On en parle beaucoup, on échange les meilleures recettes et parfois « on croise les doigts » pour que l’engagement soit à la hauteur des objectifs que l’organisation a fixés.

Pour autant et en ce qui concerne l’engagement, rien n’est jamais acquis : la gestion de la relation humaine est complexe et celle avec l’employé peut parfois être très compliquée.

Il faut en effet, savoir décrypter les attitudes et comprendre au delà des mots tout ce qui pourrait freiner, voire bloquer, l’engagement.

Du pont de vue de l’employé et de sa relation avec sa hiérarchie, ses pairs, voire ses « subordonnés », les facteurs qui poussent au non-engagement sont nombreux et c’est bien pourquoi « Le côté obscur de l’engagement, redouter tu dois! » (pour parodier Yoda).

Il y a d’abord l’indifférence masquée.
On a tous été confronté un jour ou l’autre, que ce soit en entreprise ou dans la vie tout simplement, aux conséquences de l’indifférence masquée.
Nombreux sont ceux qui feignent de s’intéresser, d’accepter de s’engager, voire souhaiter participer plus, alors qu’en réalité il ne s’agit que d’une posture destinée à les protéger.
En réponse à la pression, il est facile de mettre en oeuvre des stratégies de contournement et l’une des plus simple est de « jouer » la partition ou le rôle attendu.
Les causes de ce comportement (réflexe?) peuvent être nombreuses : absence d’intérêt pour le poste, les tâches, l’entreprise ou encore motivations essentiellement pécuniaires, mais également stress et peur du lendemain.
Il est souvent difficile – voire impossible – de déceler ces comportements et ce ne sont pas les « centres d’évaluation des candidats » qui peuvent (faute de temps) prémunir l’entreprise contre leurs effets contre productifs, pas plus que les pratiques de gestion de carrière en cours dans certaines entreprises (changement de poste  en moyenne tous les 3 ans).
En matière d’engagement, il est aussi question d’équilibre et c’est au manager – avec le concours des responsables de la gestion des ressources humaines – de faire la part entre le risque d’un manque d’intérêt de certains et l’importance des moyens et du temps à investir pour augmenter leur envie et améliorer ainsi la réalité de l’engagement et ses résultats.

Si on peut et on doit « faire avec »  un peu d’indifférence masquée (taux structurel) tant il est difficile de convaincre tout le monde, il reste important – pour des raisons de productivité et de qualité – de réduire le taux conjoncturel à son minima par des mesures et des comportements adaptés.

Il y a également la frustration
La frustration est une réaction qui – en entreprise – apparaît suite au ressenti d’une manque de considération, d’une maladresse ou encore d’un sentiment d’injustice et contrairement à l’indifférence, elle est souvent provoquée par les autres (management et collègues) et non dictée par un choix « stratégique ».

De ce fait, elle est plus facilement « repérable » par les managers et les responsables des relations humaines et peut ainsi faire rapidement l’objet d’un diagnostic et de la mise en oeuvre de « mesures » dont l’une des plus efficaces reste probablement le dialogue dans la transparence.

Au delà de la frustration, il y a  la colère froide.
Elle est dangereuse en entreprise car – sans expression complète des vrais sentiments – elle est caractérisée par des comportements le plus souvent dictés par une réelle volonté de dénigrer voire de nuire.
Souvent, les effets de la colère froide se font ressentir bien longtemps après les évènements qui l’ont provoqué et selon le caractère des individus, ils peuvent être à l’origine de dysfonctionnements importants et fâcheux pour l’entreprise.
Face à refus d’expression, il faut mettre en oeuvre des stratégies d’écoute, de transparence dans des espaces (communautés) conviviaux et ouverts.
Il est essentiel de faire preuve d’empathie et d’humilité de la part du management afin de réduire au maximum les dégâts pour l’individu, l’équipe, voire l’entreprise, que peut provoquer ce type de colère.

et enfin, il y a le mépris.
Le mépris n’est pas l’apanage du management, loin s’en faut !
D’où qu’il vienne, le mépris gangrène l’organisation d’une manière insidieuse en sapant la confiance !
Le mépris est vite réciproque et seul un management responsable et irréprochable quant aux valeurs qu’il défend peut être efficace contre ce fléau.
L’engagement est dévalorisé, dénaturé, par le mépris dont on constate malheureusement qu’il tient souvent d’une conception « taylorisme », dépassée, de l’entreprise et des rapports humains qu’elle favorise !

L’engagement doit s’organiser et s’apprécier au regard de la culture, de la vision et des objectifs de l’entreprise et comme l’écrit Isabelle Rolland dans un billet publié récemment et intitulé : Repenser la relation humaine au travail n’est pas une vaine idée et qui en conclut à la nécessité de

redécouvrir l’intérêt du collectif, dans une société qui semble avoir atteint le seuil de retournement de l’individualisme.

Et selon vous ?