La conférence organisée à Lausanne le 25 avril sera l’occasion de revenir sur certains « fondamentaux » qui caractérisent les initiatives « social business » et avec eux les réseaux sociaux d’entreprise !
A l’instar des employés qui ont besoin d’un réel accompagnement pour comprendre et être à l’aise avec les stratégies, les outils et les moyens mis à leur disposition, les porteurs des initiatives « social business » peuvent avoir à « composer » avec des résistances internes.
Il y a d’abord les résistances » conservatrices « !
On y trouve pêle mêle les nostalgiques (c’était mieux avant), les pré retraités (quelque soit leur âge), les pas concernés, les pressés (pas le temps), les « surbookés » (non mais allo, quoi!), bref tous ceux qui ont de « bonnes raisons » pour dévaluer, voire faire échouer ce type de projets.
On les rencontre à tous les niveaux des métiers !
Il y a les résistances » frustrées « !
Ce sont souvent des profils d’employés qui craignent de voir leur rôle ou leur influence dévalorisés par des projets de ce type.
Ils peuvent souffrir d’un manque de reconnaissance, de valorisation, qui peut provoquer un refus de tout projet dont ils estiment qu’ils contribueraient encore plus à leur « isolement ».
On les rencontre bien évidemment dans le « middle management », mais également souvent dans les départements informatiques qui parfois assistent à une déferlante de demandes de contribution et de support à des projets dont ils sont loin d’avoir été les initiateurs, voire les conseillers.
Enfin, il a les résistances » fourbes « .
Elles peuvent être partout (tous les niveaux, tous les métiers) dans l’entreprise, ce qui les rend souvent très dangereuses.
Difficiles à déceler, donc à combattre (convaincre), elles s’expriment au travers des « lieux sociaux » que leurs tenants affectionnent : machine à café, fumoir, restaurant du coin ou encore « meetings secrets » !
Il s’agit, à la différence des autres types, d’une stratégie mise en oeuvre par des collaborateurs inquiets de leur avenir dans une entreprise dont ils ne comprennent plus le dessein sans toutefois l’avouer !
La réalité du succès des projets collaboratifs et sociaux dans les entreprises passe par l’affrontement avec ces résistances dans un objectif de conviction et non d’opposition.
La passion ne suffit pas et si la raison peut aider c’est parce qu’elle porte en elle les contenus « pédagogiques » qui peuvent éclairer quant à la stratégie, aux objectifs et au chemin qui sera suivi.
Au delà des résistances humaines, il y a les résistances plus techniques, arguments souvent utilisés, parce que soit disant objectifs, pour combattre un projet « social business ».
Avant la mise en production, la phase des spécifications fonctionnelles et techniques (ou l’inverse) est souvent l’occasion d’arbitrage (nive to have versus must have) entre les résistances (impossibilités) de la plateforme et/ou des conditions d’exploitation.
Il ne faut pas sous estimer ces difficultés qui sont souvent réelles !
Les ignorer ne peut que renforcer les résistances.
Du buzzword à la mise en production, les initiatives « social business » suivent des parcours singuliers bornés par des étapes structurantes conditionnant le succès : cahier des charges, spécifications fonctionnelles, spécifications techniques, développement (ou intégration), recette, pilote, notamment.
Quelle que soit la taille de l’organisation ou l’ampleur (périmètre) du projet, ce cheminement ne peut pas se faire sans les « utilisateurs clefs » fonctionnels et techniques, les équipes en charge de l’exploitation, les compétences en terme de sécurité, les responsables métiers, les managers « intermédiaires », etc., tout autant de résistances potentielles avec qui il faudra « composer » !
La mise en production n’est pas que le fait, loin s’en faut, de la technique, et ce point à lui seul représente également la singularité de ce type de projets au regard de ce que nous avons connu par le passé !
Après 
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