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Organisation : la faillite du système pyramidal


rivalitésOn lui a prêté tant de vertu qu’aujourd’hui certains ont encore du mal à en voir les limites.

En fait, il n’y a qu’un domaine dans lequel la hiérarchie a montré une certaine efficacité : l’organisation militaire !
Et ce n’est pas un hasard, le système pyramidal est construit sur un rapport de force dont les ressorts ont été tantôt le pouvoir, tantôt l’argent, tantôt l’opportunisme et souvent le tout à la fois.

La hiérarchie, telle qu’on la connaît, est essentiellement concentrée sur le contrôle des subordonnées et la « répression » des tentatives d’autonomie.
Elle ne supporte pas les écarts quand bien même ils seraient pertinents ; elle a pour objet sa propre permanence au détriment du reste.

Au niveau politique, rien ne va plus !
Crise économique, crise de régime, crise de légitimité, crise humanitaire, c’est selon le pays et ses représentants.
Et ainsi les équipes se remplacent, se succèdent et parfois se mélangent au gré des élections sans toutefois porter de véritables et salutaires changements depuis au moins deux décennies.

Il est un pays qui échappe pour le moment à cette désillusion collective, c’est la Suisse !
Non pas que la hiérarchie y soit absente au niveau politique, mais peut-être parce qu’elle est confrontée à un vrai « contre pouvoir », celui du peuple appelé à s’exprimer régulièrement sur des sujets et/ou des propositions portés par les partis politiques, les lobbys et autres « activistes ».

Pour ce qui est des entreprises et plus généralement des organisations, le constat d’échec est probablement encore plus préoccupant.

Les « élites » économiques sont rompues aux rapports de force et aux alliances de connivence, elles « roulent » pour elles.

L’absence de « contre pouvoir » n’est pas un problème, si tant est que les règles sont claires et que la transparence est de mise.

Mais, il ne faut pas rêver  !

Le pouvoir économique et bien entendu les dirigeants d’entreprise sont au coeur d’un paradoxe : trouver des relais de croissance pour conserver les rênes du pouvoir.
Hors, ces fameux relais de croissance tant espérés, convoités, idéalisés, sont inimaginables (ou presque) du simple fait des structures de pouvoir qu’ils perpétuent.

Alors que l’innovation est souvent dans la rupture et dans l’anticipation (notamment des usages), les tenants de l’organisation pyramidale oeuvrent en permanence à museler les initiatives et à contrôler l’expression.

Le monde du management vit en vase clos, fort de certitudes qu’il ne partage plus avec grand monde !
C’est parfois une « grande gueule » qui répète à l’envie son crédo volontariste et ses promesses (chiffrées) rarement tenues.
Il est conservateur pour lui même et amateur de risques pour les autres.

Avec les réseaux, cette organisation montre à quel point elle n’est plus adaptée !

competition-cartoonRigide quand on a besoin d’agilité, obtuse quand on valorise l’écoute, péremptoire quand l’échange est clef ou encore trop conservatrice, la pyramide organisationnelle chère à beaucoup de dirigeants doit se transformer.

Les réseaux (pas de complices ou de connivence) imposent de la transparence pour une vraie légitimité et de la pertinence pour une reconnaissance objective.
Mais, ils sont également des lieux de pouvoir et d’influence !

L’entreprise devrait valoriser des structures opérationnelles plus hybrides, dans lesquelles une part beaucoup plus importante est donnée à l’initiative personnelle, tout en restant une instance d’arbitrage et de décisions.

L’instruction et la concertation dans la prise de décision font partie des bonnes pratiques mais elles ne doivent pas être confondues avec la « mutualisation » des responsabilités.

L’entreprise doit se doter de manager responsable qui savent décider et qui pour ce faire savent se donner les ressources en termes de talents et les moyens en termes de communication.

Et ainsi selon Darwin dans la théorie de l’évolution par la sélection naturelle qui ne parle de la loi du plus fort, mais de la survie des mieux adaptés, le concept de «survival of the fittest».

Pragmatisme, écoute et accompagnement au coeur de l’adoption des plateformes collaboratives


C’est avec un certain plaisir que j’ai retrouvé jeudi matin – dans les locaux de Microsoft France – les équipes de Solutions pour SharePoint et celles d’EMS conseil pour une matinée à propos de l’adoption des plateformes de partage et des espaces collaboratifs par les utilisateurs.
En dehors des outils du type Drag n’Point qui permettent de personnaliser des pages de portail ou d’intranet par des widgets adaptés aux souhaits des utilisateurs, il a été beaucoup question de l’évolution de l’offre de Microsoft : SharePoint – Yammer – Office 365 et SkyDrive.

L’un des moments riches de ces échanges a certainement été le retour d’expérience d’une société de luxe qui nous montré comment la collaboration était entrée en production avec l’appui d’utilisateurs et comment cette entreprise utilisait en interne la « viralité » pour continue à déployer des espaces de partage et de « mieux travailler ensemble » (partage d’expérience des points de vente au niveau mondial, meilleure organisation et coordination enter toutes les équipes et diffusion de l’information).

En fin de compte, simplicité, pragmatisme et écoute sont les mots clefs des meilleures réussites car ils représentent une vraie écoute de l’utilisateur, de ses besoins, pour un usage motivé par la valeur qu’il sait y trouver.

J’ai eu pour ma part l’opportunité de lancer les débats par une présentation introductive que vous pourrez lire ci-après et j’en remercie les organisateurs : Sébastien Nicot et Yoan Topenot.

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De mon point de vue, l’adoption est clef car elle seule fera de vos projets des succès.

Pour qu’une plateforme « sociale » soit un réel facteur de performance dans l’entreprise, il fait que ceux dont l’entreprise a besoin y participent régulièrement, avec pertinence et bienveillance !
Pour atteindre cet objectif, il y a quelques fondamentaux, des éléments de bon sens, à respecter :

  • Penser sa proposition de valeur
    Les plates formes collaboratives et sociales sont des outils qui évoluent en respect des besoins mais aussi des usages.
    Il est important de communiquer à propos de cette proposition de valeur que l’utilisateur doit constater tant dans les fonctionnalités dont ils disposent que de leur mise en oeuvre.
    La valeur doit être explicite car nulle contrainte n’est efficace pour donner envie !
  • Imaginer l’accompagnement
    Quand bien même cela est le cas, vous auriez tort de laisser vos collaborateurs se « débrouiller » seuls, à l’instar des modèles « freemium ».
    Sachez, organiser et mettre en oeuvre les pratiques et les outils d’accompagnement propres à votre organisation, sa culture et les besoins des collaborateurs tout en vous attachant à « recruter » les meilleurs ambassadeurs !

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Social Business, quelles perspectives pour vous?


La transformation du cadre de travail est le bon moment pour tenter une approche plus pertinente car personnalisée.

La méthode largement décrite et « supportée » notamment par John Stepper « working out loud » appartient aux pratiques intéressantes et certainement productrice de valeur dans beaucoup de cas.

Une des difficultés de ces approches « peu standardisées », ouvertes et encore très perturbantes tient à la bonne compréhension des attentes de tout à chacun.

Jane McConnell a récemment publié un document que je partage ci-après, document issu des groupes de travail qu’elle anime autour de la question de la « digital workplace »

Jane distingue 5 types d’acteurs concernés par la mutation de l’environnement de travail.

A mon avis, l’intérêt de cette « typologie » tient surtout au fait qu’elle émane directement des réflexions des représentants des entreprises et des organisations menant une réflexion active sur le sujet.

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La méthode d’investigation ou de compréhension des attentes de chacun, soit la réelle proposition de valeur pour ces acteurs, est un travail « classique » d’écoute et d’échanges qui peut permettre au travers de « persona » et de « use cases » d’approcher au mieux les objectifs, donc de travailler à la mise en place des outils et surtout des pratiques et de la gouvernance ad hoc !

Et des éléments de mesure ……..

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pour mieux comprendre les apports et l’adéquation aux attentes afin d’anticiper et de dessiner les futurs « milestones » de l’évolution du travail dans l’organisation. 

Santé, business, éducation, le numérique change tout, y compris le regard sur soi !


Pendant que certains baignent encore dans un conservatisme bien confortable, les facteurs de perturbation continuent à croître en nombre, en disponibilité et en pertinence.

Le numérique est à l’origine d’innombrables tout autant qu’incroyables changements. Dans le monde numérique, nous agissons différemment et ceci influe largement l’économie, le commerce, le fonctionnement ainsi que l’organisation des entreprises, quoiqu’en disent certains !

Nos comportements guident ainsi les entreprises à nous proposer de nouveaux outils et de nouvelles applications.
Celles-ci sont souvent imaginées et développées par des « jeunes pousses » dans une démarche « lean startup » et en exploitant avec pertinence les données disponibles (big data) pour mieux préciser un modèle d’affaires efficace.
Il y a bien évidemment tous les services traditionnels : billetteries, réservations, etc., auxquels le numérique a donné une meilleure disponibilité et accessibilité.
Mais il y a également de nombreux services qui se déploient avec une approche nouvelle pour apporter des réponses à des besoins personnels et professionnels.
Dans le domaine de l’éducation, les MOOC viennent, avec les chaînes vidéos, enrichir l’offre de contenus en support à la connaissance et à l’apprentissage.
A l’image de ce que nous proposent les secteurs de la banque, des loisirs ou des transports, la démarche s’inscrit dans une tendance déjà bien ancrée en occident : le « Do It Yourself ».
Jusqu’alors cantonnées au bricolage et autres tâches manuelles, les offres se sont multipliées depuis les années 2000 dans le monde de la prestation des services, puis des échanges intellectuels.

Il est un domaine, jusqu’alors et encore sacralisé pour beaucoup, qui, petit à petit, succombe également aux charmes du numérique : la santé.

Les offres « Quantified Self » développées pour les sportifs, mais aussi plus généralement pour tous ceux qui souhaitaient se connaître un peu mieux, collecter des données (très) personnelles et les partager, connaissent depuis environ 5 ans un succès très important.

Très naturellement, ces capteurs et ces pratiques, tout autant que l’appétit du public pour ce type de « services », ont un intérêt pour les professionnels de la santé, mais aussi pour d’autres entreprises comme les compagnies d’assurances (AXA a lancé une offre d’assurance incluant un objet connecté).
Sans entrer dans le débat de la protection des données personnelles (débat qu’il faudra bien avoir un jour) dans ce billet, il est étonnant de constater la vitesse à laquelle des propositions nouvelles et plus ou moins perturbantes apparaissent également dans le monde de la santé et des « business » qui y sont liés.

Il suffit de suivre (un peu) l’actualité de l’innovation pour constater que le mouvement est lancé et que demain, notre rapport à la santé et nos pratiques de consommation vont également beaucoup changer.

Du bien être à l’auto surveillance (voire analyses), chacun a le loisir quant aux « outils » qu’il peut utiliser tout en contribuant (un peu et c’est selon) à une meilleure connaissance globale !

Et c’est ainsi que se constitue notre identité d’homonuméricus :
être focalisé comme jamais sur lui-même, son existence et sa représentation, mais aussi contributeur d’une expérience de partage au service – on l’espère – du mieux collectif !

Dans le réel, le corps donne d’emblée existence à la personne, lui permettant de se manifester aux yeux des autres et ainsi de construire son identité par différenciation. À l’écran, la personne doit prendre existence : si elle n’agit pas et ne laisse pas de traces d’elle-même, elle est invisible pour un autre. Cette nécessité de prendre existence en laissant des traces est un changement radical du paradigme de l’identité.

Représentation de soi et identité numérique
Une approche sémiotique et quantitative de l’emprise culturelle du web 2.0 par Fanny Georges

Bien évidemment, tout ceci est très excitant et quand vous prenez le temps de regarder – par exemple – des offres du type de celle proposée par Force Impact Technology avec le FITGuard, il fait nul doute que nous sommes entrés dans une « nouvelle époque ».

WID_letterheadPour aller plus avant sur le sujet de l’eHealth et de l’innovation dans le monde de la santé, le WID-I4H, conférence qui se tiendra à Genève fin août, est l’évènement auquel il faut participer (c’est gratuit, mais il demandé de s’inscrire) ou suivre par défaut en Live stream ou LiveTweet (#WIDI4H).

fenvDans le domaine des entreprises et pour tout ce qui tourne autour de l’image et de la réputation, le Forum Economique du Nord Vaudois qui se tiendra le 4 septembre accueillera parmi les meilleurs spécialistes. Les débats et présentations seront également accessibles en direct en ligne, ici en Live blogging et sur Twitter (#FENV2014) et aujourd’hui en pleine actualité, un beau cas d’effet Streisand dans la restauration en France !

Capture d’écran 2014-07-14 à 16.26.24En ce qui concerne la pertinence de l’accompagnement des utilisateurs en des pratiques en faveur de l’adoption de « nouveaux outils », rendez-vous à Paris, le 11 septembre (Retour d’expérience sur l’adoption des usages collaboratifs de la société Moët Hennesy)

Capture d’écran 2014-07-14 à 16.25.58Enfin et pour ce qui concerne plus généralement les questions d’innovation, de modèles d’affaire et de management, rendez-vous au Panorama des Innovations Managériales (1er et 2 octobre) à Paris.

Les dirigeants actuels ont mal « au numérique » !


Philippe Lemoine, 64 ans, président de LaSer, précise dans une interview publiée sur Libération

Oui, il existe une disruption numérique de l’économie française. Et, oui, elle engendre de vrais risques, comme le siphonnage de la marge de nos entreprises par de nouveaux prestataires dotés d’une puissance capitalistique énorme. Selon l’agence Moody’s, Apple, Microsoft, Google, Cisco, Oracle et Qualcomm rassemblent 25% du cash détenu par les entreprises américaines. Ensuite, nous assistons à une rigidification vis-à-vis des changements issus du numérique de la part des grands acteurs nationaux, qui réclament une approche protectionniste des pouvoirs publics. Enfin, nous connaissons actuellement un déficit de pensée utopiste. Pour les Français, seuls les Américains seraient capables de changer le quotidien grâce au numérique. Un manque de confiance en nous qui ne fait que renforcer les «Gafa»[Google, Apple, Facebook, Amazon].

Le constat est clair et l’annonce un peu rude, mais comment serait-il possible de faire autrement devant ce manque de vision qui caractérise – selon lui – les dirigeants français, mais également devant la frilosité de beaucoup de « managers » européens trop souvent incapables de sortir des conservatismes qui les ont guidé tout au long de leur carrière !

Le chemin sera long et plusieurs études et sondages le confirment : après le travail conduit au premier semestre et repris ici sous le titre « Les CEO et la C-suite au pied du mur pour construire l’entreprise de demain !, j’aimerais partager avec vous quelques éléments publiés sous le titre « The digital tipping point » courant juin par McKinsey à la suite d’un travail conduit auprès de 850 dirigeants d’entreprises (C level executives).

Cette étude met en exergue trois enseignements :

  1. l’absence de vision business : Le C level doit travailler à comprendre pour communiquer afin de convaincre et de rassembler autour d’une vision dans laquelle le numérique est clairement porteur de valeur et de performance économique et sociale
  2. Exigence d’une mise en oeuvre « globale » : l’évolution vers l’iconomie n’est pas un choix (à la carte) !
    Il est important de « projeter » toute l’entreprise : organisation, méthodes, pratiques, processus et outils afin de saisir les meilleures opportunités, à faire les bons choix et en recueillir les bénéfices
  3. Manque de compétences : qu’ils soient techniques ou fonctionnels, les talents font cruellement défaut.
    Cette absence de vivier de compétences est un frein à la maturité numérique des organisations et faudra-t-il compter sur des initiatives privées (irresponsabilité des états) pour créer les conditions de formations adaptées ?

Dans le détail et tout d’abord, il y a les nouvelles rassurantes et notamment le fait que les dirigeants sont de plus en plus nombreux à soutenir les initiatives « numériques » et le premier d’entre-eux reste sans surprise le CIO !

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Les dirigeants, notamment des secteurs haute technologie et télécom, mais également d’Amérique du Nord, mettent plus d’espoirs que les autres dans la capacité du numérique à contribuer à une meilleure performance économique soit en favorisant une « croissance organique », soit en ouvrant de nouveaux marchés (produits, services, …).

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Le client reste prioritaire dans la vision « numérique » de ces dirigeants et il n’est pas surprenant de constater que, selon eux, la majorité des efforts doivent être concentrés sur cette relation et l’exploitation des informations (big data) :

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Mais le chemin reste difficile et selon la taille de l’organisation, les dirigeants reconnaissent souvent qu’un des principaux challenges est de « faire avec  » une structure organisationnelle qui représente en fait un obstacle à cette évolution.
Au delà du manque d’agilité de l’organisation et des nombreux conservatismes, le manque de compétences est une réelle difficulté pour toutes les entreprises, quelle que soit leur taille !

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Plus de détails et de résultats sur le site de Mc Kinsey :  « Insights & Publications »