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L’entreprise de demain : besoin de « social business intelligence »!


Quand on tente l’approche indicateurs pour un réseau social d’entreprise ou pour des espaces collaboratifs et communautaires, on en vient toujours à regarder les « métriques » disponibles dans la solution qui supporte ces programmes.

De ce point de vue, les responsables de projets sont plus ou moins gâtés selon la plateforme choisie, mais en fait qu’importe (si ce n’est que cela vous facilite ou pas le quotidien) !

Nombre de visites, de membres, de posts, de recommandations et que sais-je encore, sont autant de données chiffrées qu’affectionnent les « marketers » et autres « comptables de la relation sociale » !

Il me semble qu’avec le succès du web, on a assisté à une montée en puissance de l’égo des individus, des marques, des entreprises, des organisations, dont l’arbitre est le rapport chiffré proposé par l’outil « web analytics ».

AnalyticsSi l’agrégation chiffrée de certaines informations enregistrées par des serveurs suffisait à valoriser une stratégie marketing cela se saurait ….
Hors, ce n’est pas forcément toujours le cas !

Dans le cadre d’un projet « privé » ou restreint à un périmètre tel que l’entreprise ou l’entreprise et une partie de son éco système, les données chiffrées ne servent à rien ou presque.

De l’animateur de communauté au CEO qui supporte l’initiative, les besoins, les méthodes, les présentations et les analyses différent au regard des objectifs et des préoccupations de chacun.

Il est donc essentiel de pouvoir apporter – servir – à la bonne fréquence, l’analyse rigoureuse et pertinente à celui qui en a besoin (pour s’en servir) et ceci tient beaucoup plus à de l’analyse qualitative qu’un traitement statistique.

C’est avant tout une question de « business intelligence sociale » de savoir rendre compte de ce qui est important et surtout de le mettre en perspective au service des réflexions stratégiques des dirigeants, des managers métiers, des propriétaires de communautés ainsi que des « community managers », sans oublier les équipes dédiées à l’animation du RSE.

On peux toujours argumenter à propos des fonctionnalités, des profils (pas assez perturbants), du support interne, de la communication ou des risques interculturels avec plus ou moins de bon sens, d’opportunisme et de pertinence, mais on doit être en mesure en permanence de produire un « monitoring qualitatif personnalisé » du réseau et des éléments qui en constituent les fondements de valeur.

A défaut, vous en resterez aux processus et vos expériences seront décevantes !

L’humain (expérience utilisateur, innovation, etc.) est au coeur de vos relais de croissance et vous ne saurez en capturer l’essence de la valeur au travers de feuilles de calcul !

Il est temps de recruter des spécialistes des « sciences humaines » !!!!!!

L’entreprise de demain : beaucoup n’y arriveront sans doute jamais !


Tout le monde le sait, il est préférable de s’attacher à trouver des solutions aux origines des maux que de soigner les symptômes.
Pourtant, en matière de management et de mise en perspective de l’entreprise de demain que l’on imagine plus ouverte, plus collaborative et plus responsable, il y a encore de trop nombreux blocages qui n’autorisent pas une réflexion de fond bienfaitrice.
Depuis la fin du siècle dernier et malgré les nombreux soubresauts et aberrations managériales ou commerciales dans certains secteurs économiques (banque et finance par exemple) et politiques (tentations protectionnistes ou colbertistes), les entreprises suivent – pour la plupart – leur bonhomme de chemin sans trop se soucier de la pertinence de leur modèle d’affaires, sauf accident de parcours !

Au royaume des aveugles, les borgnes sont rois, dit le proverbe !

Et de ce point de vue, il y a – dans les organisations – une large population de « borgnes » plus ou moins éclairés ou au fait des tendances (ou très bien renseignés) qui ont lancé des initiatives dont les objectifs sont de préparer l’entreprise à un futur plus ouvert, plus ….,  je l’ai déjà écrit plus haut !

Ces managers sont-ils si pressés d’en découdre avec une organisation qu’ils jugent dépassée, inadaptée face aux très nombreux défis des prochaines décennies ?
Pas si sur !

Dans un monde bâti atour de mythes tels que la « performance personnelle » (la performance est – hors certains sports – le fruit d’une collaboration et d’un travail collectif) bien que je suis d’une nature généralement optimiste, j’ai du mal à voir dans ces projets l’illustration d’un altruisme à toute épreuve !

Il convient de constater que ce sont d’abord à des outils (ou des solutions techniques) à quoi on a d’abord pensé pour soigner le manque de fluidité dans la communication, l’isolement, l’absence de réflexion collective, etc.
Et, au fur et à mesure que le temps – et les initiatives – passent, « la mayonnaise tarde à prendre » !
Question d’ingrédients, de température ambiante ou de « coup de main » ?

En fait, la plupart de ces projets manquent sérieusement d’une vision nouvelle et crédible, aussi ne faut-il pas trop s’étonner que les employés ont des difficultés à y adhérer et à trouver plus de valeur que de « contraintes » dans le quotidien qu’on leur suggère !

Les pratiques évolueront plus « naturellement » si l’entreprise marque une nette volonté d’imaginer et d’inventer son futur !
Ce travail de préparation pour affronter les réalités de l’économie numérique est vital.

Peux-t-il être le fait de « gestionnaires » ?

Où sont les entrepreneurs ? Dans les startups ?

et les intrapreneurs ?

Degree of decentralization of decision-making (Organize for complexity - Niels Pflaeging)

Degree of decentralization of decision-making (Organize for complexity – Niels Pflaeging)

Qui a la légitimité et les moyens de conduire un travail de remise en perspective d’un modèle d’affaires et de dessiner une stratégie pour mettre en oeuvre une proposition de produits, de services donc de valeur dans le monde numérique tel qu’il existera demain ?

Quels sont les compétences et les moyens nécessaires pour mener à bien cette mission ?
En quoi nos comportements, nos approches individuelles et collectives, peuvent-ils aider à dresser les contours de cette transformation ?

Le changement (ou l’évolution) inévitable passera-t-il obligatoirement par l’arrivée des nouvelles générations dans les sphères décisionnelles ?

Tout autant de questions auxquelles chacun doit apporter sa réponse.

Mais qu’en est-il de ceux qui seront le monde demain, donc les employés de l’entreprise de demain?
Où sont-ils ?

Absents de médias qui continuent – pour la plupart – à puiser dans leur réservoir de « quinquas » et plus anciens, bien connus, prévisibles et pas perturbants ; présents sur la scène économique avec des projets « digital natives », qu’attendent-ils pour prendre la parole ?

On a l’impression que la réalité technique, comportementale, sociale, va vite très vite et que partout on a du mal à suivre !
Est-ce grave docteur ?

Les managers de demain ne sortiront pas forcément des grandes écoles de gestion (ou commerciale) mais à coup sûr, ils sont ceux qui auront réussi à créer, grandir voire prospérer dans cet environnement numérique perpétuellement mouvant, nourrit à la confiance et une certaine transparence !

Et selon vous ?

Une pratique collaborative fructueuse : question d’échelle ?


Même si la « courte échelle » est un bon exemple de collaboration pour arriver plus haut, ce n’est pas l’objet – vous vous en doutez – de ce billet !

Une des questions récurrentes à propos de l’efficacité de la collaboration est liée à la taille – en terme de membre – des communautés.

Que l’on se réfère aux travaux de Robin Dunbar et de son hypothèse :

… there is a cognitive limit to the number of individuals with whom any one person can maintain stable relationships, that this limit is a direct function of relative neocortex size, and that this in turn limits group size … the limit imposed by neocortical processing capacity is simply on the number of individuals with whom a stable inter-personal relationship can be maintained.

ou à ceux de Peter Killworth, il est vraisemblable que des groupes trop importants ne sont pas les plus efficaces.

Nous avons maintenant un bon niveau de retour d’expérience autour des communautés de projets, dont les premières ont été mises en oeuvre depuis une dizaine d’années dans les entreprises, et il apparaît clair qu’outre un objectif affiché et compris ainsi qu’une gouvernance simple et efficace, ces groupes sont le plus souvent très fructueux en termes de résultats.

Faut-il en déduire que les « grandes communautés » sont inutiles, ou simplement vouées à l’échec et que par delà les entreprises doivent se réorganiser autour de groupes restreints pour être plus performantes d’un point de vue économique et social ?

Du côté des entreprises, elles n’ont pas attendu (surtout les collaborateurs) pour adopter une organisation réelle (parfois éloignée des organigrammes) et un fonctionnement en groupes restreints et c’est probablement pour cela qu’elles fonctionnent assez bien.
Les plus grandes ont compris l’intérêt de la taille – non pas en terme d’efficacité organisationnelle, commerciale ou d’innovation – d’un simple point de vue du pouvoir : lobbying, poids social et économique (voir le « too big to fail » et le soutien des économies aux mastodontes bancaires en perdition il y a quelques années !) ou que sais-je encore !

Le danger pour ces entreprises est dans le silo ou plutôt dans l’aspect hermétique de certains silos organisationnels.

Une entreprise doit – pour se pérenniser – agir comme un corps social harmonieux et fort de la richesse de ses flux et connexions internes et les silos sont généralement des zones difficilement accessibles de l’extérieur.

Et de ce point de vue, seules les communautés sont un support réel à la transversalité à qui elles offrent une structure d’accueil et de pérennité.

Même, si la pratique collaborative est la plus efficace au sein de groupes constitués de 150 à 300 individus, il n’est pas pour autant que des communautés plus importantes en nombre de membres sont inutiles ou improductives !

Ainsi, je pense que tant dans un contexte personnel que professionnel, la communauté et la pratique collaborative plus ou moins riche, fréquente et intense produit des résultats et fait sens !

En dehors de cercles purement personnels que sont le couple, la famille et les amis, les espaces collaboratifs et les communautés sont pertinentes en tant que support actif aux :

  • groupes de travail (on le savait déjà !)
  • partages des connaissances et des expertises, ce qui de l’apprentissage au gain de temps quotidien pour des millions d’employés représente une valeur indéniable et difficilement estimable d’un point de vue global.
  • expériences de « social learning » et d’une mise en commun de connaissances, mais également de pratiques et de méthodes dans des univers aussi éloignés que sont aujourd’hui les milieux économiques et académiques.
    Le social learning par son « approche pédagogique » représente une opportunité également pour tous ceux qui souhaitent approfondir une formation ou réorienter une carrière.
  • aux besoins et envies de découverte et de partage (cf. Wikipédia) ouverts et disponibles du fait d’un infrastructure (outils et communications) efficaces.

tailleetpertinencedescommunautés

Et selon-vous ?

Social business : tout le monde (ou presque) s’en fout !


Bien qu’il n y a pas plus de raisons aujourd’hui que demain ou hier pour dresser le bilan du « social business » en Europe, les billets commencent à se multiplier ci et là : second souffle, rôle des RH, etc.

En fin de compte, le « social business » est d’abord une opportunité et les entreprises américaines en sont les premiers portes drapeaux.

Comme souvent, en Europe (hors UK), le conservatisme a « plombé » beaucoup d’initiatives et du côté des « early adopter » on s’interroge beaucoup à propos des difficultés à ce que « cela » prenne !

En fin de compte et si on se place d’un point de vue pragmatique, loin des dogmes (processus) et des tentatives intellectuelles de « refaire le monde », il n’y a qu’une seule raison de s’intéresser au « social business » : son potentiel de création de valeur s’il est avéré !

Et chacun de répondre – bien sur – différemment à la question à l’origine de toute initiative : quelle est la valeur pour moi ? (What’s in it for me?)

Chez les éditeurs, il y a plusieurs tentatives de réponses par des actions et des propositions.

Globalement, du côté des acteurs « historiques », il y a Microsoft qui a raflé une bonne partie de la mise, IBM qui bien que distancé sur le volet purement « collaboratif et social » revient avec Watson, l’intelligence et la capacité d’analyse (big data), SAP qui n’arrive toujours pas à proposer une offre claire (au delà et en complément des processus), Oracle qui tente de valoriser ces applications en leur donnant une légère « touche » sociale.

Ces acteurs traditionnels du marché du logiciel tentent – avec opportunisme – de valoriser leur « base installée » en ajoutant des modules particuliers à leurs outils et/ou en rachetant des « pure players » et garder ainsi la « main mise » sur la récurrence que sont les revenus de maintenance et les services associés à ces solutions d’infrastructure.

Chez les « pure players », il y a Jive qui cherche une « sortie » depuis plusieurs mois et dont le récent accoquinage avec Cisco pourrait représenter une issue satisfaisante pour ses actionnaires.
Il y a eu Bluekiwi (à mon avis, une des solutions les plus innovantes et ouvertes à son époque) qui s’est dilué dans l’offre d’Atos et noyé dans le message marketing focalisé sur le zéro mail.
Il y a également beaucoup de solutions plus ou moins intéressantes, dont naturellement Knowledge Plaza qui continue à grandir en cohérence et interopérabilité avec l’infrastructure de l’entreprise, mais aussi des initiatives comme Qibud (plateforme collaborative au service des projets et des idées) ed47, un outil « métier » pour le marketing et la vente dont l’objectif est de valoriser la réalisation de la vente dans un plateforme « hybride » qui allie création et gestion rigoureuse des supports, partage d’expérience et collaboration autour de la proposition de valeur (une idée à suivre ….)

A part de rares exceptions valorisées par une approche métier (ne pas oublier SalesForces), les éditeurs sont aujourd’hui dans une position « attentiste » : leurs alliés (CIO) ont moins de pouvoir et les « nouveaux élus » (Marketing, Com, RH) ne les reconnaissent pas !

Les consultants

Dans un contexte souvent difficile du fait de la réduction des dépenses du côté des entreprises et de la diminution du nombre de grands projets structurants du type SAP ou dématérialisation, les consultants – ou du moins certains – ont vu dans le « social business » une opportunité de relais de croissance bienvenue.

Forts d’une expertise technique et d’une bonne connaissance des milieux informatiques dans les entreprises, beaucoup ont tenté d’accompagner l’entreprise par une approche classique (pour ne pas dire conservatrice) basée sur les expériences réussies des processus.

Aujourd’hui, tout le monde reconnaît que cette approche est insuffisante, non pas par manque de qualité mais parce qu’elle n’est simplement pas alignée sur les objectifs et une réalité bien différente.

Il leur faut renouveler la pratique ainsi que certaines méthodes et apprendre à travailler avec d’autres métiers que ceux avec lesquels ils entretiennent des « relations confortables ».
Ainsi, la concurrence est plus vive, l’expertise devient « mouvante », la pratique dynamique et l’ensemble, certes plus intéressant mais aussi plus aléatoire en termes de « bénéfices ».

Les clients

A priori, le client se moque de l’appellation ou de la tendance!

2many_appsSeul l’intéresse les avantages directs et rapides qu’il peut trouver dans un nouveau comportement et de nouvelles pratiques.
Après de multiples tentatives plus ou moins efficaces sur les réseaux sociaux grands publics, il semble aujourd’hui que le traitement statistique (big data) soit le moyen le « plus simple » de dégager des tendances et des enseignements intéressants côté business.

Côté personnel, il est certain que les comportements vont beaucoup évoluer dans les prochaines années et que « social business » ou pas, la mobilité et la disponibilité de services (cloud notamment) sont les ingrédients nécessaires pour prétendre interagir avec les consommateurs.

Les employés

On parle beaucoup d’engagement et au vu de ce qui s’est passé en Europe ce week-end, il n’est pas complètement « stupide » de penser que les employés ne sont pas – a priori et à de rares exceptions – très motivés pour s’engager plus.

homonumericusSans faire de parallèle trop rapide, si près des 2/3 des électeurs ne votent plus à l’occasion des scrutins dans les pays occidentaux, scrutins qui engagent leur quotidien et à l’occasion desquels ils ont des choix à faire et des propositions très différentes à étudier, …
pourquoi voulez-vous qu’ils le fassent en tant qu’employé ? (l’argent, la reconnaissance, oui probable).

Si les outils collaboratifs et sociaux ne portent pas explicitement une proposition de valeur pour l’employé, il s’en détachera d’autant plus qu’à la différence des processus, ceux-ci n’affectent pas visiblement le fonctionnement de l’entreprise à court terme !

Les managers

A l’instar des employés (qu’ils ont également), l’engagement des managers est difficile car ils sont – le plus souvent – préoccupés par la gestion de leur carrière, carrière sont les étapes sont souvent de plus en plus brèves (3 à 4 ans).

A moins d’une proposition de valeur forte au service (direct ou indirect) de sa stratégie, le manager – prudent – supportera ce type d’initiative tout en se gardant d’y consacrer trop d’énergie et de temps.

Du côté du manager, le « risque » du « social business » réside dans son incertitude à produire les résultats escomptés et dans la difficulté à garder le contrôle sans le dénaturer.

Il s’agit – vu aujourd’hui – d’une stratégie aléatoire et parfois dangereuse à titre personnel, donc à éviter sauf à en maîtriser l’objet et l’organisation.

Les actionnaires

A priori et en dehors des effets de mode et de tendances, ils s’en moquent.

De plus, il faut bien reconnaître que la plupart ne savent pas de quoi il s’agit et ne s’y intéressent pas.

Les entreprises

A la recherche de relais de croissance notamment par l’innovation, l’entreprise est – a priori – très intéressée par le « social business ».

Mais les entreprises ont encore beaucoup de difficultés à mixer adroitement hiérarchie et wirearchie, contrôle et ouverture, confidentialité et échanges, notamment.

L’entreprise doit – avec le social business – valoriser sa dimension transverse et s’intéresser à des questions comme les risques interculturels, sa proposition de valeur, son leadership dans son écosystème et bien évidemment, cela n’est pas forcément simple, ni rapide.

Alors, certaines entreprises n’ont vu – dans le social business – qu’une source facile d’information sur les clients, les marchés, les tendances, etc., tout en se gardant de s’ouvrir et d’accepter de vrais échanges.

La proposition de valeur du « social business » pour les entreprises est riche et singulière, mais à défaut de décliner une réelle vision, de co-construire et de proclamer ses valeurs, il est difficile de participer aux bénéfices.

Les médias

letemps_1701_rseCôté média, le social business est devenu le sujet à propos duquel il faut recruter les blogueurs et autres gourous afin d’attirer un public, une audience pour valoriser les espaces publicitaires.

Non pas que les billets ne soient pas pertinents ou bon, mais ils parlent trop souvent, tous, de la même chose et n’offrent pas un niveau d’expertise ou des partages d’expériences documentés et pertinents.
A force de manque de recul, parfois de compétences et d’intérêt, les médias nous livrent au mieux de la « profession de foi », au pire du publi-reportage déguisé et c’est dommage.

La forte concurrence pourrait les pousser à proposer du contenu plus riche et intéressant, à moins que le lectorat ne soit pas au rendez-vous ou qu’à minima les articles suffisent à générer des clics sur les liens publicitaires en nombre.

 

Et pour vous, le social business ?

Relations Humaines de demain : évitez la dévaluation !


C’est le sujet qui – une ou deux fois par an – stresse la plupart des employés.

Et pourtant, ce ne sont pas les guides, ni les conseils qui manquent, notamment à propos de la préparation et des objectifs mesurables.

En ce qui me concerne, je dois avouer que la pratique de cet exercice – ou du moins ce que j’en entends depuis quelques mois – évolue peu, pour ne pas dire qu’elle s’est inscrite dans les rituels de l’entreprise.

Le rituel peut être une bonne chose, il « sacralise » un évènement, lui donne de la publicité et le rend obligatoire, mais il n’est pas – loin s’en faut – synonyme d’efficacité.

A l’instar des équipes de communication, du marketing, les collaborateurs en charge de la gestion des ressources et de la relation humaine se trouvent confrontés à plusieurs défis, parmi lesquels l’EAI (évaluation individuelle annuelle) figure en bonne place.

En octobre dernier, à la sortie d’une séance de travail d’un « think tank » auquel je participe, j’écrivais :

Née dans le sillage du taylorisme, l’évaluation est devenue un exercice difficile même s’il est bien encadré et souvent source de frustration ou de compromission.
evelQue l’entreprise évalue la capacité de chacun à mettre en oeuvre les moyens de réaliser les objectifs qui lui ont été assignés, est une pratique courante.
Pour qu’elle soit légitime, il est important que chacun – l’entreprise et l’employé – y trouve de la valeur ajoutée et c’est souvent dans cet esprit que la fameuse évaluation annuelle individuelle est mise en oeuvre.
Au delà de l’esprit, il y a la réalité de la pratique qui parfois agace ou surprend et qui ne manque pas de frustrer bon nombre de salariés.

Ce dossier – difficile s’il en est – est à reconsidérer en fonction des objectifs et de la vision de l’entreprise, mais également des différences de comportement et d’attente des employés.
Les nouveaux outils et les pratiques valorisées dans les métiers doivent trouver un écho dans la pratique de l’évaluation dont on rappelle l’exigence de transparence, de dialogue et de respect.

Et aujourd’hui, je constate avec plaisir que certains n’ont pas attendu pour travailler dans ce sens.

Il n’est pas surprenant que les entreprises dans lesquelles l’évaluation a fait l’objet d’un travail de « re qualification » sont également celles qui – très souvent – ont mis en oeuvre des pratiques managériales innovantes et principalement basées sur la valorisation de la collaboration !

La collaboration implique non seulement de nouveaux comportements, mais également et surtout de « nouvelles valeurs » ou du moins une affirmation « publique » de ces valeurs : empathie, transparence, humilité que d’un point de vue « travail au quotidien », on peut traduire en écoute, respect et bienveillance par exemple.

Il est également intéressant que ces valeurs peuvent (doivent) pour certains être au coeur de l’évaluation de l’employé au même rang et titre que ses « compétences techniques » et la réalisation des objectifs qui lui ont été assignés après discussion.
Mais, ceci ne peut se faire que s’il y a consensus à propos de ces valeurs et pour qu’il y ait consensus, il faut qu’elles fassent l’objet de propositions, de discussions, d’arbitrage et d’adhésion.
Et tout ceci ne peut se faire en dehors d’espaces ouverts de partage et de collaboration !

Eviter la « dévaluation » de certaines pratiques RH est à ce prix et nous en parlerons le 5 juin à Lausanne autour du retour d’expérience de Jérémy Annen (Directeur Général !Fage)