Entreprises : Qu’est ce qui ne pas avec la collaboration ?


En cette fin d’année, le sujet de la collaboration revient sur le devant de la scène et il nous faut bien reconnaître que depuis des lustres et malgré les myriades de solutions mises en oeuvre pour la favoriser la pratique ne connaît pas le succès espéré  !

Bon sang, que se passe-t-il avec cette « foutue collaboration » ?

Non pas que les résultats ne soient pas au rendez-vous des expériences en entreprise, non pas que les projets ne sont pas menés avec pragmatisme et rigueur, non pas que nous sommes tous des égoïstes qui ne veulent pas apporter notre contribution à la tâche collective ! Il doit y avoir autre chose !

Si on y regarde avec un peu plus d’attention, de recul et si un instant on accepte de sortir des chemins battus et des « buzzwords » en prenant le temps de jeter un oeil au petit Larousse, on y lit la définition de collaborer :

Travailler de concert avec quelqu’un d’autre, l’aider dans ses fonctions ; participer avec un ou plusieurs autres à une œuvre commune

Et là, chacun d’entre-nous peut objectivement dire : la collaboration, c’est mon quotidien !

En fait, ce qui ne va peut-être pas bien avec la collaboration en entreprise, c’est surtout par ce qu’elle imaginée comme uniquement active, volontaire et réduite à des périmètres organisationnels (sujets, projets, équipes, espaces, par exemple) précis et facilement identifiables.

Ainsi que le disait Eric Schmidt (Google) sur un ton volontairement sarcastique :

When you say collaboration, the average 45-year-old thinks they know what you’re talking about:  teams sitting down, having a nice conversation with nice objectives and a nice attitude.

Mais participer à une oeuvre commune (ou un destin commun) ne requiert pas forcément une telle débauche de moyens et d’énergie encadrée et trop souvent synonyme de complexité et d’inertie !

collaboration_innovation

La collaboration – à défaut d’une autre terme – peut être « passive », un peu à « l’insu de notre plein gré » pour reprendre un célèbre sportif français !
Et cette collaboration faite de contributions diverses : visites, commentaires, évaluation, etc. représente un réel enjeu dans l’économie numérique.

En fin de compte, ce qui ne va pas avec la collaboration, c’est surtout la manière dont la plupart des entreprises l’imaginent : fermée, restreinte, sous contrôle, mesurable, contrainte…., c’est à dire le plus souvent inefficace et stérile.

Mais la collaboration c’est avant tout savoir communiquer, rencontrer et mettre en relation par le biais d’initiatives pertinentes destinées à mieux tirer parti du formidable pouvoir d’innovation, de création et de pragmatisme qu’est le réseau !

La collaboration, c’est la manière dont nous vivons en réseau et dont les entreprises connaissent le potentiel de richesse pour elle (intelligence collective) !
Mais à défaut de participer également à ces réseaux, elles prennent le risque de voir leurs initiatives collaboratrices appréciées comme un énième moyen plus pou moins avoué d’une vision stratégique à court terme de réaliser des gains en productivité !

Et selon vous ?

En entreprise, le réseau social est souvent à la hauteur de ses promesses !


Tel est l’enseignement majeur de l’étude publiée par OpinionWay et réalisée juin 2014 en France pour le compte d’Axys Consultants.

Note des RSE

Il y a beaucoup d’enseignements intéressants dans ce document et j’ai relevé tout particulièrement l’intérêt des plates formes collaboratives et réseaux sociaux dans l’amélioration qualitative de la relation humaine dans l’entreprise !

Une meilleure relation humaine

Et pour tous ceux qui doutent encore (ou qui n’osent pas), je ne peux pas résister à l’envie de partager avec vous, cette cartographie de la perception de valeur par les utilisateurs !
Avec ces résultats, on peut définitivement abandonner la méthode Coué et les déclarations d’intention pour faire confiance aux utilisateurs pour qui la proposition de valeur est réelle !

Cartographie de la perception de valeur des réseaux sociaux d'entreprise

 

N’hésitez pas à découvrir les nombreux et riches enseignements que contient cette étude (disponible en téléchargement) !

La soif d’apprendre, dynamique des réseaux efficaces !


Il y a de nombreuses communications, billets, voire analyses qui tentent de percer le « secret » de l’efficacité des réseaux en général, des communautés et autres espaces collaboratifs en particulier.

seeking-perpetual-betaJe partage totalement le point de vue de Jon Husband, auteur de plusieurs papiers sur ce sujet ainsi celui de Harold Jarche dont je vous recommande l’ouvrage publié récemment (ebook) : Seeking Perpetual Beta pour sa pertinence et les perspectives qu’il dessine.

Pour moi, il ne fait aucun doute que les réseaux et le monde connecté sont porteurs d’une valeur inestimable et largement sous évaluée et encore mal ou peu exploitée.

Bien évidemment, la valeur est toujours étroitement liée aux objectifs des individus et des organisations, mais il n’empêche qu’au delà des singularités et des opportunismes, il est une condition essentielle pour « exploiter » ce gisement de savoir et d’information que sont les réseaux.

Cette condition n’est pas « nouvelle », mais elle revêt – dans le contexte des réseaux – une importance accrue ; il s’agit de la « soif d’apprendre« .

On peut parler curiosité, envie et motivation d’apprendre, peu importe, l’essentiel est que les personnes (et les organisations) restent désireuses d’en apprendre toujours plus.
Il est vraiment excitant de constater à quel point l’apprentissage perd sa dimension « saisonnière » et cyclique (école université formation professionnelle) pour devenir une constante dans la vie des personnes et des organisations.

Il est probable que les structures et pratiques (académiques et hors académie) vont évoluer pour accompagner la « distribution des connaissances et des pratiques sans lesquelles trop souvent le savoir n’est pas suffisant.

En dehors de cette offre de service : contenus, outils ou solutions, cadres de formation, établissements, etc., l’important du côté des personnes, notamment, est dans la misent oeuvre d’une stratégie d’apprentissage et de captation de la valeur des réseaux selon la trilogie classique : objectifs, stratégie et action.

La maturité numérique est clef pour optimiser « la gestion de son capital connaissance et savoir« , mais sans une prise de conscience personnelle, cela risque – comme toujours – de ne pas suffire !

Le défi est de taille et n’est-il pas déjà très courant d’entendre en salle des profs ou à l’issu d’une séance de formation : « un tel n’a tout simplement pas envie d’apprendre » !

  • Qui va valoriser cette soif d’apprentissage, meilleure condition des succès de demain ?
  • Le monde académique est-il en mesure de créer les « conditions cadres » de cette évolution ?
  • Cette « formation continue » hors cadres traditionnels est-elle à la portée de tous sans formation, ni accompagnement ?
  • Quelles sont les impacts possibles sur l’organisation du travail ?
  • A un niveau global, qui des « élites traditionnelles » économiques occidentales et des « challengers avides » de savoir et de succès va exploiter au mieux les opportunités offertes par un monde connecté ?

Toutes questions, et bien d’autres, pour lesquelles peu de réponses ont été déjà fait l’objet d’un début de formalisation ou même de réflexion (à ma connaissance, mais si vous avez des exemples d’initiatives allant dans ce sens , merci de les partager).

A chacun de se positionner face à ce vrai défi des « travailleurs du savoir » pour mettre en oeuvre les bonnes stratégies et les meilleures pratiques sans oublier que les réseaux offrent également à ceux qui le souhaitent des excellents moyens d’identification, de repérage, d’évaluation et d’exploitation de la richesse informationnelle qu’ils véhiculent.

Selon vous ?

 

Une pratique collaborative fructueuse : question d’échelle ?


Même si la « courte échelle » est un bon exemple de collaboration pour arriver plus haut, ce n’est pas l’objet – vous vous en doutez – de ce billet !

Une des questions récurrentes à propos de l’efficacité de la collaboration est liée à la taille – en terme de membre – des communautés.

Que l’on se réfère aux travaux de Robin Dunbar et de son hypothèse :

… there is a cognitive limit to the number of individuals with whom any one person can maintain stable relationships, that this limit is a direct function of relative neocortex size, and that this in turn limits group size … the limit imposed by neocortical processing capacity is simply on the number of individuals with whom a stable inter-personal relationship can be maintained.

ou à ceux de Peter Killworth, il est vraisemblable que des groupes trop importants ne sont pas les plus efficaces.

Nous avons maintenant un bon niveau de retour d’expérience autour des communautés de projets, dont les premières ont été mises en oeuvre depuis une dizaine d’années dans les entreprises, et il apparaît clair qu’outre un objectif affiché et compris ainsi qu’une gouvernance simple et efficace, ces groupes sont le plus souvent très fructueux en termes de résultats.

Faut-il en déduire que les « grandes communautés » sont inutiles, ou simplement vouées à l’échec et que par delà les entreprises doivent se réorganiser autour de groupes restreints pour être plus performantes d’un point de vue économique et social ?

Du côté des entreprises, elles n’ont pas attendu (surtout les collaborateurs) pour adopter une organisation réelle (parfois éloignée des organigrammes) et un fonctionnement en groupes restreints et c’est probablement pour cela qu’elles fonctionnent assez bien.
Les plus grandes ont compris l’intérêt de la taille – non pas en terme d’efficacité organisationnelle, commerciale ou d’innovation – d’un simple point de vue du pouvoir : lobbying, poids social et économique (voir le « too big to fail » et le soutien des économies aux mastodontes bancaires en perdition il y a quelques années !) ou que sais-je encore !

Le danger pour ces entreprises est dans le silo ou plutôt dans l’aspect hermétique de certains silos organisationnels.

Une entreprise doit – pour se pérenniser – agir comme un corps social harmonieux et fort de la richesse de ses flux et connexions internes et les silos sont généralement des zones difficilement accessibles de l’extérieur.

Et de ce point de vue, seules les communautés sont un support réel à la transversalité à qui elles offrent une structure d’accueil et de pérennité.

Même, si la pratique collaborative est la plus efficace au sein de groupes constitués de 150 à 300 individus, il n’est pas pour autant que des communautés plus importantes en nombre de membres sont inutiles ou improductives !

Ainsi, je pense que tant dans un contexte personnel que professionnel, la communauté et la pratique collaborative plus ou moins riche, fréquente et intense produit des résultats et fait sens !

En dehors de cercles purement personnels que sont le couple, la famille et les amis, les espaces collaboratifs et les communautés sont pertinentes en tant que support actif aux :

  • groupes de travail (on le savait déjà !)
  • partages des connaissances et des expertises, ce qui de l’apprentissage au gain de temps quotidien pour des millions d’employés représente une valeur indéniable et difficilement estimable d’un point de vue global.
  • expériences de « social learning » et d’une mise en commun de connaissances, mais également de pratiques et de méthodes dans des univers aussi éloignés que sont aujourd’hui les milieux économiques et académiques.
    Le social learning par son « approche pédagogique » représente une opportunité également pour tous ceux qui souhaitent approfondir une formation ou réorienter une carrière.
  • aux besoins et envies de découverte et de partage (cf. Wikipédia) ouverts et disponibles du fait d’un infrastructure (outils et communications) efficaces.

tailleetpertinencedescommunautés

Et selon-vous ?

Réseaux sociaux d’entreprise : accélérateurs de performance ?


Les réseaux sociaux sont-ils performants ? et si oui en quoi ?

Dans une logique financière caractérisée notamment par le très fameux ROI (retour sur investissement), il est primordial de pouvoir exprimer en bénéfices chiffrés les apports des outils et des pratiques.
Mais la logique de valorisation des liens et des relations sociales en vigueur dans les réseaux sociaux rend difficilement chiffrables les gains, d’où les débats récurrents sur le sujet.

Sortir de la logique strictement financière pour mieux apprécier la performance

La pratique sociale et collaborative en entreprise oblige à s’émanciper d’un carcan mis en place par les financiers.
Il ne s’agit pas de nier l’importance de ces aspects, mais plutôt de mettre en œuvre une démarche pragmatique basée sur un postulat simple : les bénéfices des outils qui supportent une stratégie de social business s’expriment aussi (surtout?) en termes différents du ROI !

Pour comprendre et mesurer les apports des réseaux sociaux d’entreprise et des espaces collaboratifs à la performance humaine et économique de l’organisation, il faut imaginer de nouveaux indicateurs pertinents.

Les questions que l’on doit se poser sont :

  • quelle est la valeur (du point de vue métier) d’une discussion, d’un avis, d’une recommandation, d’une contribution, etc. ?
  • comment en mesure-t-on l’impact (quels indicateurs) ?
  • quelles informations est-on en mesure de produire (degré de complexité, programmes statistiques, outils qualitatifs) ?

Prendre le temps de décider des objectifs

En préalable à la réflexion portant sur des indicateurs clefs, il est indispensable d’avoir su coucher sur le papier des objectifs réalistes.

Les espaces communautaires sont-ils mis en place afin de

  • réduire le temps de réalisation d’un projet ?
  • améliorer la qualité ?
  • diminuer le temps passé en meeting ?
  • limiter les frais de déplacements ?
  • produire plus de nouvelles idées ?
  • déceler des frustrations ?
  • anticiper des situations difficiles ?
  • trouver des relais de croissance
  • faciliter le « onboarding »
  • pérenniser les savoirs
  • etc.

La pluralité des objectifs – au travers des différents espaces et dans le temps –  au vu de l’évolution des pratiques rend quasiment impossible l’évaluation globale de la performance d’un réseau social d’entreprise sauf à vouloir se satisfaire d’une vue macro beaucoup trop générale !

 Travailler à organiser la mesure

mesure_socbizCe sont les initiateurs ou responsables des communautés et des espaces collaboratifs qui précisent les objectifs. C’est important non seulement au regard de la gouvernance (besoin de transparence), mais également de la mesure de la performance.
Dans le cas où l’assignation des objectifs est réalisée par l’initiateur de la communauté, autrement dit « le métier », c’est également lui qui définit les conditions de mesure sur proposition du responsable ou de l’animateur de la communauté.
Dans ce cas, le métier décide des données qui sont importantes pour lui : par exemple le nombre de discussions, la fréquence des messages, la croissance des communautés, la qualité des messages.
Il impose également la manière dont les données sont recueillies, communiquées, voire utilisées, et par qui : par exemple la fréquence des mesures, les statistiques, la hiérarchie des données, leur valeur respective, et la « publicité » faite autour de ces mesures.

Quand l’expression chiffrée des indicateurs clés est trop réductrice, il faut s’attacher à une mesure (ou une expression de mesure) qualitative.

C’est, à mon avis, un des rôles clés de l’animateur (le Community Manager) au-delà de la gestion, de la modération et de l’animation de l’espace partagé.
C’est la personne la plus à même de produire des éléments de mesure fiables, à l’aide des outils dont il dispose (statistiques et fonctionnalités intrinsèques aux communautés), du seul fait de son immersion permanente au service des participants.

Affiner l’analyse pour la rendre plus pertinente

La mesure de la performance doit, la plupart du temps, être affinée pour s’apprécier au regard des autres indicateurs clefs de la bonne marche de l’entreprise.
Ce travail de mise en perspective des indicateurs revient, quant-à-lui, aux métiers et aux managers. Il est de leur responsabilité, au vu de l’évolution des éléments de mesure, de mettre en valeur la performance des espaces et des moyens qu’ils auront su mettre en œuvre au service de l’efficacité économique globale de l’organisation.

La finesse de l’analyse et la pertinence des méthodes nous permettent de produire des informations fiables et utiles quant aux apports quantitatifs et surtout qualitatifs des réseaux sociaux d’entreprise.

Malgré la difficulté et l’absence d’automatisme pour produire des données « exploitables » et de règles universelles sur « comment le faire », ce sont ces informations qui sont essentielles à la préparation de la stratégie de demain et il est important de pouvoir en disposer en nombre significatif et en qualité.

En matière de mesure de la performance, le « pour quoi » (why) prime également sur le « comment » (how) bien que méthodes et pratiques – évolutives – restent essentielles.