Créer un centre d’excellence !
Dachis Group propose et décrit dans une présentation mise en ligne il y a quelques jours les avantages et les conditions de mise en oeuvre de ce CoE.
Et les 8 étapes « constitutives » d’un CoE efficace :
Découvrez pourquoi dans la présentation ci-après :
En préalable à L’E20 European Summit qui se tiendra à Paris au tout début printemps, permettez-moi de partager avec vous cette présentation de Rawn Shah, Social Business Strategist à IBM.
Plus de billets sur le sujet du Social Business
Enfin permettez-moi également de vous conseiller deux excellents billets parus récemment :
Have we arrived in a « Brand New World » par Jon Husband
The post-job economy par Harold Jarche
Tout le monde s’est donné le mot ces dernières semaines : pas un jour ou presque sans lire un billet sur le sujet des pratiques collaboratives.
Parmi les nombreux articles lus, je retiendrai volontiers :
Une collaboration en ligne réussie requiert plus que le partage d’intérêt
Social business : des managers, des vrais, pas des militaires par Anthony Poncier (j’ai beaucoup aimé) ou encore
Développement des RSE : les noms évoluent, les problèmes restent… billet qui renvoyait notamment à la publication de la dernière étude du Cabinet Lecko
En fin de compte, nous ne sommes pas si nombreux à penser « collaboration » d’emblée !
Pourquoi ?
Il me semble que la logique des rapports humains tient plus souvent à de la rivalité et que de ce fait nous avons perdu, dans l’entreprise, l’envie de « faire quelque chose » ensemble !
On connaît l’efficacité du collectif face à l’adversité et il peut paraître paradoxal de constater que c’est de la rivalité entre les groupes que peut émerger une pratique collaborative efficace !
Quels sont les vrais moteurs de la collaboration ?
Tout simplement, le(s) bénéfice(s) que l’employé peut en retirer, à part de très rares exceptions de personnes dotées d’un ADN non modifié et d’un altruisme à toute épreuve.
Les bénéfices directs (et pas toujours avouables) :
Les bénéfices indirects (pas toujours avoués)
Chacun y trouvera ce qu’il peut y chercher à défaut de réfléchir d’emblée à ce qu’il peut y apporter !
C’est pourquoi, dans un contexte relationnel marqué par la rivalité, voire l’animosité et la défiance, il est important, pour les initiateurs des espaces collaboratifs, d’avoir un sens aigu de la communication !
En effet, pour éviter certains travers qui pourraient nuire aux objectifs assignés à la communauté, et à ses membres au-delà de la structure, il est essentiel de communiquer à bon escient sur les attentes et les conditions de fonctionnement.
Classique me direz-vous et vous avez raison !
Ce qui l’est beaucoup moins dans la pratique, ce sont :
Vous pouvez certainement enrichir cette liste au gré de votre propre expérience.
Mettre en oeuvre un outil (une plateforme), lancer des communautés de projets, d’expertise, c’est facile !
Y associer le management par une participation active peut parfois tenir de l’exploit et pourtant l’exemple est certainement un des facteurs (nécessaire mais pas suffisant) de réussite de ces initiatives dont on rappelle qu’elles servent avant tout la recherche de la performance économique de l’organisation.
Si ce changement n’est pas au rendez-vous, il en restera de la pratique collaborative comme d’un alibi pour manager qui veut se donner bonne conscience tout en privilégiant une gestion traditionnelle servie la plupart du temps par une absence de vision !
A l’occasion de la troisième édition des Matinées de l’Entreprise 2.0 qui s’est déroulé à Genève hier, nous étions nombreux à échanger autour du thème des pratiques collaboratives et de la manière dont les évolutions « technologiques » autour du poste de travail allait venir en support à ces « nouvelles pratiques ».
Le cabinet Voirin-ATELYA a su partager avec nous les enseignements des dernières études et observations faites sur le terrain, au sujet des réseaux sociaux d’entreprise notamment, et dont certaines ont fait l’objet de publications.
Il est acquis pour tout le monde économique, ou presque, que l’évolution des technologies et bien entendu celle de nos comportements personnels dans le traitement de l’information va considérablement influencer notre approche du travail.
C’est dans cet esprit que les collaborateurs d’ACE-SI ont présenté les dernières tendances tant en ce qui concerne les parts de marché des OS (y compris les mobiles) que l’évolution des outils (PC, tablettes, téléphones intelligents) et des architectures des SI.
Au delà de la mise en perspective des pratiques et des outils, les discussions ont rapidement mis en exergue le besoin d’un « nouveau contrat de service » entre les métiers et l’IT.
En effet, les DSI présents n’ont pas manqué de faire part de leurs difficultés à mettre en oeuvre un système toujours plus souple, ouvert, « personnel » dans un contexte où les outils personnels évoluent plus vite que ce qu’il est possible d’organiser dans une entreprise.
Ils ont également mis en exergue un environnement de plus en plus contraignant : réduction des coûts, pression des métiers (reglmentation, résultats, etc.), augmentation des risques (sécurité).
Vu la rapidité de l’évolution de nos modes de consommation de l’information et des innovations technologiques qui y sont liées, et du fait que les directions informatiques (elles ne sont pas les seules) n’avaient pas toujours anticipé l’arrivée de ces nouveaux comportements, il est probable que le support à l’entreprise de demain passe par l’établissement d’un contrat de service clair et explicite entre l’IT et les métiers, contrat qui pourrait faire l’objet d’une première pratique collaborative !
A votre avis ?
Les présentations et autres supports utilisés à l’occasion de cette matinée sont disponibles sur e-20.ch
L’Entreprise 2.0, l’entreprise de demain, a besoin, non seulement de supporters, mais surtout d’incitation, de conditions favorables et de pragmatisme.
En préparation du prochain E 2.O European Summit, Bjoern Negelmann m’a invité la semaine dernière à un Experts Talks, dont il a le secret, aux côté de Mark Tamis et de Niclas Otte sur le thème repris en titre de ce billet.
Il est presque évident que pour se mettre en place au meilleur bénéfice des entreprises et notamment de leur performance économique, les nouvelles pratiques ont également besoin d’illustrations pertinentes, précises et « plurielles ».
Le marketing opérationnel et ses pratiques sociales dans la relation client font partie des exemples qui peuvent conforter des évolutions et le changement tant du côté du management que des pratiques et naturellement des outils nécessaires.
Une des caractéristiques du « social business » et de la relation client tient dans le fait qu’en plus d’un dialogue « one to one », elle se prépare et s’exécute également dans les communautés, au vu et au su de tous ses membres et de tous les pairs du client/prospect.
Et c’est bien à partir de ce « nouveau paradigme » et de ses conséquences directes sur le comportement (leardership versus ownership), les habitudes et l’engagement des membres des communautés que le management peut commencer à dessiner les chemins qu’il souhaite utiliser pour mettre en oeuvre les changements nécessaires.
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