A propos des technos 2.0, de la gouvernance de l'information, des réseaux sociaux et de la valorisation des contenus au service de l'entreprise de demain
Cette édition en manquent pas d’atouts pour vous convaincre d’y passer un peu de temps.
Les thèmes principaux abordés :
Les facteurs de succès pour l‘adoption d’une “social workplace.
Que faire pour le développement de valeurs sociales au sein de l’entreprise contribuant à sa transformation ?
Bonnes pratiques pour améliorer la performance de l’entreprise et l’engagement des salariés.
Le travail du futur et les processus d’organisation correspondants.
Avec les retours d’expériences autour des projets et des pratiques de PSA Peugeot Citroën, Société Générale, L’Oréal, Sanofi Pasteur, Fidélia Assistance, BASF, Bosch, COWI, Grundfos, ING Bank, Lafarge, Solvay, Telus, Intesa San Paolo et le Groupe Poult
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En novembre 2013, Brian Solis faisait exploser les compteurs de Tweet et les commentaires en publiant sur son blog un billet sobrement intitulé « Social Business is Dead! Long Live What’s Next! » par Chris Heuer !
Depuis nombre d’exégètes se sont penchés sur cette analyse et tentent toujours d’apporter une réponse à la question What’s Next?
L’entreprise numérique – qui se crée au quotidien – sous nos yeux sera le cadre d’un fonctionnement, de pratiques, de relations, mais également de visions et d’objectifs différents de ce que nous avons pu connaître jusqu’alors.
Et en quelques semaines, les articles et billets de blog en manquent pas :
Sur le modèle de l’holacratie, les mécanismes de prise de décision seront distribués au sein d’équipes auto-organisées et dont les rôles se chevauchent, à l’instar de cellules biologiques à la fois autonomes et dépendantes de l’organisme qu’elles constituent.
Mais, car il y a un « mais » (rien n’est jamais simple surtout en matière d’organisation):
Seule entorse de sa nouvelle organisation aux principes de l’holacratie : une structure est maintenue pour observer et récompenser la performance des salariés.
En 2053, pour Philippe Durance, chercheur au Conservatoire national des arts et métiers (Cnam)
la disparition du lieu de travail (…) touche quasiment toutes les catégories professionnelles
Mais aussi la fin des chefs (cf. Zappos plus haut) :
les chefs n’existent plus et les niveaux hiérarchiques sont au maximum de deux
Et l’ère des robots et la généralisation des parcours atomisés !
Il y a également Gary Hamel qui met en perspective le management au regard notamment de la priorité à donner à l’homme, à la personne (cf. vidéo infra)
Ce qui est vraiment intéressant dans cette évolution dont on a encore du mal à comprendre le périmètre, donc les conséquences, c’est la perspective de la valorisation – dans le monde économique – de la personne au travers de son (ses) rôle(s) et non plus uniquement de sa fonction.
J’avais amorcé une discussion sur ce sujet dans un billet publié en début 2013 et j’écrivais notamment :
L’équilibre entre la notion de rôle et la fonction est clef pour des questions de gouvernance et de confiance.
Aujourd’hui les entreprises n’exercent pas forcément un distinguo très clair entre le rôle et la fonction, pourtant dans l’avenir, il est plus que probable que les collaborateurs participeront à la vie de l’entreprise et qu’il seront » évalués » selon l’un ou l’autre.
Un chef des ventes (fonction) peut se révéler être un excellent « coach » ou un « créatif » qui s’ignore tout en étant au quotidien un consommateur, un parent, etc., et pour l’entreprise ce(s) rôle(s) peu(ven)t avoir une importance dans un processus ou pour un métier.
il n’y a rien de choquant – bien au contraire – à trouver dans les rôles des collaborateurs des sources d’information utiles pour l’entreprise, encore faut-il que ce soit fait dans la plus grande transparence concernant les informations, l’usage qui en est fait et le respect de la sphère privée.
Avec les schémas d’organisation qui se profilent, le rôle sera probablement plus valorisé que la fonction mettant ainsi à bas une longue tradition d’appréciation de la personne au regard de sa position dans un organigramme et c’est un énorme chantier notamment pour les personnes travaillant dans les RH.
L’enjeu est de taille et particulièrement excitant pour tout à chacun du point de vue de la pertinence du schéma mais surtout des conditions de sa légitimité et de sa capacité à constituer les bases de l’entreprise de demain et servir une performance économique et sociale.
A votre avis ?
Et pour ceux qui n’ont pas compris les acronymes cités en titre :
BYOD = Bring Your Own Device : apporter son matériel
DYOB = Design Your Own Job : dresser les contours de son job
CYOB = Choose Your Own Boss : Choisir son patron
Le premier qui n’a pas manqué de me laisser perplexe concerne la participation :
En effet, avec l’obligation d’usage n’est-on pas dans une approche contraire à certains objectifs fixés à un réseau social d’entreprise ?
Pourquoi les réseaux publics se sont-il autant développés sans « obligation » d’adhésion ou d’usage ?
Où est la réelle valeur d’un réseau pour les membres donc pour ses initiateurs ?
L’obligation de participation à un espace ou d’utilisation d’un outil peut s’entendre dans le sens où il n’existe pas d’autres alternatives pour le bon fonctionnement de l’entreprise et qu’ils contribuent fortement à la réalisation d’un objectif concret et précis.
Pourtant, le réseau social d’entreprise est riche de nombreux espaces d’échanges et de discussions qui – sans répondre à un objectif à court terme – apportent beaucoup à l’entreprise en terme d’agilité, de fluidité, de transmission et de convivialité, tout autant d’atouts pour plus d’harmonie et certainement plus de performance.
Si on entend obligation d’usage en tant que membre du RSE du simple fait que l’on figure dans les annuaires (LDAP par exemple de l’entreprise), il est consternant de se rendre compte que l’approche de la plateforme est encore très 1.0 !
Adhérer une communauté est un acte d’engagement qui peut être consécutif à l’action de « suivre » une communauté et/ou des contributeurs.
L’engagement ne se décrète pas, le collaborateur le décide tandis que l’animateur de communauté et les contributeurs, donc l’entreprise, le reçoivent !
Il n’y pas d’automatisme et la participation à une communauté ne peut être réduite au nombre des membres mais bien plutôt au niveau (rythme et fréquence) d’activité. A quoi et à qui servent des dizaines de membres muets, sourds et aveugles ?
Rien n’est perdu car les projets de réseau sociaux d’entreprise font l’objet d’accompagnement et de promotion auprès des collaborateurs afin qu’ils en comprennent l’intérêt de l’usage au travers de la valeur ajoutée qu’il peuvent en retirer.
Et les usages collaboratifs au travers des communautés crées sont porteurs d’une réelle et tangible valeur pour les tous collaborateurs des entreprises où et quels qu’ils soient !
La conduite du changement et la mise en oeuvre de pratiques nouvelles et leur propagation par l’exemple et la viralité sont des bons moyens de valoriser les réseaux sociaux d’entreprise dans une logique d’engagement personnel dont on perçoit qu’il ne répond pas – lui non plus – à une seule logique de rétribution financière !
Selon vous ?
Bonus pour les étrennes 😉
Réal JACOB, professeur titulaire à HEC Montréal, directeur de Valorisation des connaissances et formation des cadres répond à Patrice Létourneau et expose son point de vue sur les bienfaits de pourquoi et comment calculer la maturité collaborative des organisations.
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