Si aucune limite technologique n’existe à la mise en place d’un réseau social dans l’entreprise, l’efficacité des projets 2.0 impose souvent de multiplier les communautés, de limiter leur taille et d’y aller pas à pas.

Un seul projet de réseau social d’entreprise (RSE) ambitieux à l’échelle de l’entreprise vaut-il mieux que de multiples petits projets métier ?

Si la question mérite d’être posée, il y a probablement autant de réponses que d’expériences.

La tendance communautaire prend de plus en plus d’importance dans les entreprises, mais il est acquis que – pour beaucoup – le chemin est encore long.

Un réseau social d’entreprise n’est pas qu’un projet technique, loin s’en faut ! C’est d’abord un projet métier au travers d’un support de communication, donc c’est aussi un projet « éditorial ».

Il est souvent mis en oeuvre au service des collaborateurs en charge de la communication ou de l’innovation, et parfois des ressources humaines par exemple.

Les technologies du web 2.0 soutiennent ces initiatives par la mise à disposition de fonctionnalités et de médias qui permettent d’échanger, de partager, de réseauter, d’une manière beaucoup plus facile et intuitive.
Malgré les probables diversité et granularité des espaces communautaires, il est possible de mettre en production un socle applicatif unique sur lequel l’expérience sociale va se déployer.
D’un strict point de vue de la gouvernance et de la pratique, les équipes techniques auront tendance à privilégier cette plateforme unique (formation, gestion et maintenance facilitée).
D’un point de vue technique, tout ou presque est donc possible, et les raisons du choix entre approche globale ou par projets métiers sont probablement à chercher ailleurs : du côté des initiateurs et de leurs objectifs.

Une ou plusieurs communautés ?

Une communauté peut-elle être globale ?

Même si l’idée qu’une entreprise est une communauté unique est séduisante pour quelques-uns, elle n’en reste pas moins utopique.

Le réseau social d’entreprise est un agrégat de fonctionnalités au service de l’engagement des membres des différentes communautés. L’efficacité de ces dernières dépend, bien évidemment, du thème ou du projet à partir duquel elles ont été bâties, mais également des objectifs assignés et du nombre de participants.

Les contributeurs les plus actifs, donc les plus engagés, craignent de se voir « dilués » dans les communautés qui comptent beaucoup de membres (plus de 150 à 200 selon les travaux de Robin Dunbar, professeur à Oxford).

Si, au regard de l’efficacité, la taille idéale d’une communauté est petite ou moyenne, il est nécessaire de penser le réseau social d’entreprise comme une plate-forme pouvant accueillir autant de communautés que nécessaires.

L’intérêt du réseau social d’entreprise, outre l’aspect fonctionnel, réside dans son ouverture, sa « transversalité »(wirearchie) et sa mise en oeuvre au service de l’écosystème de l’entreprise (collaborateurs, clients, fournisseurs, partenaires, par exemple).

C’est pourquoi il est toujours préférable de travailler à partir de projets clairement définis, qu’ils soient initiés par les métiers et/ou par le management.

Pour créer des communautés plus efficaces avec des contributeurs engagés, il est donc préférable de multiplier les projets.

L’animation et la gestion, deux maux nécessaires pour toutes les communautés !

Leadership unique ?

Les espaces collaboratifs ou communautaires initiés sur le réseau social d’entreprise ont souvent pour premier objectif la collaboration autour de projets !

Ces initiatives, fortes de quelques années d’expériences, constituent la « zone de confort » de l’entreprise.

Il est plus intéressant de regarder du côté des communautés de pratiques ou d’intérêts, voire de connaissances, véritables lieux destinés au partage d’informations (ou d’avis) et à l’enrichissement de la connaissance par la discussion et, parfois, la confrontation.

Mais il ne suffit pas de le dire, ni de mettre en oeuvre les fonctionnalités, pour obtenir un résultat satisfaisant. L’efficacité des réseaux sociaux d’entreprise est très étroitement liée à la question du leadership. Pour que des participants d’un espace partagé acceptent de s’engager, il faut bien évidemment qu’ils aient confiance dans les membres et dans la « gestion de la communauté ».

Si au quotidien, le rôle de Community Manager s’inscrit comme une réponse à la question de la confiance, il n’est pas – à de rares exceptions près – en mesure de « guider », d’orienter la communauté dans son évolution.

Le leadership dans les réseaux sociaux est d’abord une question de reconnaissance par ses pairs et les autres contributeurs, et il est patent qu’il ne peut que concerner des groupes identifiés et restreints.

Le sens de la mesure = commencer petit ?

Du point de vue de la confiance et de l’efficacité, il est préférable de multiplier les projets bien organisés, pertinents et clairement identifiables.

L’expérience nous enseigne qu’il faut savoir commencer doucement, acquérir une méthode sur des périmètres ou des projets que l’on maîtrise.

La recherche de l’engagement est également une question de rythme, de cadence, de ressources et de remises en question, et seules des initiatives « maîtrisées » peuvent servir l’évolution de l’entreprise entière vers un nouveau modèle.

Pour quels résultats ?

Garder le sens de la mesure, c’est également être capable d’analyser objectivement l’évolution du réseau social d’entreprise au regard des objectifs qui ont été assignés par les différents groupes d’utilisateurs et/ou de sponsors.

De ce point de vue, la granularité des expériences et des projets correspond probablement bien à la diversité des besoins en terme de mesure – non pas du réseau mais de son impact – utiles et pertinents pour les leaders, les animateurs et les commanditaires de ces espaces.