L’intranet est mort, vive la #DigitalWorkPlace !


Le « parent pauvre » de la communication en entreprise sera-t-il le socle de la mutation 2.0 ?

L’intranet, c’est un peu tout le monde connaît, mais très peu l’utilise !
Généralement déployé dans le début des années 2000, l’intranet n’a jamais (ou très rarement) trouvé sa place dans le quotidien des collaborateurs des organisations.

Il y a eu la semaine dernière la conférence « rencontres internationales des responsables intranet« , conférence qui sous le hashtag #riri11 a connu un grand succès (voir le TweetLive #RIRI11) et à l’occasion duquel, l’expression Digital Workplace a connu un début de consécration, notamment sous l’impulsion des organisateurs (@netjmc) et à l’écoute des nombreux retours d’expérience.

Fin de semaine dernière, j’ai publié un podcast dans lequel je tente, en moins de 3′, de donner mon point de vue sur ce qui pourrait  » se cacher  » derrière cette appellation en provenance d’outre-atlantique :

Quoi de neuf ?

« L’intranet nouveau » est fonctionnellement organisé à partir de l’annuaire et non plus des flux d’informations ou des espaces de mise à disposition de documents, formulaires, liens et autres contenus.
Ce changement de perspective permet notamment de placer « le collaborateur » au centre et ainsi, et bien au-delà de la symbolique, de lui apporter la reconnaissance qu’il souhaite en permettant également de mettre en oeuvre une logique de services personnalisés.

La personnalisation est, à mon avis, un aspect essentiel de cette nouvelle approche.
L’entreprise est entré depuis au moins une décennie dans une logique de service vis à vis de ses clients, aujourd’hui, elle doit mettre en oeuvre ce même type de logique vis à vis de ses employés, ne serait-ce que dans un souci de profitabilité !

La généralisation des offres de collaboration
L’entreprise collaborative est un sujet  de consensus et il est probable que la mise à disposition des espaces collaboratifs (y compris GED) se fera au travers d’un « portail » de mise à disposition de services accessibles par le collaborateur, l’employé, selon son (ses) rôle(s) et le support hardware qu’il utilise au moment de sa connection.
La plateforme contribue ainsi à la mise ne oeuvre d’une logique de services internes pertinente, personnelle et productive (Pertinence-Personnalisation-Productivité, les 3 P qui doivent ses substituer  aux très contestés Processus-Profit-Pouvoir).

La généralisation de la nouvelle « digital workplace » ne peut se faire qu’en y intégrant une ouverture vers le social.
Beaucoup d’entreprises l’ont déjà mis en production des espaces ouverts au niveau interne, de leur écosystème, qui intègrent des flux d’informations des médias sociaux, mais également des espaces d’échanges.

A l’instar d’IBM, dont le cas est présenté dans ce billet, le but est de faciliter le quotidien des employés.
Si l’entreprise est dans une logique de services vis à vis des collaborateurs, ceux-ci adoptent (en réciprocité) le même type de logique dont ils savent qu’elle est garante de reconnaissance et de loyauté !
Le nouvel intranet n’est plus un « machin » isolé et produit en interne, il devient un « outil » parfaitement intégré et disponible pour tous.

Collaboratif, social et contributeur à une meilleure productivité, le nouvel intranet sera également la plateforme à partir de laquelle les employés auront à disposition les applications et autres solutions métiers indispensables à leur « mission » au service de l’entreprise.

Support d’un nouvel environnement du travail caractérisé notamment par le « télétravail« , la mobilité, le nouvel intranet devient le socle sur lequel l’entreprise 2.0 peut se construire en valorisant au mieux les évolutions technologiques à sa disposition (outils 2.0, cloud computing et supports mobiles) tout en réalisant des économies sur des postes importants tels que l’immobilier, les transports, etc.

Reste la question de la gouvernance, ou plutôt les nombreuses questions liées à la gouvernance : gouvernance de l’entreprise, du SI, de l’information, des données, des médias sociaux, ……..

A suivre ……………..

Médias sociaux et gouvernance : vous n’avez plus le choix !


L’entreprise est entrée (volontairement ou malgré elle) dans une nouvelle ère : celle de l’interactivité, de la collaboration, de la dématérialisation, ….

Les médias sociaux sont une réalité, une chance, une source d’opportunité, mais également une source de risques.

Il est temps de mettre en place une stratégie de gouvernance pour l’utilisation et la publication de contenus dans ces espaces.

Jesse Wilkins – Director Systems of Engagement,  AIIM –  nous présente ici une méthode pour mettre en place cette gouvernance 2.0 !

Plus proche de nous et si vous passez par Delémont, ne ratez pas les Jura Security Days les 26 et 27 août  prochain,  INzeCloud abordera ce sujet à l’occasion d’un workshop ouvert à tous.

La gouvernance de l’information : une affaire trop sérieuse pour être laissée dans les mains des… ?


Qui pour prendre en charge, la stratégie et les programmes de gestion des actifs informationnels ?

La gouvernance de l’information est une affaire sérieuse, très sérieuse et probablement TROP sérieuse pour être laissée dans les SEULES mains des …….

1) informaticiens
Vous souvenez-vous du fameux tube des années 2000, ingénieur informaticien ?
– non, cliquez ici (ça a très mal vieilli !, vous êtes prévenu)
– oui (tant mieux, on peut continuer !)

Ce tube (sur la toile francophone) a révélé, par une dérision (de mauvais goût), la fin de la suprématie et de l’exclusivité des informaticiens sur les questions de traitement de l’information.

Les équipes informatiques sont en charge du bon fonctionnement des systèmes et des solutions décidées dans l’entreprise.
Leur rôle est essentiel et va au delà des préoccupations purement ou strictement techniques pour garantir le meilleur niveau de services.
Il s’agit pour les responsables informatiques, urbanistes, architectes et développeurs d’apporter en permanence la technologie la plus adaptée et la plus sure, l’organisation la plus agile, le ROI le plus avantageux, le TCO le plus acceptable, etc.
Et vous voudriez qu’en plus ils s’occupent de gouvernance de l’information !

Non, les équipes informatiques sont là pour soutenir l’entreprise dans sa mutation.
Elles testent, paramètrent, développent, intégrent, mettent en production, assurent le suivi, etc., les outils et les solutions qui servent de socle technique.

Les directions informatiques se soucient peu de la valeur de l’information, mais beaucoup plus de son coût (production, stockage,conservation, restitution, circulation, exploitation, sécurisation, etc.)

2) archivistes et records managers
Alors, vous me direz que la gouvernance de l’information, c’est une affaire à laisser entre les mains des archivistes et autres records managers.
Entre valeur patrimoniale, valeur « légale« , valeur « marchande« , qu’en est-il pour définir les actifs informationnels de l’organisation ?

Le « records management » ou l’archivage considère essentiellement la valeur patrimoniale et « légale » pour définir l’actif informationnel et supporter une politique de gouvernance de l’information, mais ce n’est pas à mon avis suffisant :

  • Le records management est statique alors que la gouvernance de l’information est dynamique,
  • le records management est réactif alors que la gouvernance de l’information se veut pro active,
  • le records management est principalement centré sur la rétention alors que la gouvernance de l’information est au service de l’exploitation des informations en support à la croissance des affaires.

A l’instar des services informatiques qui sont plus soucieuses du coût que de la valeur de l’information, les archivistes s’intéressent plus à la valeur patrimoniale et/ou « légale » de l’information qu’à sa valorisation par les métiers.

3) directeurs juridiques, risk managers et avocats
S’il n’est pas pertinent de laisser la gouvernance de l’information dans les seules mains, ni des équipes informatiques, ni des archivistes,  doit-elle revenir aux affaires juridiques ?

En effet, dans la gestion des actifs informationnels. il y a une dimension légale, respect des règles, recherche de conformité, dont seuls les départements juridiques sont aptes à superviser la mise en oeuvre.

Pourtant, ni les responsables juridiques, ni les risks managers ne peuvent prendre en charge à eux-seuls cette responsabilité.
Les responsables juridiques ne se soucient pas de la valeur de l’information, ils cherchent à protéger l’organisation contre les risques liées à l’existence de l’information !

Pour les responsables informatiques, le coût est souvent plus important que la valeur, pour les archivistes, la conservation est prépondérante alors que pour les juristes, c’est la réalité du risque inhérent à l’information et c’est pourquoi, ils ont tendance à tout conserver, « juste au cas où » !

4) exécutifs
Bien évidemment, ce rôle incombe à l’exécutif et aux dirigeants.
Pas si sur !
S’il est évident que les niveaux exécutifs des entreprises doivent s’intéresser à ces questions comme ils se passionnent quand il s’agit d’actifs financiers ou autres, il n’est pas certain qu’ils aient plus de pertinence que les autres pour instruire une réelle politique de gouvernance de l’information, par contre, eux seuls peuvent en décider.

Au niveau exécutif, l’information peut être analysée et comprise, selon les influences déterminantes, comme un coût, une obligation, un levier, etc. et il leur devient plus difficile de gérer, seuls, cette question.

L’émergence d’un nouveau rôle
Les réflexions autour de la valorisation et la gestion des actifs informationnels des organisations
vont contribuer à l’émergence de nouveaux rôles à propos desquels certains analystes n’hésitent pas à parler de formation dans les toutes prochaines années (voir le programme d’IBM).

C’est un manager qui sait gérer une équipe pluridisciplinaire réunissant des juristes, des spécialistes métiers, des responsables marketing, des architectes/urbanistes et des utilisateurs informatiques.
Cette équipe a mission d’instruire le programme de gouvernance de l’information à des fins de décision par l’exécutif au niveau global ainsi que des différents métiers.

Son rôle consiste à :

  • mener à bien la synthèse de tous les besoins,
  • valider l’évaluation des actifs informationnels (au regard des différents besoins),
  • instruire les processus décisionnaires
  • contrôler la mise en application des outils et des nouveaux services qui en sont issus.

La gouvernance de l’information est une affaire trop sérieuse pour ne pas être laissée dans les mains d’un collège d’experts doués de bon sens et soucieux d’efficacité et de pragmatisme.

Coûts, risques, conformité et gouvernance de l’information


Durant l’été, nous avons exploré ou mis en perspective la gouvernance de l’information au travers des cinq mots clefs : STRATEGIE, EVALUATION, CYCLE, SERVICE et CONFIANCE.

Nous souhaitons avec ces quelques lignes donner encore plus de consistance à la notion de gouvernance de l’information (ou gestion pro active des actifs informationnels) au travers des thématiques des COUTS, des RISQUES et de la CONFORMITE.

La gouvernance de l’information est le socle des succès de demain car elle est à la source d’une meilleure capacité d’anticipation et de réaction.
En effet, pour progresser sur la voie de l’agilité, les entreprises doivent prendre, souvent rapidement, les bonnes décisions.
Celles-ci sont le fait des responsables opérationnels ou fonctionnels qui s’appuient sur les informations produites et échangées par les systèmes traditionnels et dans les solutions collaboratives et autres réseaux sociaux d’entreprise.

Les entreprises doivent continuer à se développer, à exister ou bien à survivre en cette période de crise ou, soyons optimiste, de sortie de crise.
Leur capacité à innover doit être réelle et la gouvernance de l’information est au coeur même des processus d’innovation (collaboration, écoute, etc.) et de mutation (2.0) des entreprises.

Une aide au contrôle des coûts

Aujourd’hui, chacun surveille les coûts et il est facile de constater que nous sommes « priés » de faire beaucoup avec peu ! Ce n’est pas nouveau me direz-vous et, sans contrôle des coûts et optimisation des recettes, il n’y a pas de bénéfices donc pas de survie, économiquement parlant.
La gouvernance de l’information peut agir comme une aide à la maîtrise des coûts.
En effet, la simple évaluation conjuguée à une approche du cycle de vie de l’information ainsi que des contenus peut influencer les coûts.
Les fournisseurs de solutions de stockage ont développé des outils permettant la déduplication des données et la gestion de ces contenus dans le « cloud » agit comme un réducteur de coût à périmètre constant. MAIS, les volumes ne cessent de croître et l’équation devient bien plus complexe que par le passé.
Avec la gouvernance de l’information, il est plus facile de passer d’une gestion traditionnelle (budgets IT, + x% d’une année sur l’autre, etc.) à une gestion contrôlée et largement influencée par la capacité  d’un projet à maintenir ou créer de la valeur pour l’entreprise.
Sans une gestion précise et rigoureuse des actifs informationnels qui sont constitutifs de ces mêmes projets, donc de la création de valeur, il est plus difficile de remettre en cause les schémas obsolètes de gestion (réduction) des coûts !
L’organisation informatique, en charge de la gestion des contenus, ainsi que les outils seront jugés à l’aune de la rentabilité et du service qu’ils sauront apporter au bon moment (quelle pro activité, quelle collaboration, quels échanges ?) aux métiers.

Un atout dans la gestion des risques

L’évaluation de son capital informationnel est une étape de la gestion des risques.
Le zéro risque est inconcevable et il faut donc se préparer à gérer le risque, aussi dans ce domaine l’adage, « Mieux vaut un mal connu qu’un bien qui reste à connaître« , reste pertinent.
Chaque organisation, chaque entreprise met en place sa propre politique de gestion des risques et il lui appartient de considérer les risques comme une donnée de son business, ce qui suppose que des outils de mesure ont été mis en place avec les métiers et les services fonctionnels.
Les référentiels, les réseaux sociaux ainsi que les plate formes collaboratives d’entreprises peuvent permettre d’anticiper plus rapidement les menaces et c’est également en cela que la gouvernance de l’information, par l’analyse et le contrôle, va aider les responsables tant au niveau exécutif que des métiers à apprécier la réalité quotidienne des risques avec lesquels ils doivent composer.
La gouvernance de l’information agit selon deux dimensions dans la gestion des risques :

  • en supportant le mode push, qui sous forme d’alerte, met en garde un exécutif ou un responsable quant à l’existence de risques (échelle ?) dans un dossier, un processus.
  • en valorisant le savoir et la connaissance des pratiques d’un marché, d’une région, au regard des règles internes de l’organisation (par exemple : anticiper les risques d’une position dominante sur un marché, etc.) et des conséquences possibles ou probables.

Au service des impératifs de conformité

La gouvernance de l’information est bien évidemment au service de la conformité et au-delà au service de la réussite de l’entreprise.
Si certaines organisations pensent qu’elles peuvent s’affranchir des questions de conformité, elles se trompent lourdement et se rangent d’emblée du côté de celles qui n’auront pas survécu.

En effet, au delà des risques liés à l’absence de conformité (non respect des règles, des lois, des normes et en conséquence le risque de condamnation à des amendes importantes), c’est le coeur même de l’entreprise qui est touché.
Le non respect des règles altère la relation client, déstabilise les employés et, in fine, nuit gravement à toute l’entreprise.
Avec la gestion des actifs informationnels, l’entreprise contrôle ses activités, par exemple au regard du respect de la sphère privée, des lois des pays dans lesquels elle opère ET elle organise l’utilisation de tout ou partie de ces (ses) actifs dans la valorisation de ses produits ou l’amélioration de ses services auprès de ses clients et plus globalement sur la « place du marché« .

En servant les impératifs de conformité, la gouvernance de l’information valorise la totalité des activités de l’entreprise, mais également son image bien au-delà des réseaux sociaux qu’elle utilise pour faire la promotion de ses produits ou services.
Sans afficher ostensiblement sa conformité (qui n’est que bien légitime et normale), l’entreprise dispose d’une stratégie bien plus valorisante en terme de réputation et de pénétration de marché.
Ou comment considérer la conformité comme un support de croissance et non plus uniquement comme une contrainte légitime mais pesante !

Cinq mots clefs pour la gouvernance de l’information, est-ce bien raisonnable ?


Non,
enfin, pas si sur !

En effet, en relisant ces notes après une courte pause estivale, il me vient à l’esprit d’autres mots, d’autres notions, d’autres acronymes, qui auraient également pu faire l’objet d’un développement publié en pleine canicule.

Tout d’abord pourquoi SERVICE sans S ?
Parce qu’ici, on préfère parler un langage fonctionnel et non technique !

La vie est faite de choix et le mien a été clairement de valoriser STRATEGIE (et non pas POLITIQUE), EVALUATION (non pas VALEUR), CYCLE (sûrement pas ETAPES), SERVICE (non SERVICES), CONFIANCE (non pas SECURITE), qu’en serait-il pour vous ?

Bientôt, je reviendrai sur la gouvernance de l’information avec des mises en perspectives nouvelles, organisées autour de mots clefs qui sont également porteurs de sens pour tous les acteurs du monde économique et social : COUT(S), RISQUE(S) et CONFORMITE.

Nous avons déjà évoqué, souvent rapidement, une autre dimension de la gouvernance de l’information qui, elle aussi, mérite qu’on s’y attarde.
Les mots clefs de cette série représentent une réalité encore peu ou mal approchée par certaines organisations : SOCIAL, 2.0, MUTATION.

A bientôt et Bonne rentrée.

En attendant, une note à lire sur le Blog de Michael Maoz (Gartner) : Who’s on First: Social CRM for the Asocial enterprise

La gouvernance de l’information en 5 mots clefs – #4 SERVICE


#4 SERVICE

Pourquoi une stratégie de gouvernance de l’information ?

Par seule obligation de respect des normes, des lois ou également pour apporter un nouveau/meilleur SERVICE à toute l’organisation ?

Selon Le Dictionnaire, le service est défini comme l’action de servir, de s’acquitter de certains devoirs ou de certaines fonctions ; le résultat de cette action.

Ainsi, la mise en oeuvre fonctionnelle et technique d’une stratégie de gouvernance de l’information doit obligatoirement être l’occasion d’une meilleure qualité et/ou de nouveaux services tant en interne qu’au-delà des murs de l’entreprise.

Instruire, décider d’une stratégie, puis faire un travail d’évaluation des informations pour construire un référentiel de conservation est une tâche bien trop importante et donc trop onéreuse pour être considérée UNIQUEMENT comme une réponse à des besoins de conformité.

Il y a probablement beaucoup de moyens ou d’astuces pour limiter les risques de non conformité même si les retentissements donnés à certaines affaires outre-atlantique laissent à penser le contraire (Enron, Coleman Holdings Inc. v. Morgan Stanley & Co ou encore Zubulake vs. UBS Warburg Inc.) et le quotidien des gestionnaires de risques est d’identifier et d’anticiper autant que faire se peut ce type de « désagrément ».

Quand bien même, un vendeur pourrait se prévaloir de la solution miracle en réponse à ces questions de conformité (en perpétuelle évolution), quel argument saura-t’il utiliser pour convaincre l’exécutif d’une organisation, les responsables opérationnels ainsi que l’IT, d’investir des sommes considérables afin de «dormir sur ses deux oreilles» ?

Le besoin de conformité n’est jamais aussi pressant que lorsque l’autorité constate de manquements ou des fautes, c’est un peu comme pour les limitations de vitesse, et les contrôles radars qui permettent de s’assurer que les automobilistes sont vigilants dans certains secteurs dangereux mais qui ne garantissent pas que tout à chacun roule toujours à la limite imposée !

Hors cette analogie un peu rapide, il faut reconnaître que le moteur des organisations réside dans leur but de développement (ou a minima de survie dans certaines conjonctures) et que toute stratégie secondaire doit concourir à la réalisation de cet objectif premier.

Avec l’entreprise 2.0, la gouvernance de l’information doit constituer une opportunité de création de nouveaux services, sources de plus d’efficacité et supports de croissance.

La mise en oeuvre de référentiels, l’évaluation du capital informationnel et le recensement des informations peut-il servir de socle au développement des plates-formes du savoir et de la collaboration dont nous pressentons tous qu’elles sont à l’origine des organisations de demain ?

La déduplication des informations (métadonnées, documents, données structurées) partagées entre les CRM, ERP, ECM et plate-formes collaboratives, ainsi que leur valorisation (multi canal, mode push, etc.), au delà des architectures en silo, sont autant de considérations intégrées à une stratégie de gouvernance de l’information.

Cette stratégie, de part sa capacité à améliorer le SERVICE apporté à et par l’organisation, devient moteur de développement et support de la mutation vers l’entreprise 2.0.