur, et c’est bien pourquoi ces stratégies et ces initiatives ont plus besoin de support, de cas d’utilisation, d’utilisateurs clefs, d’ateliers, d’objectifs, de mesure, d’accompagnement, de pédagogie et de gouvernance que de benchmarks techniques et fonctionnels !

Selon vous ?

Social business : lâchez la bride et faites simple !!!!!!


Coincés, ils se sentent tous ou presque coincés, les clients, les employés, les cadres, les dirigeants,….

Et la perspective de l’entreprise numérique en stresse plus d’un !

Trop d’outils, trop d’information, trop de pression, « trop de tout » en fin de compte.

Selon un rapport publié par CornerStoneonDemand :

50 percent of employees said they experience some type of work overload, with 34 percent claiming information overload and 25 percent technology overload.

Furthermore, 38 percent of respondents said there isn’t enough collaboration in their workplace.

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Il est grand tant de revenir, non pas à l’essentiel (quoique !), mais au plus efficace.

Aujourd’hui, il semble que les gains de productivité, largement dus aux apports technologiques ces dernières années, sont faibles (pour ne pas dire marginaux) en ce qui concerne le « poste de travail » : 0.9% selon le US Labor Department !

La recherche d’une meilleure productivité passe par autre chose que des outils ou des solutions !

Si on en croît les salariés,  il faut plus de collaboration donc par l’engagement des employés dans leurs tâches au quotidien.
Bonne nouvelle !

CollaborationPas une collaboration « bling bling » ou alibi des instances de communication et autre gourou 2.0 interne, non une collaboration PRATIQUE orientée résultats !
Mais également une pratique qui leur apporte reconnaissance (notoriété ?) et pertinence !

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Et l’entrée en force du numérique dans notre quotidien n’empêche pas – bien au contraire – les employés – toutes générations confondues – de valoriser le « face 2 face » et la relation comme support idéal d’une collaboration efficace !

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Cette étude (réalisée en août 2013 auprès de 1029 américains âgés de 18 ans et plus) disponible en téléchargement présente également quelques données intéressantes quant aux applications, à leur usage mais aussi à la réelle ampleur du BYOD et aux perspectives – côté employé – des wearables technologies !

Elle permet de mettre en valeur un management responsable pour lequel il convient de

  1. faire simple e.g. faire confiance aux employés et aux groupes qu’ils constituent d’une manière plus ou moins formelle pour travailler mieux.
  2. faire le tri avec la DSI et les métiers entre le « best of breed », le « nice to have » et le « must have »  et le « que sais-je encore », au niveau des applications et des outils disponibles.
  3. former, mais surtout d’accompagner les employés dans leurs efforts afin que les objectifs soient atteints dans les meilleures conditions pour bénéfice de chacun et pourquoi pas un certain confort pour les employés.

Lâchez la bride, rester humble, présent, vigilant et concentré, et tout devrait mieux se passer !

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E 20, réseaux sociaux d’entreprise, y-a-t-il un « guide » dans la communauté ?


Et à nouveau, on s’emballe !

Les expériences ou du moins ce qu’on en raconte dans la presse spécialisée se résument souvent (trop souvent) à la mise en valeur d’un choix de plateforme (cf. l’info à propos de la SNCF parue le 14 juin).

baguette-magiqueEt d’un autre côté, on valorise à force d’articles et d’analyses des nouveautés techniques dont la valeur ajoutée, selon leurs porte-paroles, est de favoriser la collaboration et de supporter activement le social business, l’entreprise numérique et/ou 2.0, c’est selon !

Magique, c’est magique !

Sauf que … en matière de social business et de change management il n’y a pas plus d’automatisme qu’auparavant, que ce soit au niveau des outils, des pratiques et de la motivation.

La communication des acteurs du « social software » tient de la méthode Coué : affirmer la réalité d’une entreprise sociale, collaborative et ouverte à partir du déploiement plus ou moins important de plateformes logicielles plus ou moins novatrices.

Sans discuter de la valeur ajoutée de telle ou telle solution, il est surprenant de constater que jamais ou presque on ne parle des conditions (autres que techniques) favorables à l’entreprise 2.0 ou en tout cas à l’évolution d’un modèle pas assez agile et souvent trop fermé.

Le débat technique est inutile

Aujourd’hui, les solutions en support au social business sont en quelque sorte au même niveau fonctionnel et quasiment toutes « Facebook like » dans l’approche des interfaces !

En dehors des spécialistes de l’architecture applicative et/ou des questions de cohérence de systèmes, il n’y a pas personne (ou si peu) pour benchmarker des solutions dont on sait que c’est la mise en oeuvre fonctionnelle (ou humaine) qui est clef tant l’installation technique est sous contrôle.

La seule question intéressante du point de vue technique est de savoir comment les éditeurs vont aborder la question de la mobilité et quelle sera l’originalité et surtout la pertinence des réponses apportées à l’utilisateur final !
Un projet qui se focalise exclusivement sur la technique est un projet sans vision, presque sans intérêt, qui court à un échec probable.

L’innovation doit se faire autour des nouveaux périmètres fonctionnels et de l’évolution des usages par une appropriation intelligente de la technologie disponible et en devenir.

Besoin d’un mode d’emploi

Valoriser l’expérience utilisateur au travers des innovations techniques et fonctionnelles n’est pas qu’un voeu pieu ou un argument marketing !

C’est une démarche initiée à partir d’un pré-requis : l’existence d’une réelle expérience utilisateur pertinente et « publique ».

Hors, on constate aujourd’hui qu’il est parfois, pour ne pas dire souvent, difficile « d’embarquer » des utilisateurs !

Le social business est déroutant car les outils (IHM) sont disponibles, faciles, intuitifs, mais il manque « le mode d’emploi » !

Au delà des cahier des charges et des phases de spécifications nécessaires, il est essentiel de prévoir un programme d’accompagnement de tous les employés (ou presque), programme articulé autour de 3 grands thèmes :

1) la stratégie de l’entreprise sous le prisme de la relation sociale

Les employés doivent comprendre les objectifs stratégiques de l’entreprise et au delà des « buzzwords » et des déclarations d’intention, il est essentiel que ces objectifs soient traduits en actions et/ou en événements pour les employés.

Bien évidemment le prisme de la relation sociale renvoie à une perception différente de la stratégie selon le positionnement, les responsabilités, le lieu, l’âge, etc.

C’est une des premières difficultés que rencontre la mise en oeuvre de l’entreprise ouverte et collaborative, en plus de la nécessité d’un support franc du C-level ou du Comex, engagement qui lui non plus n’est pas explicite ou automatique dans les organisations.

Cet effort de communication et de compréhension est à faire à tous les niveaux de l’entreprise et un des facteurs clef de succès est de reconnaître rapidement les meilleurs « ambassadeurs » et de les aider dans cette mission.

2) l’organisation et la « gestion » de la relation sociale

Une des points importants pour aider ces « ambassadeurs » est de leur fournir des clefs au sujet de la « gestion » de la relation sociale.

En effet, la compréhension de la stratégie et l’adhésion aux objectifs sont primordiaux et rien de tel que des cas concrets, des bonnes pratiques mais également des conseils pour les rendre plus faciles.

La relation sociale dans l’entreprise n’est pas plus compliquée qu’ailleurs, mais parfois elle est différente car elle est liée à des règles exprimées (confidentialité, gouvernance) ou non (hiérarchie, culture) qui sont autant de cadres plus ou moins formels qui la guident, permettent de l’organiser et de la gérer au mieux.

Il s’agit le plus souvent de permettre à tous les collaborateurs de comprendre comment les espaces communautaires et collaboratifs peuvent l’aider à mieux travailler par la mise en oeuvre de pratiques (temps, ressources, types de message, attitude), souvent simples, efficaces pour lui et l’entreprise.
Beaucoup de savoir-être avec un peu de savoir-faire et quelques outils pour faciliter le tout.

3) la pratique de la relation sociale

Et bien évidemment, il y a la pratique.

Ici et peut-être plus que précédemment, le besoin d’un guide, d’un référent, est incontournable.

Il ne s’agit pas d’une « formation » à un outil mais plutôt à une nouvelle manière d’être au travail.
Ce type d’accompagnement tient plus au traditionnel « apprentissage » au cours duquel on explique la technique et le pourquoi de la technique au fil des semaines et des mois d’une relation sachant- apprenti.

La pratique de la relation sociale en entreprise a besoin de cet accompagnement et même s’il est vrai que, dans l’entreprise, nous partons tous de zéro, il reste important d’anticiper en travaillant à la structuration d’une offre d’accompagnement.

Cette offre doit être également l’occasion de valoriser la « nouvelle pratique » en mettant en valeur (reconnaissance) ceux qui montrent une capacité et une envie plus fortes en les valorisant comme « référents » ou « experts » au service d’apprentis encore hésitants.

A votre avis, besoin d’un guide plutôt que d’un pilote ?

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