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Un RSE ne peut pas fonctionner sans une forte couche de contenus


Le titre ce ce billet est extrait d’une citation faite par Thomas Prudhomme (RFF) et publiée la semaine dernière dans le Journal du Net.

La « socialisation » des intranets -plus que le réseau social d’entreprise – est le type de projet qui visiblement fait sens aujourd’hui dans beaucoup d’entreprises.

Il est vrai qu’il est souvent porté par la « com » interne et qu’il bénéficie d’un concours de circonstances intéressants – à savoir, entre autres, :

  • obsolescence de la plupart des intranets en production depuis le début du siècle
  • perte d’efficacité et faible audience
  • besoin de mobilisation (engagement) des ressources humaines
  • « on boarding » de nouvelles générations (Y)
  • nouveaux comportements et outils (mobilité, apps, etc.)
  • etc.

Et c’est un bon gage de réussite !

Pourtant, rien n’est gagné d’avance et si le « contenant » (la plateforme et sa mise en oeuvre) est très important car il doit permettre une évolution douce vers un intranet plus riche dans sa dimension « sociale », il n’en reste pas moins que la pertinence du contenu reste une condition essentielle de succès !

Les « pure players » sociaux apportent des briques fonctionnelles très intéressantes, mais parfois trop « décalées » au regard de la culture, de la pratique et des besoins de l’entreprises.

De plus, ils font souvent fi de l’historique et des outils en production et en général et quoiqu’ils en disent, ils ne sont pas fédérateurs  !

Le retour d’expérience de RFF est intéressant de ce point de vue mais également car il met en exergue un point essentiel : le message, les contenus et comme le dit encore Thomas Prudhomme :

Pour passer au collaboratif nous savions dans notre cas qu’il fallait partir d’une base de gestion de contenus solide

Une stratégie éditoriale

La valorisation de la collaboration et au partage dans l’entreprise passe également par la mise en oeuvre d’une stratégie éditoriale.

Il est effectivement plus facile de mettre à disposition des collaborateurs de l’entreprise, non seulement des outils, mais également des sujets de discussions, des messages auxquels ils peuvent être appelés à réagir ou qu’ils peuvent relayer et enrichir dans des communautés ad-hoc !

La publication de contenus (institutionnels ou pas) ne peut pas pour autant se faire comme auparavant faute de quoi l’audience ne sera pas là et les effets de rebond inexistants !

Des porteurs de messages

s-populariteEn matière de stratégie éditoriale, les communicants n’ont plus rien à apprendre ou presque.

Dans un intranet social, il est un élément qui peut « perturber » le déroulement du scénario et il concerne le porteur du message.

La dimension « sociale » des nouvelles plateformes de communication interne – pratiques d’évaluation obligent – contraint à une réflexion permanente quant aux porteurs de contenus notamment en terme de popularité et de pertinence.

C’est une tâche difficile, car tout à chacun au travers des espaces communautaires ou a minima au travers des ses commentaires peut être un porteur de contenu « efficace » et servir ainsi la réalisation de certains objectifs assignés à l’outil déployé dans l’entreprise.

Une gouvernance opérationnelle

Le repérage de ces porteurs de contenus populaires ainsi que la valorisation des contenus que l’ion souhaite pousser auprès d’un audience maximale sont des sujets au coeur de la gouvernance opérationnelle.
Il n’est pas, à mon avis, de gouvernance informationnelle sans gouvernance opérationnelle pour ce qui est de ce type de plateformes.

Et c’est probablement un autre aspect des difficultés auxquelles sont confrontés les porteurs et supporteurs des « intranets sociaux »  et que nous pourrions tenter de résumer en :

Comment réussir une communication interne efficace et pertinente (notamment du point de vue business) pour l’entreprise avec autant de porteurs de messages que de salariés et une pratique d’auto évaluation permanente des contenus au travers des sujets et des contributeurs, et ce en toute transparence ?

A votre avis ?

Si on parlait plus gouvernance informationnelle et moins de données !


Si on en juge par les nombreux papiers qui sont mis en ligne, le big data doit être rentré dans une « période de désillusion » si bien décrite par Gartner dans son « hype cycle » et expliqué sur son blog en mars 2013.

Gartner-Hype-Cycle-ExplainedComme souvent depuis quelques années, les éditeurs, par le biais de leur équipe marketing, ont tenté de s’approprier une tendance pour en faire un marché, une opportunité de revenus, un argument pour leur conseil d’administration et leurs actionnaires.

Depuis 4 ans, on eu la gouvernance de l’information, le social business, le big data avec plus ou moins de conviction, mais toujours beaucoup de bruit dans les médias traditionnels, sociaux et les blogs.

Une des frustrations ce l’approche de ces éditeurs est l’absence de mise en perspective d’une quelconque proposition de valeur : on parle beaucoup outil, processus et « boutique » mais rarement vision et évolution dictée par la transformation numérique !

Récemment, je faisais état d’une publication conjointe Deloitte/Cap Gemini au sujet de cette transformation numérique et on voit bien que si du côté des organisations l’anticipation voire l’identification ce qui s’y passe n’est pas clair, je crains que ce soit également vrai du côté des fournisseurs des solutions techniques.
La mise en oeuvre d’une économie numérique, c’est à dire dématérialisée et « virtuelle » doit être accompagnée d’une réflexion approfondie sur les objectifs et les pratiques (comportements et valeurs) pour pouvoir évaluer les processus et les outils.
Or, on n’arrête pas de mettre en avant des outils, des processus, sans – trop souvent – prendre le temps de la réflexion préalable : c’est ainsi que les annonces se succèdent, que les rôles se redistribuent (cf. CEO, CMO, CIO, CXO, CDO [D pour Digital] ….), que les « gourous » s’adaptent, que les plus enthousiastes se fatiguent, et qu’en fin de compte, rien ou presque ne se passe !

A trop focaliser la communication sur l’abondance des informations et la nécessité d’exploiter avec finesse les données, les vendeurs ont réintégré ces dernières années une de leurs zones de confort : le traitement de la « data » !

On comprend bien ce réflexe à revenir sur un domaine pour lequel ils sont légitimes depuis longtemps et très rassurants dans le cadre d’une approche traditionnelle avec des acteurs conservateurs.

Mais, et ils n’y sont pour rien, l’entreprise ne peut pas se satisfaire de ce conservatisme opérationnel : elle doit innover dans son approche et sa pratique de gestion de l’information !

Cette innovation ne peut pas se faire sans, notamment, une réflexion approfondie à propos de la gouvernance informationnelle en tant que support de la vision et de la performance économique et sociale de l’entreprise.

Les organisations doivent évoluer d’un modèle basé sur la quasi sacralisation de l’écrit (le document) vers l’exploitation des échanges d’information (le réseau et la collaboration) et de ce point de vue les questions de gouvernance et plus globalement de gestion de la distribution et d’exploitation de l’information ne peuvent se réduire, loin s’en faut, à des options techniques!

Tout le monde, ou presque, en parle et pourtant peu de témoignages ou de retours d’expérience quant à des initiatives pertinentes en la matière.

  • Les thèmes associés à la gouvernance informationnelle sont souvent adressés d’une manière ponctuelle, au sein de silos opérationnels.
  • Les « nouvelles pratiques » et notamment les nombreuses questions liées à la « consommation de contenus » à partir d’outils mobiles ne sont souvent pas instruites en dehors des questions techniques et de sécurité (habilitations et contrôles).
  • Les questions d’évaluation des actifs informationnels sont ignorées au profit de réponses du type « records management » et « règles de gestion ».
  • La valorisation des profils porteurs des contenus n’est pas prise en compte et leur « apport » en tant que données constitutives de la valeur d’une information est loin d’être monnaie courante.

Pourtant, aujourd’hui, il est possible au travers de pratiques simples d’optimiser les solutions en production pour une meilleure gouvernance opérationnelle.

Ce travail, que certains appellent parfois « change management » est au coeur d’une transition réussie vers une économie numérique !
Ce qui le complique est son caractère singulier, le fait qu’il n’y pas de recette magique, pas de méthode standard et sa dimension inachevée, résultat d’un contexte « mouvant » et d’une composante humaine !
Selon vous ?

Personal Knowledge Management : chercher, donner du sens pour mieux partager


Après la traditionnel knowledge management, Harold Jarche explore avec pertinence la dimension la plus « fine » de la transmission des connaissances et des savoirs : l’expérience individuelle.

Il n’y a pas d’innovation sans connection, pas plus de que de pertinence sans signification et dans la présentation ci-après Harold Jarche esquisse les contours d’un méthode, d’une approche personnelle (PKM) basée sur la valorisation des connaissances tacites par le sens et le partage !

PKM_HAROLDJARCHE

Intéressant ! et selon vous ?

Relations Humaines 2.0 : les dossiers qui feront la différence !


pile_dossiersLa gestion des ressources et des relations humaines est au coeur de la transformation des entreprises et des pratiques managériales.

Après de nombreux échanges avec des praticiens ainsi que des consultants spécialistes de RH, il me semble que ce sont quatre dossiers qui se retrouvent sur le « haut de la pile » !

Le premier, en dehors de toute priorité, est celui de la gestion des ressources !

C’est le dossier « traditionnel » des équipes en charge des ressources humaines, mais c’est également un dossier qui évolue dans son périmètre et dans les pratiques.

Aujourd’hui, la gestion des ressources n’est plus uniquement une succession de processus ou d’actes comptables et administratifs.
recrutementAnticiper les besoins avec les métiers est nécessaire pour – au delà de la gestion – mettre en oeuvre des stratégies de valorisation de la marque employeur, de repérage des talents, de création et d’animation de « viviers » au travers des espaces de communication privés et publics.

Les ressources humaines ont besoin de mettre en oeuvre des stratégies de communication à court, moyen et plus long terme tout en essayant de garder le contrôle de ce que les salariés partagent à son propos !

Le second dossier par lequel tout peut changer est celui de l’accompagnement !

L-apprentissage-ne-fait-toujours-pas-ecole-en-France_article_mainAu delà des traditionnels programmes de formation et des pratiques de « on boarding », il est devenu essentiel pour l’entreprise ne plus se limiter à la transmission d’un savoir limité au « savoir faire ».

Dans toute organisation sociale, le « savoir être »opérationnel est souvent aussi important que la technicité et c’est pourquoi les responsables RH doivent s’attacher à enrichir les prestations de formation et les rôles des « gestionnaires de carrière » pour une pratique plus proche, plus individuelle, plus pertinente et sans aucun doute beaucoup plus efficace.

Il en est du succès de l’apprentissage (peu valorisé en France) véritable socle des entreprises performantes et, pourquoi pas, du renouveau d’une pratique de type « compagnonnage » dont il reste encore à définir les contours et les limites au service de l’organisation.

Et ce n’est pas par hasard que les deux autres dossiers : l’évolution de l’organisation du travail et les conditions de l’évaluation des employés se retrouvent également à devoir être traités avec une priorité certaine.

On peut lire – ici et là – des contributions, des réflexions sur l’organisation (matérielle et traditionnelle) du travail.
Raw Shawn postait récemment ces quelques lignes :

  • the general present model work is broken
  • a web of negative constraints (including those suggested by the Stoos Network) keeps reinforcing this model limiting performance
  • it is felt in the employment relationship and in worker engagement
  • It is seen in organizational productivity
  • It is visible in its effect on leadership
  • It doesn’t stem from any one side or party, it is in the system itself. It isn’t about the plight of the long-suffering worker, or about management vs. the workers, NIMBYism, or the regulatory framework. It is inherent and omnipresent in the system that exists.

Et franchement, si ce n’est pas un dossier « brulant » pour les responsables des ressources humaines, qu’en est-il ?

Cette réflexion est également pour eux, l’occasion de mettre en avant une pratique et une réflexion, souvent méconnue, au service du C level (auquel peu de directeurs RH appartiennent) pour dessiner les contours opérationnels de l’entreprise de demain dans sa diversité culturelle, dans sa dispersion géographique, dans la dématérialisation de ses processus et dans la différence des modes et des habitudes de travail (temps partiel, télétravail, etc.).

Enfin, le dernier des quatre chantiers à traiter pour – avec l’entreprise – faire la différence en matière de performance sociale, c’est l’évaluation.

Née dans le sillage du taylorisme, l’évaluation est devenue un exercice difficile même s’il est bien encadré et souvent source de frustration ou de compromission.
evelQue l’entreprise évalue la capacité de chacun à mettre en oeuvre les moyens de réaliser les objectifs qui lui ont été assignés, est une pratique courante.
Pour qu’elle soit légitime, il est important que chacun – l’entreprise et l’employé – y trouve de la valeur ajoutée et c’est souvent dans cet esprit que la fameuse évaluation annuelle individuelle est mise en oeuvre.
Au delà de l’esprit, il y a la réalité de la pratique qui parfois agace ou surprend et qui ne manque pas de frustrer bon nombre de salariés.

Ce dossier – difficile s’il en est – est à reconsidérer en fonction des objectifs et de la vision de l’entreprise, mais également des différences de comportement et d’attente des employés.
Les nouveaux outils et les pratiques valorisées dans les métiers doivent trouver un écho dans la pratique de l’évaluation dont on rappelle l’exigence de transparence, de dialogue et de respect.

Et selon vous ?

Knowledge Tour 2013 à Genève : le KM pour les nuls !


Hier soir, nous étions nombreux à avoir accepté l’invitation de Raphaël et d’Antoine (Knowledge Plaza) pour l’étape genevoise du Knowledge Tour 2013.

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Outre la présentation de la dernière version de la plateforme Knowledge Plaza et de la solution faveeo, la réunion nous a permis d’échanger avec Jean-Luc Abelin – Lafarge – à propos de la plateforme de Knowledge Management « Einstein« .

Freins, motivation, gouvernance, KPIs, déploiement, C-level sont autant de sujets et d’expériences que Jean-Luc a eu l’amabilité de nous présenter avec simplicité et transparence !

Un grand merci !

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Encore merci à lui et à l’équipe de Knowledge Plaza pour ce partage de savoir, de connaissance, de pratique et d’expérience !

Pour le plaisir, quelques  photos :

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