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Relations humaines, engagement : des pratiques contre productives !


Il y a quelques jours je publiais un billet « sobrement intitulé » [E20]Le côté obscur de l’Engagement, redouter tu dois !
Dans le flot des réactions et des commentaires – ici et là et principalement sur Twitter et LinkedIn – il y a eu ce message de Thierry de Baillon.
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Thierry fait un énorme travail avec le projet « the future of collaboration » et j’apprécie particulièrement son goût et sa disponibilité pour les échanges et la pertinence de ses analyses.
Bref, de cette « discussion » est née l’idée de publier un billet – chacun de son côté – sur le même sujet, à savoir les causes d’un faible engagement ou de pas d’engagement du tout.
En dehors de toute la littérature disponible sur le sujet de la gestion des realations (ressources) humaines en général et dans le monde du travail en particulier, et sans aucune prétention si ce n’est de contribuer au débat en faisant part de mes observations et des réflexions qu’elles m’inspirent, je me suis mis à la tâche !

Mise en scène minimale pour une absence de vision

Une de premières causes du non engagement tient, selon moi, au simple fait que de nombreux employés ont une vision « pauvre » de leur job et qu’au delà de la rémunération, ils ne semblent pas en attendre beaucoup, notamment d’un point de vue personnel.

Il est probable que l’absence ou la faiblesse de la motivation est imputable à la personne, mais trop souvent l’entreprise contribue largement à renforcer cet état.
Les propositions d’accueil (onboarding) sont trop souvent minimales au niveau des contenus et le manque d’attention, tant dans la forme que le fond, sont à déplorer.
Ce que j’analyse comme un manque d’envie de la part des employés est à mettre en parallèle avec un marketing employeur le plus souvent inexistant (à part certains grands comptes) et la non mise en scène, ou en valeur, des fonctions et des postes.
Il est souvent navrant de constater que dans une approche bien « tayloriste » les descriptions de postes ouverts s’attachent d’abord à une liste de capacités techniques (compétences) et de connaissances (maîtrise) d’outils (solutions) et plus rarement ensuite à la valorisation de l’entreprise et enfin (pas toujours) du contexte et des perspectives du poste proposé : on recherche des exécutants, que des exécutants !
Il est somme toute probable, voire équitable, qu’à ne miser QUE sur des compétences (au moins dans ses annonces), l’entreprise ne recevra pas PLUS !
C’est toute la représentation de l’entreprise dans sa vision, ses objectifs, ses valeurs, sa culture qu’il faut savoir mettre en scène pour augmenter son attractivité, mais également faire que sa représentation sociale (en tant qu’organisme vivant) soit bien comprise des futurs employés et qu’ainsi ils puissent se projeter différemment qu’une « simple réponse » avec un savoir-faire pour un besoin – une tâche – avec des exigences de productivité.
Le taylorisme a bouté « la notion de personne » hors de l’entreprise et c’est toute la sphère économique qui ne parle plus que de ressources, de consommateurs, de segments, tout autant de termes qui sont représentés facilement par des nombres, des données chiffrées, des pourcentages et des tendances sur des feuilles de calcul MS Excel, au détriment de la singularité de la personne et de sa richesse.
L’entreprise a été construite comme un organisme, un corps social, qui en est arrivé à nier (ou oublier) l’une de ses composantes majeures : l’homme !

Discipline et individualisme : le grand écart
Favoriser l’engagement est difficile et les différences entre les générations ne facilitent pas l’évolution.
Les générations précédentes ont été « marquées » par l’après-guerre, les 30 glorieuses, les pratiques managériales « nouvelles », tout un contexte et une éducation qui ont favorisé une certaine discipline, peut être un sens du collectif et surtout une reconnaissance de légimité aux élites (sociales, politiques et économiques) et une loyauté certaine vis à vis de l’entreprise.
Vous ajoutez à ces dispositions un management largement inspiré du commandement militaire et une sacralisation du résultat au détriment de la méthode et le tour est joué.
Puis, il y a eu les crises, les désenchantements, les désillusions et, les années passant, une défiance de plus en plus perceptible.
Et surfant sur cette vague, il y a les élites du management qui ont fait de la globalisation leur terrain de jeu, un « club privé » où on se congratulent entre pairs, alumnis et on se refile les sièges des conseils d’administration.
Au milieu, la myriade de petites, moyennes, voire grosses entreprises, qui ne cessent de se battre pour garder pied et trouver des relais de croissance ou des solutions en terme de marchés, de coûts, de produits ou de services, mais plus rarement de relations humaines.
Elles font avec leurs moyens et leurs habitudes et répètent – pour mieux se rassurer – les vieilles recettes parce qu’elles ont fait leurs preuves !
Pourtant, l’environnement et le public ont changé et la mise en avant de la discipline et de la supérmatie du chef vient se heurter à des générations plus individualistes, moins candides (mieux formées), riches d’expèriences différentes et avides d’épanouissement personnel (un gros mot pour certains).
Tout ceci ne permet pas à l’engagement – qui est un atout en période de crise – de se développer dans le quotidien de l’entreprise.
En effet, bon nombre de cadres – inquiets, voire déstabilisés – adoptent des comportements clairement contre productifs : maladresses, pression permanente ou encore mépris. Ces manières n’ont jamais été acceptables (bien que tolérées) et elles ne le sont pas plus aujourd’hui pour des générations coincées en permanence entre le marteau (la pression des résultats) et l’enclume (le licenciement) et pour lesquelles la légitimité est souvent plus importante que la « légalité ».

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Perte de repères et isolement
L’évolution de nos comportements agit comme une force réellement pertubatrice dans le « train train » quotidien des entreprises.
Il n’y a pas si longtemps, tout (ou presque) était clair : on suivait son cahier des charges, on était évalué par son (ses) supérieur(s), on se gardait d’exprimer un avis ou de faire une suggestion sauf à être sollicité, on recevait ses émoluments et on partait tranquillement en week-ends ou en congés.
A part les élites et les amibitieux (ou carriéristes) la majorité des employés et des cadres évoluaient dans un quotidien plus ou moins proche de la caricature que je viens de desssiner dans les lignes ci-dessus.
Aujourd’hui et demain plus encore, il sera de plus en plus difficile de conserver cet équilibre (ou du moins ce cadre auquel beaucoup se sont habitués).
Comment faire pour que des employés formés et préparés pour ce contexte puissent s’adapter sans trop de difficultés et de ruptures ?
La perte de repères conduit trop souvent à un certain isolement de la part des employés et ce ne sont pas les remarques plus ou moins fines et utiles d’un management lui même stressé et inquiet qui contribuent à créer une atmosphère propice à l’engagement.
L’inquiétude croissante des générations en place s’ajoute à sa relative incompréhension des aspirations, des objectifs et des comportements des générations plus jeunes.
Il est parfois difficile de construire ensemble une vision de l’avenir des relations de travail du fait de la défiance qui s’installe, voire du mépris inter générationnel et inter management.
Les pratiques managériales ont tué à petit feu le leadership de beaucoup de « managers intermédiaires » qui se sont résignés ou qui ont su prendre les opportunités pour « prendre le pouvoir ».
Et il est bien connu que pour beaucoup d’entre eux « diviser pour mieux régner » reste la clef d’un management efficace !
Quoi de mieux que l’isolement et les rivalités pour s’assurer une bienveillante neutralité !
Mais la neutralité est également un refus de s’engager et de ce point de vue, ce type de management qui profite à quelques uns, nuit en fait à l’organisation toute entière !

Pouvoir et performance
Contrairement au sport, milieu dans lequel on parle plus volontiers de « coaching » au service de l’engagement, seul moyen d’approcher l’excellence – à conditions égales – et de figurer dans les meilleurs, l’entreprise a toujours agit de contraintes, allant parfois jusqu’au « mobbing ».
Le pouvoir, tel qu’il s’exerce dans l’entreprise, est souvent brutal dans la forme.
Il trouve sa justification dans le service qu’il apporte aux résultats – donc de la pérennité – de l’organisation, alors que la réalité quotidienne montre qu’il s’agit surtout de questions de rivalités et d’ambitions personnelles que l’entreprise – et ses dirigeants  – manipule à ses propres fins.

La performance collective est le fait de la confiance et d’une certaine « connivence » à l’intérieur du groupe mais également d’un accord explicite sur les objectifs à atteindre et c’est le sens de l’engagement que tout à chacun peut souhaiter dans l’entreprise.
Pourtant, rares sont les initiatives managériales qui – au delà des discours et des annonces – valorisent le collectif, probablement du simple fait qu’il représente un risque, celui de briser l’isolement et de donner plus de force et de pouvoir à des groupes.

La performance est nécessaire et toujours vécue comme « contrainte », l’engagement permet de la valoriser comme « souhaitée », « désirée », mais on en est encore loin, très loin parfois, trop loin pour certains !

Et selon vous ?

[E20]Le côté obscur de l’Engagement, redouter tu dois !


On en parle beaucoup, on échange les meilleures recettes et parfois « on croise les doigts » pour que l’engagement soit à la hauteur des objectifs que l’organisation a fixés.

Pour autant et en ce qui concerne l’engagement, rien n’est jamais acquis : la gestion de la relation humaine est complexe et celle avec l’employé peut parfois être très compliquée.

Il faut en effet, savoir décrypter les attitudes et comprendre au delà des mots tout ce qui pourrait freiner, voire bloquer, l’engagement.

Du pont de vue de l’employé et de sa relation avec sa hiérarchie, ses pairs, voire ses « subordonnés », les facteurs qui poussent au non-engagement sont nombreux et c’est bien pourquoi « Le côté obscur de l’engagement, redouter tu dois! » (pour parodier Yoda).

Il y a d’abord l’indifférence masquée.
On a tous été confronté un jour ou l’autre, que ce soit en entreprise ou dans la vie tout simplement, aux conséquences de l’indifférence masquée.
Nombreux sont ceux qui feignent de s’intéresser, d’accepter de s’engager, voire souhaiter participer plus, alors qu’en réalité il ne s’agit que d’une posture destinée à les protéger.
En réponse à la pression, il est facile de mettre en oeuvre des stratégies de contournement et l’une des plus simple est de « jouer » la partition ou le rôle attendu.
Les causes de ce comportement (réflexe?) peuvent être nombreuses : absence d’intérêt pour le poste, les tâches, l’entreprise ou encore motivations essentiellement pécuniaires, mais également stress et peur du lendemain.
Il est souvent difficile – voire impossible – de déceler ces comportements et ce ne sont pas les « centres d’évaluation des candidats » qui peuvent (faute de temps) prémunir l’entreprise contre leurs effets contre productifs, pas plus que les pratiques de gestion de carrière en cours dans certaines entreprises (changement de poste  en moyenne tous les 3 ans).
En matière d’engagement, il est aussi question d’équilibre et c’est au manager – avec le concours des responsables de la gestion des ressources humaines – de faire la part entre le risque d’un manque d’intérêt de certains et l’importance des moyens et du temps à investir pour augmenter leur envie et améliorer ainsi la réalité de l’engagement et ses résultats.

Si on peut et on doit « faire avec »  un peu d’indifférence masquée (taux structurel) tant il est difficile de convaincre tout le monde, il reste important – pour des raisons de productivité et de qualité – de réduire le taux conjoncturel à son minima par des mesures et des comportements adaptés.

Il y a également la frustration
La frustration est une réaction qui – en entreprise – apparaît suite au ressenti d’une manque de considération, d’une maladresse ou encore d’un sentiment d’injustice et contrairement à l’indifférence, elle est souvent provoquée par les autres (management et collègues) et non dictée par un choix « stratégique ».

De ce fait, elle est plus facilement « repérable » par les managers et les responsables des relations humaines et peut ainsi faire rapidement l’objet d’un diagnostic et de la mise en oeuvre de « mesures » dont l’une des plus efficaces reste probablement le dialogue dans la transparence.

Au delà de la frustration, il y a  la colère froide.
Elle est dangereuse en entreprise car – sans expression complète des vrais sentiments – elle est caractérisée par des comportements le plus souvent dictés par une réelle volonté de dénigrer voire de nuire.
Souvent, les effets de la colère froide se font ressentir bien longtemps après les évènements qui l’ont provoqué et selon le caractère des individus, ils peuvent être à l’origine de dysfonctionnements importants et fâcheux pour l’entreprise.
Face à refus d’expression, il faut mettre en oeuvre des stratégies d’écoute, de transparence dans des espaces (communautés) conviviaux et ouverts.
Il est essentiel de faire preuve d’empathie et d’humilité de la part du management afin de réduire au maximum les dégâts pour l’individu, l’équipe, voire l’entreprise, que peut provoquer ce type de colère.

et enfin, il y a le mépris.
Le mépris n’est pas l’apanage du management, loin s’en faut !
D’où qu’il vienne, le mépris gangrène l’organisation d’une manière insidieuse en sapant la confiance !
Le mépris est vite réciproque et seul un management responsable et irréprochable quant aux valeurs qu’il défend peut être efficace contre ce fléau.
L’engagement est dévalorisé, dénaturé, par le mépris dont on constate malheureusement qu’il tient souvent d’une conception « taylorisme », dépassée, de l’entreprise et des rapports humains qu’elle favorise !

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L’engagement doit s’organiser et s’apprécier au regard de la culture, de la vision et des objectifs de l’entreprise et comme l’écrit Isabelle Rolland dans un billet publié récemment et intitulé : Repenser la relation humaine au travail n’est pas une vaine idée et qui en conclut à la nécessité de

redécouvrir l’intérêt du collectif, dans une société qui semble avoir atteint le seuil de retournement de l’individualisme.

Et selon vous ?

[e20]L’entreprise de demain : lentement (trop ?), mais surement !


La sphère E20 est en ébullition, serait-ce la « gueule de bois » ou plutôt une légère difficulté à digérer un menu apparemment très riche préparé et servi, avec tout le savoir-faire qu’on leur connaît, par les équipes de Kongress Media à Paris la semaine dernière.

Cette édition a fait l’objet de beaucoup de présentations et de communications dont certaines sont disponibles en ligne :

Beaucoup de vidéos (interviews et keynotes) sur YouTube et je vous propose l’intervention de Rachel Happe (Community Roundtable) :

Vous trouverez également les billets de Cecil Dijoux sur TheHypertextual qui en profite pour nous proposer sa définition de l’E20 et du social business (à discuter) :

E20 implementation is a change management initiative aiming at scaling up collaboration throughout the whole organization. Why scaling up collaboration ? Because it is the only way to tackle the complexity of problems in the 21st business world.

Mais, il y a également le compte-rendu d’Olivier Roberget dans Collaboratif-info qui met en exergue l’indigestion des retours d’expérience de grands comptes :

Les entreprises se sont appropriées les discours des experts.
Les retours d’expérience qu’elles présentaient n’impactaient que marginalement le fonctionnement quotidien de leurs collaborateurs.

et qui salue la pertinence du témoignage du Groupe Poult :

 Il a fallu attendre le dernier des treize retours d’expérience, celui du Groupe Poult, pour découvrir un exemple de transformation en profondeur et généralisé du fonctionnement d’une organisation.

Pour ma part, j’ai retenu, parmi tout ce que j’ai pu lire, visionner, télécharger (je ne participais pas à cette édition) la présentation d’Emanuele Quintarelli tant elle est courte, précise, objective, digeste et rassurante à mon avis !

social business is here already

A parcourir ….

La collaboration ? pas si simple !


On a beau en vanter les vertus et les atouts pour l’entreprise et les employés tout en insistant sur la qualité de l’offre technique disponible, il semble que du point de vue de la pratique collaborative, rien ou presque ne bouge !

Sur ce front, quasiment figé depuis le début des années 2000, de nombreuses solutions d’un bon niveau fonctionnel ont pourtant été délivrées, voire mises en production, pour faciliter la pratique collaborative, l’efficacité et l’agilité, voire pour certains l’intelligence collective !

Récemment et notamment à la suite de l’Enterprise 2.0 Summit de nombreux conférenciers et bloggueurs y sont allés de leurs commentaires et de leurs analyses.
Pour ma part, j’en ai retenu deux :
Le billet de @FCharles sur Green Si :Entreprise 2.0: Faiblesse Passagère Ou Fin Du Modèle? (Partie 1) et celui (en anglais) de Lee Bryant : The limits of social technology within existing organisational structure and culture
auxquels je rajouterais ce billet proposé par Gia Lyons (Jive) : Collaboration is Broken and We Need to Fix It (Soon).

Et il en ressort que malgré la valeur, les besoins et même les pratiques incantatoires des équipes marketings des éditeurs et certains consultants, on n’avance pas très vite sur ce point !

Pourquoi, qu’est-ce qui coince ?

A mon humble avis, celui qui coince c’est l’employé, l’individu, qui quelque soit son rôle ne trouve pas suffisamment de valeur dans la pratique collaborative telle que présentée dans la plupart des organisations.

Le discours autour de la collaboration part souvent d’un a priori implicite : l’individu est « bien » dans son job et de demande qu’à faire mieux, plus vite, plus …
Ah bon !
Ce discours est celui de l’organisation telle qu’elle existe depuis des lustres et rien ne dit – mais tout laisse à penser – qu’elle est souvent source de frustrations, de blocages, d’absence d’engagement car peu responsabilisante et focalisée sur ses propres intérêts.

L’employé – quelques soient son poste et ses rôles – a souvent une vision différente, basée sur ses besoins, ses envies, ses émotions et sa culture.
La collaboration répond à des besoins objectifs (gain de temps, agilité, pertinence, débat, gouvernance) dans un contexte dans lequel le relationnel (donc l’émotionnel et le sentiment) joue un grand rôle.

Pour collaborer, il faut donc en avoir BESOIN et ENVIE !

Ceci implique un leadership sur deux axes :

  • Savoir donner envie, ce qui implique valoriser la pratique par la valeur et les espaces par la pertinence, mais également instaurer la confiance par une gouvernance explicite.
  • Tirer profit de la collaboration, soit gérer les contributeurs et les échanges au mieux de ses objectifs et de ses intérêts (y compris capacité de réseautage et valorisation personnelle)

Hors ces deux axes sont les moins valorisés par l’entreprise dans son organisation la plus traditionnelle qui généralement met en avant la contrainte – antinomique de l’adhésion – et son propre bénéfice (faisant ainsi si de la réalité des attentes personnelles de l’employé).

La pratique collaborative peut gagner pour autant que l’entreprise évolue et pour ce faire, il est probable que la viralité et l’exemple soient des facteurs d’accélération d’adoption.

En fin de compte, il en va de la pratique collaborative comme de notre comportent en général et qu’à moins d’appartenir à la catégorie des « altruistes« , notre quotidien est largement guidé par une stratégie personnelle objet de compromis entre nos envies, nos besoins, nos contraintes et nos rémunérations (ou reconnaissances).

A chacun de voir !
Et selon vous ?

Demain, un monde numérique opaque, élitiste et liberticide ?


Internet, le web 2, les réseaux sociaux, la mobilité: le meilleur des mondes ?

Depuis le milieu des années 90, nous sommes de plus en plus nombreux à « profiter » des apports de l’internet, des médias et des réseaux sociaux et il faut avouer que nous y trouvons de la valeur, de la pertinence, des idées, des amis, suffisamment en tout cas pour nous projeter avec délice dans le monde de demain : numérique !

Bien sur, nous ne sommes pas naïfs au point de voir dans cette évolution un point d’arrêt à certains dysfonctionnements que nous subissons, voire certaines réalités dont nous souffrons (sociaux, politiques ou économiques).

Pourtant, il faut bien reconnaître qu’en moins de 20 ans, l’ouverture de l’internet a suscité chez beaucoup d’entre nous des espoirs, des attentes et des envies nouvelles.
Mais la crise est là (au moins en Europe) et l’évolution est plus lente dans ses effets tels qu’on les espère, de là à se demander si nos « élites » ont bien compris les enjeux !

debat_num_FBBonne question, s’il en est  et c’est Gilles Babinet [auteur de  » L’Ere Numérique, un nouvel âge de la connaissance  » (Editions Le Passeur)]  qui dans une émission de France Info se demande quelle est la culture numérique de nos dirigeants et quelle est leur vision face à la révolution numérique.
Gilles Babinet « reproche » une vision basée sur des réflexes et des pratiques du siècle passé.

Le discours est pertinent et la vision de Gilles Babinet est très intéressante et elle ouvre un débat dans lequel Fabrice Epelboin et d’autres se sont engagés notamment sur les réseaux sociaux.

Et si nos dirigeants avaient bien compris le numérique, mais ne partageait pas notre vision et nos perspectives !
Autrement dit, l’élite politique, sociale, économique veut-elle s’accaparer le numérique ?

Il est en effet étonnant de constater que ces « élites qui ne comprennent pas grand chose au numérique » sont en train de mettre en oeuvre la plus grande opération de contrôle des individus depuis que l’humanité existe.

Face à nos envies de liberté, de développement individuel, de valorisation personnelle, les élites organisent la surveillance de nos échanges à des fins officielles de protection et de défense !
Nos élites ne voient-elles le monde numérique que comme une opportunité de « mise sur écoute » de chaque citoyen pour mieux combattre « le complot » ?

D’un point de vue économique, la tendance est similaire et que peut-on voir dans le « big data » si ce n’est , entre autres, une appropriation de nos informations pour une exploitation à des fins marchandes ?

Pourtant la différence est sensible si on accepte le fait que nous sommes les premiers à divulguer ces informations et que la plupart d’entre elles n’ont aucune (ou si peu) d’importance pour autant qu’elles soient vraies !

Par contre, nous pouvons être légitimement choqués par l’opacité dans laquelle ces opérations sont faites, un peu « à l’insu de notre plein gré » !

En effet, il y a eu les révélations d’Edouard Snwoden, le vote en France de la très contestée LPM (dont un fameux article) et les réactions dont celle de Jacques Attali :

L’article 20 de la nouvelle loi de programmation militaire vient de donner à l’administration tout pouvoir de traiter tout citoyen soupçonné d’un délit quelconque comme un terroriste, c’est-à-dire de pénétrer dans sa vie privée sans contrôle a priori d’un juge.
La tyrannie de la transparence, dont j’annonce le danger depuis longtemps, vient, pour la première fois, de trouver sa traduction dans une loi. Une loi française.
Il y a également les indiscrétions quant aux données personnelles capturées par les applications que nous utilisons (Angry Birds, Google Maps et probablement beaucoup d’autres).
Et le moins que l’on puisse dire, c’est que tout cela se fait sans notre accord, en pleine opacité et pour reprendre les termes de Jacques Attali à propos de la tyrannie de la transparence, on ne peut que regretter qu’elle ne serve que les intérêts des élites politiques, sociales, militaires et économiques.
On pourra toujours arguer que nous (vous, moi) sommes les principaux acteurs de ce « brigandage d’informations » et que nous sommes victimes de notre soif d’existence qui nous pousse à un « exhibitionnisme » plus ou moins assumé.
C’est probablement un peu vrai, mais à notre décharge et donc à la charge de ces élites, il faut mentionner l’absence de formation, d’accompagnement par les structures classiques ad-hoc (l’école !).
Je ne suis certainement pas le mieux informé mais il me semble que l’apprentissage du numérique dans les milieux scolaires est aujourd’hui plus proche de l’admiration devant un enfant maîtrisant un Ipad que de la mise en oeuvre d’une pédagogie et de programmes adaptés à la réalité du monde dans lequel il vit déjà : le monde numérique.
Le monde de demain, numérique, reste à construire et la divergence de perspectives entre les élites et nous est inquiétante :
liberté vs surveillance
échanges vs suspicion générale
ouverture vs protection
enrichissement vs contrôle
« open » vs réservé
etc.
Pourtant, il y a des raisons de rester optimiste (pas béat) car le monde numérique est également source de nombreuses difficultés pour tous ceux qui veulent s’en accaparer les bénéfices ou se l’approprier.
Dans le monde demain, les pratiques seront différentes, plus directes, plus pertinentes et plus « critiques » et je me plait à penser que, notamment, :
  • la masse, la diversité et le volume des informations
  • l’intelligence collective et la critique des contributions
  • la rapidité des échanges
  • l’instantanéité des réactions
  • la diversité des contributeurs
  • la richesse des idées
  • l’ouverture des débats

nous permettront de mettre en oeuvre un compromis fort entre nos envies, nos désirs et nos exigences de protection et de transparence.

Gilles Babinet a raison quand il dit que les élites (en France, mais c’est certainement également le cas dans tout le monde occidental) raisonnent comme au siècle passé.
Il est patent aujourd’hui que ces élites n’ont surtout pas vu – pour le moment – dans la révolution numérique des outils, une évolution culturelle et sociétale !
Dommage!