Entreprise 2.0, Start-Up et PME : Le Livre Blanc est (enfin) disponible !


Cover_livre_blanc_entreprise20Chose promise, chose due 😉

Avant de vous lancer dans le téléchargement de la version web de ce livre blanc, sachez que nous avons également préparé une version « print » disponible sur simple demande (cf. formulaire en fin de ce billet), sympa, non ?

Avec ce livre blanc, nous avons souhaité créer une passerelle entre le monde académique, en l’occurrence certains cursus de la HEIG-VD et le monde économique au travers d’une tentative de réponse à la question : le « modèle » de l’entreprise 2.0 est-il une « opportunité » de plus pour le développement des Start-ups et des petites et moyennes entreprises ?

En premier lieu, il y a plusieurs tentatives de réponse – ou au moins d’éclairage – aux nombreuses questions soulevées par l’irruption des outils 2.0 dans le monde de l’entreprise.

Il y a également le fait que malgré notre expérience et les « retours » d’entrepreneurs et de créateurs de « jeunes pousses », nous n’entendons pas mettre à disposition des recettes (ce serait inutile et nous n’en avons pas « les moyens »), mais plutôt ouvrir des pistes, indiquer des voies, parcourir des chemins que tout à chacun, au gré de sa propre expérience, de ses objectifs notamment, pourra explorer à son tour.

Table des matières livre blanc innovation, startup et pme 2.0

Ce travail a été produit à destination de tous les entrepreneurs qui se posent des questions quant aux pratiques (management, marketing, ressources humaines, etc.) les plus favorables au développement de leurs entreprises.

Nous avons considéré que ces entrepreneurs n’étaient pas forcément des spécialistes de toutes ces questions et que la Harvard Business Review ou encore les publications du MIT, pas plus que ce blog ou d’autres, ne faisaient partie de leurs lectures les plus fréquentes.

Nous avons également considéré que malgré les conseils qu’ils reçoivent de leurs partenaires financiers (VC), consulaires (Chambre de commerce) ou des entreprises et consultants avec lesquels ils travaillent, les questions de management ne sont pas toujours ressenties comme prioritaires (elles sont d’ailleurs absentes du « business model » d’Osterwalder).

Enfin, nous pensons que l’environnement économique et sociale est largement favorable à une réflexion pour un nouveau management et que l’innovation tant valorisée par ces créateurs ne doit pas s’entendre uniquement dans la technologie ou le modèle d’affaires, mais également dans l’organisation, la gestion et la mise en oeuvre d’une stratégie visant la performance économique.

Ce document que nous livrons – 88x31sous une licence Common Creative qui interdit son usage à titre commercial – est à votre disposition et notre souhait est qu’il représente la première étape d’un travail « collaboratif » itératif à continuer selon l’avancées des pratiques, l’évolution des outils et les retours d’expérience.

Parmi tous les remerciements, un amical salut à Thierry de Baillon dont je loue une fois de plus l’esprit d’initiative à propos du projet The Future of [Collaborative] Enterprise.

Pour recevoir la version « print » du livre blanc, c’est ici 😉

Knowledge Tour 2013 à Genève : le KM pour les nuls !


Hier soir, nous étions nombreux à avoir accepté l’invitation de Raphaël et d’Antoine (Knowledge Plaza) pour l’étape genevoise du Knowledge Tour 2013.

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Outre la présentation de la dernière version de la plateforme Knowledge Plaza et de la solution faveeo, la réunion nous a permis d’échanger avec Jean-Luc Abelin – Lafarge – à propos de la plateforme de Knowledge Management « Einstein« .

Freins, motivation, gouvernance, KPIs, déploiement, C-level sont autant de sujets et d’expériences que Jean-Luc a eu l’amabilité de nous présenter avec simplicité et transparence !

Un grand merci !

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Encore merci à lui et à l’équipe de Knowledge Plaza pour ce partage de savoir, de connaissance, de pratique et d’expérience !

Pour le plaisir, quelques  photos :

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Innovation, StartUp et PME 2.0


L’univers académique est souvent une source d’enrichissement intellectuel et pour ma part les cours et les formations auxquelles j’interviens sont toujours l’occasion de rencontres et de débats riches, intéressants et parfois passionnés.

Cover_livre_blanc_entreprise20Au printemps, j’ai eu l’honneur de recevoir une proposition de participation à un jury de Master (EMBA du leader manager responsable) à propos d’un travail portant sur l’intérêt des technologies et du modèle 2.0 au service du développement et du succès des startups en Suisse :

Le concept de l’Entreprise 2.0 peut-il soutenir le développement d’une start-up technologique ?

Au delà du travail de très grande qualité présenté par Valéry Naula, réalisé avec l’appui de Nathalie Nyffeler en tant que professeur encadrant (Département  HEG – Filière Economie d’entreprise – HEIG-VD), nous avons rapidement pensé qu’il fallait aller plus loin que « l’exercice académique » et poursuivre le débat au regard des expériences, des évolutions, des contraintes et des objectifs économiques et sociaux des petites et moyennes entreprises.

La décision a été facile à prendre et en ce qui concerne le contenu et l’organisation du travail, ce fut une expérience de plus de notre capacité d’engagement 😉

Peu importe, nous avons tenu nos objectifs en terme de planning et de contenus pour cette première version (dont je vous livre le plan en avant-première)

Table des matières livre blanc innovation, startup et pme 2.0

que nous présenterons le 26 septembre à l’occasion de la conférence : Innovation, StartUp et PME 2.0 qui se tiendra à Yverdon-les-Bains (CH).

Cette réunion sera également l’occasion d’un débat auquel je participerai aux côtés de Gilles Ruffieux, d’Antoine Perdaens (Knowledge Plaza) et de …. (surprise) !

Enfin et avant de prendre un pot et de continuer la discussion, vous aurez loisir de participer à la remise du (des devrais-je dire) prix InnoKick !

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Co-financé par le programme « BREF – Jeter des ponts » de la Gebert Rüf Stiftung, ce concours est destiné à stimuler l’innovation en accompagnant des porteurs de projets, de l’idée à la réalisation, en leur offrant un soutien logistique et financier original.

Cette année, cinq entreprises sélectionnées ont eu la possibilité de développer leur projet, pendant une année, avec un groupe d’étudiants supervisés par une équipe de professionnels du marketing, du design et de l’ingénierie.

Les candidatures seront évalués par un jury d’experts sur la base des critères suivants:

  • Caractère innovant de la technologie
  • Potentiel de développement de nouvelles applications et d’atteinte de nouveaux marchés
  • Degré de motivation et capacité du candidat à accompagner activement le processus d’innovation technologique

Mais et toujours dans un esprit très 2.0, vous serez également sollicité pour désigner votre « coup de coeur » parmi ces 5 entreprises !

On s’y retrouve ?

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Ils sont en train de passer à côté de la révolution 2.0 !


Est-ce du fait que cela va très (trop) vite ou que c’est compliqué ?
En fait, rien ne peut expliquer l’aveuglement dont font part tous ceux qui sont en train de passer à côté de la révolution numérique et surtout 2.0 !

On savait que les financiers étaient plus préoccupés par le très court terme que par les « plans quinquennaux », mais de là à imaginer que le nez sur le guidon, ils n’arrivent plus à sentir (j’allais écrire renifler mais depuis certains avions le terme est suspect !) que le monde autour d’eux change et que les pratiques évoluent sans cesse et parfois en accéléré, c’est presque bizarre !

Quant aux autres dirigeants d’entreprises, on a également du mal à comprendre la timidité dont ils font preuve parfois ou l’enthousiasme débridé qu’ils affichent face à des situations qui les laissent toujours plus ou moins perplexes !

L’ère de la « pensée magique » et du déni

Selon Wikipédia

La pensée magique est une expression définissant une forme de pensée qui s’attribue la puissance de provoquer l’accomplissement de désirs, l’empêchement d’événements ou la résolution de problèmes sans intervention matérielle.

Ce type de pensée se manifeste principalement au cours de l’enfance et est, à l’âge adulte, appréhendé par la médecine comme un symptôme d’immaturité ou de déséquilibre psychologique.

Sans aller jusque là, il faut bien reconnaître que les derniers mois nous ont apporté, notamment via le personnel politique français, un grand nombre d’illustration de l’affirmation publique du déni et d’une tendance au recours à la pensée magique.

Nous retiendrons la contribution du ministre du Redressement productif (et de ses services) à l’exercice de prospective à propos de la France de 2025 :

la France sera une puissance industrielle majeure en 2025. Le secteur représentera 20% du PIB. «Les relocalisations se seront accélérées» et l’Hexagone aura réussi à définir «un modèle français de production qui, après Ford et Toyota, fera figure de modèle mondial

Il est vrai que faire référence au taylorisme (Fordisme) et au « lean » pour annoncer – sans plus de précisions – un nouveau modèle français, c’est faire preuve d’optimisme, certains diront d’incompétence, l’avenir confirmera ou pas.

automatisationDans les entreprises dont les objectifs sont différents, l’ambiance est souvent caractérisée par une frilosité étonnante quand il s’agit de s’engager dans une dynamique d’évolution (d’adaptation) des méthodes de gestion.

On a tous remarqué qu’au delà des technologies, nos attentes ont changé que ce soit dans nos rôles de consommateurs, mais aussi de collaborateurs, de cadres et d’employés (voir le témoignage de Jean-Philippe Vanot – Orange publié il y a quelques jours).

Pourtant, il n’est pas rare de rencontrer des responsables d’entreprises ou de départements qui continuent à agir dans une perspective conservatrice surprenante dans laquelle la remise en cause de l’efficacité des méthodes et des actions n’est que rarement envisagée comme une piste « salvatrice » ou du moins porteuse de valeur ajoutée.

Ainsi dans le désordre et en souhaitant qu’ils soient le moins nombreux possibles, on sait qu’ils sont en train de passer à côté !

Qui ?

  • les dirigeants qui ne voient la solution à leurs difficultés que dans la réduction des coûts,
  • les « optimistes » qui pensent que seule la technologie est capable d’apporter les meilleures solutions,
  • les « positivistes » qui ont du mal à anticiper avec empirisme et « feeling »,
  • les « financiers » uniquement préoccupés de « cockpit » sous Excel,
  • les actionnaires sans stratégie (autre que financière) à moyen terme,
  • les cadres qui tentent de masquer leur manque de légitimité par des postures,
  • les défendeurs du « principe de précaution » et pourfendeurs de la prise de risque,
  • les conservateurs qui valorisent leur intérêt personnel,
  • les révolutionnaires qui font fi du besoin de performance économique,
  • les collaborateurs qui ne souhaitent pas s’investir,
  • les responsables qui ne reconnaissent pas la valeur de l’engagement,
  • les promoteurs de l’automatisation des services qui font le deuil de la relation humaine,
  • les personnes naturellement douées d’antipathie,
  • les jeunes diplômés sans méthode et trop pressés,
  • les « marketeurs » qui pensent buzz au lieu de travailler la légitimité,
  • les « gourous » qui parlent beaucoup mais ne réalisent pas,

plus tous ceux à qui vous avez déjà pensé …..

Pourtant, rien n’est figé et avec l’impulsion d’un Comex ou d’un patron, l’entreprise peut se lancer dans un effort d’adaptation à la réalité économique qui est la sienne en impliquant à bon escient, en toute clarté et respect, toutes ses ressources.

On s’éloigne des enseignements des pratiques managériales qui ont été largement partagés ces dernières décennies et il est encore possible de voir dans ces changements de nouvelles perspectives de performance économique et sociale dans un monde dont tout le monde sait qu’il ne sera jamais comme avant !

En attendant, pour cette reprise que je vous souhaite constructive et enthousiasmante, un petit cadeau ,-)

E20, réseaux sociaux d’entreprise, et après ? (7 clefs de succès)


En matière d’espaces collaboratifs et d’initiatives de valorisation de la relation sociale en entreprise, les projets ne posent généralement pas beaucoup de problèmes techniques.

Par contre, une fois la plateforme dûment développée, paramètre et déployée, tout ou presque reste à faire !

succesEn période de déploiement, les équipes projets (MOA et MOE) qui se sont souvent énormément investies dans la réussite de leur mission repartent sur d’autres horizons.
Il ne faut pas sous estimer la phase de transition qui s’ouvre et contrairement à d’autres projets métiers, les plus grands risques ne sont pas du côté de l’exploitation.

Pour s’assurer (tant que faire se peut) d’un succès réel d’une plateforme collaborative et sociale, il est primordial de focaliser son attention et son énergie sur 7 points que vous ne pouvez rater sous aucun prétexte :

L’identification des responsables et des référents du RSE

En phase de déploiement, les responsables éditoriaux ainsi que les contributeurs sont à la fois force de proposition et d’amélioration de l’outil et principaux acteurs de sa montée en puissance.
Pour renforcer leur confiance, il est important qu’ils puissent partager avec des « référents » ou les responsables fonctionnels de la plate-forme. Ces référents – collaborateurs clairement identifiés – ont pour principale mission de recevoir les suggestions d’amélioration ou de modification de fonctions, ainsi que les demandes de création de nouveaux espaces ou d’accès complémentaires.
Ils représentent l’interface entre les « porteurs de contenus » et l’exploitation : un rôle clef dans le succès d’un outil en tant que média et support de contenu et de relations sociale.
C’est un rôle tenu par un collaborateur dans les départements, les métiers, les sites,  qui s’inscrit également dans une logique d’organisation notamment en terme de reporting et d’action.

L’existence d’un contenu suffisant et pertinent

Un réseau social d’entreprise apporte un nombre d’évolution dans la manière de servir l’information aux collaborateurs de l’entreprise.
La pertinence est clef dans le succès des espaces éditoriaux et des communautés, c’est pourquoi la stratégie de publication de contenu est très importante.
Certains préfèrent travaillent à une réelle refonte de leurs contenus pour publication dans les nouveaux espaces mis à leur disposition  tandis que d’autres peuvent être tentés par une « simple » reprise de l’existant, voire une copie de contenus déjà publiés sur d’autres plateformes.
Un des critères de succès des plateformes sociales se trouve dans l’originalité des contenus qui y sont publiés, ceci d’autant plus que ces publications sont faites à destination de « cibles » qui bénéficient d’un accès « profilé ».
Sans être dans le sur-mesure, il faut reconnaître que la segmentation des publics (membres des communautés) implique un effort de la part des porteurs de contenus : sortir d’une logique « content centric » pour évoluer vers une pratique  beaucoup plus « user centric ».

Un cadre de gouvernance précis

Un réseau social d’entreprise : ce sont des nouveaux rôles qui apparaissent tandis que d’autres évoluent et il est important que ces rôles soient précis dans leurs contours fonctionnels et opérationnels.
Ainsi les webmestres, les responsables de communautés, les personnes responsables du moteur de recherche et/ou de la taxonomie, les « fournisseurs » de statistiques et autres éléments chiffrés, etc., doivent travailler dans un contexte et une organisation précise, ne serait-ce que pour tirer le meilleur parti de la nouvelle plate-forme (indexation des contenus, tagging, outils sociaux, valorisation des communautés, etc.)
Les règles ainsi que le périmètre des responsabilités tout autant que le management de ces rôles dans l’entreprise, les métiers et, le cas échéant, les filiales et les sites sont à suivre de près pour ajustement si besoin dans les premiers mois d’exploitation.

Le suivi de l’adoption

Le suivi de l’activité (d’un point de vue quantitatif et qualitatif) est primordial en phase de déploiement : il permet de juger de l’adoption de l’outil et doit être reconnu comme une rôle opérationnel important dans le dispositif de support fonctionnel et humain à la plateforme.
Ainsi, tant la lecture, la contribution au travers des fonctions sociales, mais également l’engagement des contributeurs aux espaces éditoriaux et des responsables de communautés doivent faire l’objet d’une observation statistique et qualitative organisée.
Ce travail d’observation et d’analyse permet d’anticiper d’éventuelles difficultés d’adoption selon les services, les métiers et, le cas échéant, les filiales, les pays et sites (culture et langue).

La proposition d’accompagnement

L’accompagnement est clef, il est contre productif de laisser les contributeurs et animateurs de communautés « se débrouiller » seuls.
Au delà de la formation à l’utilisation des fonctions de mise en ligne de contenus, de création de communautés ou de mise à jour d’un profil, il s’agit d’être aux côtés des porteurs de contenus et des animateurs de communautés pour accroître leur confiance dans l’outil.
En dehors de premiers efforts de formation mis en oeuvre, une stratégie est à bâtir avec et pour tous les secteurs de l’entreprise sans oublier de couvrir les besoins locaux (culturels et linguistiques).
De même, le rôle « d’accompagnateur » et l’organisation (communautés dédiées) sont à préciser au fil de l’eau et des besoins exprimés mais il est un facteur clef de l’appropriation du réseau social par les porteurs de projets, de savoir et l’ensemble des collaborateurs.

L’adaptation aux usages et aux pratiques

Au delà des informations fournies par l’exploitation des rapports statistiques, le niveau de satisfaction des utilisateurs doit pouvoir être apprécié. Ainsi l’importance de l’utilisation des fonctionnalités sociales permet de juger de la qualité de la réponse du RSE aux besoins exprimés par les utilisateurs clefs en phase de projet.
Si certaines fonctions peuvent paraître peu pertinentes, car peu utilisées, le travail (atelier et discussions) avec des groupes d’utilisateurs est un bon moyen de s’en assurer.
La mise en oeuvre d’enquêtes de satisfaction est également un élément de mesure utile notamment au niveau de la segmentation entre les différents types d’utilisateurs (contributeurs, responsables de communautés) et d’anticiper (selon les questions) la non réponse ou la non pertinence de la mise en oeuvre de réponses à certains besoins fonctionnels.

L’anticipation des évolutions nécessaires

Un réseau social d’entreprise est une plateforme qui s’appuie sur une évolution des outils (web 2.0) et des usages (réseaux sociaux).
Dans la mesure où les offres continuent leur développement du simple point de vue technique et en particulier en réponse aux besoins de mobilité, mais également dans la mesure où nos comportements en matière de « consommation » de l’information évoluent eux-aussi, il est primordial de s’attacher à imaginer le futur du RSE en perspective avec ces réalités.
Un travail (une organisation) de veille est à déployer pour anticiper ces besoins et ces opportunités d’innovation.

Et toujours de l’empathie, du leadership et savoir donner envie 😉

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E 20, réseaux sociaux d’entreprise, y-a-t-il un « guide » dans la communauté ?


Et à nouveau, on s’emballe !

Les expériences ou du moins ce qu’on en raconte dans la presse spécialisée se résument souvent (trop souvent) à la mise en valeur d’un choix de plateforme (cf. l’info à propos de la SNCF parue le 14 juin).

baguette-magiqueEt d’un autre côté, on valorise à force d’articles et d’analyses des nouveautés techniques dont la valeur ajoutée, selon leurs porte-paroles, est de favoriser la collaboration et de supporter activement le social business, l’entreprise numérique et/ou 2.0, c’est selon !

Magique, c’est magique !

Sauf que … en matière de social business et de change management il n’y a pas plus d’automatisme qu’auparavant, que ce soit au niveau des outils, des pratiques et de la motivation.

La communication des acteurs du « social software » tient de la méthode Coué : affirmer la réalité d’une entreprise sociale, collaborative et ouverte à partir du déploiement plus ou moins important de plateformes logicielles plus ou moins novatrices.

Sans discuter de la valeur ajoutée de telle ou telle solution, il est surprenant de constater que jamais ou presque on ne parle des conditions (autres que techniques) favorables à l’entreprise 2.0 ou en tout cas à l’évolution d’un modèle pas assez agile et souvent trop fermé.

Le débat technique est inutile

Aujourd’hui, les solutions en support au social business sont en quelque sorte au même niveau fonctionnel et quasiment toutes « Facebook like » dans l’approche des interfaces !

En dehors des spécialistes de l’architecture applicative et/ou des questions de cohérence de systèmes, il n’y a pas personne (ou si peu) pour benchmarker des solutions dont on sait que c’est la mise en oeuvre fonctionnelle (ou humaine) qui est clef tant l’installation technique est sous contrôle.

La seule question intéressante du point de vue technique est de savoir comment les éditeurs vont aborder la question de la mobilité et quelle sera l’originalité et surtout la pertinence des réponses apportées à l’utilisateur final !
Un projet qui se focalise exclusivement sur la technique est un projet sans vision, presque sans intérêt, qui court à un échec probable.

L’innovation doit se faire autour des nouveaux périmètres fonctionnels et de l’évolution des usages par une appropriation intelligente de la technologie disponible et en devenir.

Besoin d’un mode d’emploi

Valoriser l’expérience utilisateur au travers des innovations techniques et fonctionnelles n’est pas qu’un voeu pieu ou un argument marketing !

C’est une démarche initiée à partir d’un pré-requis : l’existence d’une réelle expérience utilisateur pertinente et « publique ».

Hors, on constate aujourd’hui qu’il est parfois, pour ne pas dire souvent, difficile « d’embarquer » des utilisateurs !

Le social business est déroutant car les outils (IHM) sont disponibles, faciles, intuitifs, mais il manque « le mode d’emploi » !

Au delà des cahier des charges et des phases de spécifications nécessaires, il est essentiel de prévoir un programme d’accompagnement de tous les employés (ou presque), programme articulé autour de 3 grands thèmes :

1) la stratégie de l’entreprise sous le prisme de la relation sociale

Les employés doivent comprendre les objectifs stratégiques de l’entreprise et au delà des « buzzwords » et des déclarations d’intention, il est essentiel que ces objectifs soient traduits en actions et/ou en événements pour les employés.

Bien évidemment le prisme de la relation sociale renvoie à une perception différente de la stratégie selon le positionnement, les responsabilités, le lieu, l’âge, etc.

C’est une des premières difficultés que rencontre la mise en oeuvre de l’entreprise ouverte et collaborative, en plus de la nécessité d’un support franc du C-level ou du Comex, engagement qui lui non plus n’est pas explicite ou automatique dans les organisations.

Cet effort de communication et de compréhension est à faire à tous les niveaux de l’entreprise et un des facteurs clef de succès est de reconnaître rapidement les meilleurs « ambassadeurs » et de les aider dans cette mission.

2) l’organisation et la « gestion » de la relation sociale

Une des points importants pour aider ces « ambassadeurs » est de leur fournir des clefs au sujet de la « gestion » de la relation sociale.

En effet, la compréhension de la stratégie et l’adhésion aux objectifs sont primordiaux et rien de tel que des cas concrets, des bonnes pratiques mais également des conseils pour les rendre plus faciles.

La relation sociale dans l’entreprise n’est pas plus compliquée qu’ailleurs, mais parfois elle est différente car elle est liée à des règles exprimées (confidentialité, gouvernance) ou non (hiérarchie, culture) qui sont autant de cadres plus ou moins formels qui la guident, permettent de l’organiser et de la gérer au mieux.

Il s’agit le plus souvent de permettre à tous les collaborateurs de comprendre comment les espaces communautaires et collaboratifs peuvent l’aider à mieux travailler par la mise en oeuvre de pratiques (temps, ressources, types de message, attitude), souvent simples, efficaces pour lui et l’entreprise.
Beaucoup de savoir-être avec un peu de savoir-faire et quelques outils pour faciliter le tout.

3) la pratique de la relation sociale

Et bien évidemment, il y a la pratique.

Ici et peut-être plus que précédemment, le besoin d’un guide, d’un référent, est incontournable.

Il ne s’agit pas d’une « formation » à un outil mais plutôt à une nouvelle manière d’être au travail.
Ce type d’accompagnement tient plus au traditionnel « apprentissage » au cours duquel on explique la technique et le pourquoi de la technique au fil des semaines et des mois d’une relation sachant- apprenti.

La pratique de la relation sociale en entreprise a besoin de cet accompagnement et même s’il est vrai que, dans l’entreprise, nous partons tous de zéro, il reste important d’anticiper en travaillant à la structuration d’une offre d’accompagnement.

Cette offre doit être également l’occasion de valoriser la « nouvelle pratique » en mettant en valeur (reconnaissance) ceux qui montrent une capacité et une envie plus fortes en les valorisant comme « référents » ou « experts » au service d’apprentis encore hésitants.

A votre avis, besoin d’un guide plutôt que d’un pilote ?

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Mobilité: facteur de dégradation fonctionnelle ?


La mobilité est clef pour les entreprises qui déjà s’en préoccupent en lançant des initiatives sectorielles, voire plus globale pour certaines.

devicesL’idée que demain ou après demain, la plupart des employés, cols bleus et blancs, accéderont au système d’information au travers de smartphones ou de tablettes est aujourd’hui, non seulement « actée », mais souvent encouragée.

La mobilité et ses contraintes font partie des « atouts » au service des collaborateurs et ils sont nombreux à l’accepter sans autre.

Quelle ergonomie ?

L’adoption de la mobilité est facile du simple fait que les outils (téléphone, tablette) sont la plupart du temps déjà utilisés à des fins plus personnelles et que de ce fait il n’est nul besoin de passer du temps en formation.

davinciIl en est parfois de même avec certaines applications qui s’utilisent tout autant à des fins personnelles (DropBox par exemple) que professionnelles.

Pourtant quand il s’agit d’applications uniquement liées au cadre professionnel : réseau social d’entreprise, CRM, ou encore intranet par exemple, la question de l’ergonomie est centrale.
En effet, les applications que nous utilisons depuis quelques années sur nos téléphones ou tablettes ont été pour la plupart imaginées en terme de fonctionnement et dessinées en terme d’ergonomie pour un support mobile mais ce n’est que très rarement le cas des solutions applicatives en production dans les entreprises.

Tant du côté des éditeurs que de celui des designers (web agency), il est temps de mettre un accent tout particulier sur ce travail d’interface qui est probablement plus compliqué que la « traditionnelle » IHM pour poste de travail de bureau.

Quels niveaux de fonctions ?

Naturellement quand on parle d’ergonomie, on aborde la question de la présentation des contenus mais également de la « mise en scène » des fonctionnalités que l’on veut mettre à disposition de l’utilisateur.

fonctionnalitésLa valeur ajoutée des applications mobiles tient à leur facilité d’utilisation et là aussi il  y a un fossé entre les « outils à usage personnel ou privé » et les applications utilisées au bureau.

La plupart des applications mises à disposition des employés disposent d’une palette impressionnante (en nombre par forcément en pertinence) de fonctionnalités et il est souvent indispensable de suivre quelques séances de formation pour arriver à utiliser à bon escient les fonctions les plus utiles.

Mais quand il s’agit d’un support mobile, les particularités physiques (taille de l’écran, taille de nos doigts) de l’appareil et de celui ou celle qui l’utilise obligent à une double réflexion :

  1. quelles fonctionnalités disponibles pour quelle efficacité ?
  2. quelles actions ou processus en back office pour ces fonctions ?

Sur ce terrain, les éditeurs ont également un travail à mettre en oeuvre au plus vite tant il est probable que le « responsive design » ne suffira pas et que la logique d’un périmètre iso fonctionnel semble illusoire.

A défaut, la dégradation fonctionnelle sera au rendez-vous et même si un certain « appauvrissement » en terme de fonctions disponibles ne va pas péjorer l’efficacité de certaines applications, il serait dommage que les plus importantes ou pertinentes pour les business soient difficilement utilisables du simple fait d’un graphisme peu efficace, d’une ergonomie mal réfléchie ou simplement de doigts « trop gros » 😉

Quel nomadisme ?

La mobilité implique en permanence ou à un moment ou un autre la connexion avec les systèmes de l’entreprise.

A la différence des applications personnelles qui ne sont pas pour la plupart « critiques », les applications professionnelles requièrent un niveau de sécurité, de confidentialité parfois, et une mise ne production rigoureuse et soucieuse d’une qualité de service (SLA) irréprochable pour une meilleure efficacité des collaborateurs.

tom_cruise_minorityreportLa mise à disposition de tout ou partie des fonctionnalités de ces applications en mode mobile ne peut se faire sans quelques précautions ne seraient-ce que du point de vue des garanties apportées à l’employé.

Hors un des soucis avec la mobilité est la DECONNEXION !

Nous vivons tous ces moments délicats, parfois agaçants, d’absence de réseau 3 ou 4G ou Wi-Fi ou d’itinérance forcée (étranger ou zone frontalière) qui à défaut d’offrir de meilleurs débits alourdissent rapidement les frais liées au transfert de données.

Au niveau de l’entreprise et à l’occasion de ces projets de mobilité, il est essentiel de mener une réflexion approfondie quant aux risques encourus (perte de données, etc.) pour les informations, pour l’adoption des outils mobiles et la confiance des employés.

C’est une troisième point sur lequel les éditeurs (y compris les acteurs du cloud) ont beaucoup à montrer ou à démontrer, et je reste persuadé qu’il est clef dans la réalisation d’une entreprise vraiment mobile y compris dans ses propres outils pour plus d’efficacité et de confort de ses employés.

A votre avis ?