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[Transformation digitale] « il n’y aura pas d’expérience client sans expérience employé »


C’est la première fois que je vois une entreprise de langue française publier un « manifesto » !

Capture d’écran 2015-04-20 à 15.17.00Je trouve ce type d’initiative plutôt courageuse car elle inscrit d’emblée le publicateur dans le siècle, ce qui est rarement le cas des entreprises commerciales qui le plus souvent évitent d’exister de ce point de vue, c’est à dire en partageant publiquement son « credo » .

Et je la trouve intéressante car elle montre bien à quel point le monde numérique et perturbant tant pour les individus que pour les entreprises et qu’elle remet sur le devant de la scène les polymathes.

BERTRAND_DUPERRINIl y a dans ce manifeste les prémices d’une transformation digitale réussie et si chacun doit trouver son chemin, il n’empêche que la réalité est commune à beaucoup d’acteurs économiques.Pour mieux comprendre où nous en sommes, j’ai proposé trois questions à Bertrand Duperrin co-auteur de cette déclaration et surtout nouveau Digital Transformation Practice Leader chez Emakina :

Pourquoi un digital transformation manifesto maintenant ?
C’est une affaire de timing par rapport à des convictions que nous voulions partager depuis longtemps.
On parle, à mon avis, de transformation digitale depuis plus de 10 ans sans en dire le nom. Les entreprises ont d’abord « appris » le digital qui se résumait à l’époque au web.
Qu’est ce que sait, que faire avec, faut il y aller… Ensuite est venue l’époque de l’adoption : on ne l’utilise plus seulement pour s’afficher mais pour faire des choses, créer et entretenir des relations, faire du business.
On en est à l’époque de la transformation : on se rend compte que pour en faire quelque chose il ne faut pas « tordre » le digital pour le faire rentrer dans les modèles existants mais réinventer l’entreprise à l’aune de ce qu’il permet.
Dans le même temps on a affaire à une disruption digitale au niveau des marchés.
Par le passé les entreprises pouvaient prendre leur temps tant que les concurrents n’allaient pas plus vite. Aujourd’hui de nouveaux acteurs font mieux que challenger les leaders existants, ils font bouger des marchés, rendent des métiers obsolètes, réinventent les chaines de valeur.
Tout ça avec des modèles fondés sur des plateformes digitales permettant l’intégration de services et des expériences nouvelles à grande échelle pour un cout marginal très faible.
Après avoir été dubitatives les entreprises ont compris qu’il fallait bouger car il n’était plus question de performance sur leur marché mais de survie de leur métier.
Enfin on assiste enfin à la prise de conscience qu’on ne peut pas penser l’orientation client et l’efficacité interne comme deux choses différentes, comme ceux faces différentes et étanches de l’entreprise. Cette « collision » entre les dimensions marketing/communication et RH/management/organisation change la donne.
J’aime utiliser la métaphore de l’avion pour décrire cela : le client est la « portance » de l’entreprise, il donne du sens et permet de s’élever, mais l’interne c’est la poussée, le moteur. Si on a l’un sans l’autre ou si la vitesse n’est pas cohérente avec l’altitude on décroche.
On parle beaucoup de business models fondés sur l’expérience client mais il n’y aura pas d’expérience client sans expérience employé.
Voilà, on est à un moment très spécial ou ces trois tendances se rencontrent, à un point de bascule du contexte et de la compréhension des enjeux.
C’était le moment de faire le point et d’affirmer des convictions.
C’est la seconde raison.
Le digital c’est une notion qui bouge et change vite. Si tu le définis et grave ça dans le marbre tu risques d’arriver au bon endroit mais après la bataille.
Plutôt d’un point de destination nous considérons qu’il faut avoir un cap et être capables de naviguer. Le cap c’est des convictions.
La mode et la technologie peuvent changer, les conviction restent et sont des principes directeurs. Nous avons des conviction profondes sur les sujets que je viens d’évoquer mais le marché n’était pas encore – à mon avis – prêt à tout entendre. Maintenant nous y sommes, il était temps de les partager.
Qu’est ce qu’une agence de transformation digitale? comment présenter son « core business »?
De notre point de vue il y a deux dimensions.
La première c’est l’accompagnement des clients « from strategy to delivery ».
Penser la « big picture », aider le client à trouver sa vérité et son chemin dans un contexte incertain et mouvant c’est bien mais ça ne fait avancer personne. Il faut pouvoir délivrer derrière, que ce soit au niveau du changement ou de la production de ses outils et plateformes digitales.
Etre capables de réaliser ce qu’on préconise.
Ensuite il y a la dimension « full service ».
Il n’y a pas un point d’entrée unique dans la transformation digitale. Certains clients rentrent par le marketing, d’autres la communication, d’autres le besoin de réinventer leur business model dans une industrie en disruption.
Ensuite de fil en aiguille, tu arrives sur les autres problématiques : comment m’organiser et travailler autrement pour délivrer, quelles compétences et talents, comment construire un écosystème de partenaires nouveaux…
Il faut être capables d’adresser sa problématique première, bien sur, mais remonter ensuite à un niveau plus stratégique et décliner sur les autres pans de l’organisation.
Tu as donc plusieurs « core business » et l’approche transformation digitale c’est justement la mise en cohérence de l’ensemble autour d’une « plateforme digitale » commune.
Par plateforme je veux dire « éléments constitutifs d’un projet d’entreprise », lignes directrices, convictions, mission. La technologie ne vient qu’ensuite.
Communication, clients, employés, quels sont les point forts d’un nouveau modèle d’affaires ?
Quand on parle de casser la frontière entre le collaborateur et le client cela signifie plusieurs choses.
La première mais j’en ai déjà parlé c’est de penser ces deux aspects de la transformation digitale ensemble, de manière cohérente.
Si une entreprise part bille en tête sur la relation client et essaie, ensuite, d’aligner les collaborateurs cela manque de « poussée » , de cohérence et ça reste fragile.
Si les deux dimensions ne sont pas symétriques et cohérentes comment veux tu que le collaborateur « pense » la relation client en fonction d’une expérience qui lui est inconnue.
Comment veux-tu qu’une entreprise qui simplifie le parcours client à l’extrême s’en sorte si elle ne simplifie pas le parcours employé qui permet  de satisfaire le client.
Les promesses business models du digital coté client seront de moins en moins facile à penser, designer et délivrer par des entreprises qui n’auront pas fait leur révolution collaborative et agile.
La symétrie organisationnelle entre l’entreprise et un marché connecté, en réseau où les clients eux-mêmes sont capables d’innover et collaborer, est indispensable.
Cela veut également dire que chacun doit comprendre son impact sur la relation client, en être conscient.
C’est rarement le cas dans les grandes structures où l’on a conscience que le client est la raison d’être de l’entreprise mais où on ne comprend pas qu’on joue un rôle dans la relation. Même les fonctions support et les RH au premier chef sont des acteurs de la relation client.
J’ai lu récemment que chez Toyota Belgique le DRH avait pour titre «Directeur de la satisfaction client ». Cela va dans le bon sens.
Cela veut dire, ensuite, donner en interne les bon outils pour connaitre et comprendre le client. Aujourd’hui, et contrairement à ce que pensent les entreprises, elles ne connaissent pas leur client en tant qu’individus. En tout cas le client le ressent comme tel.
Quand on va sur le site marchand d’un « retailer » on est reconnu, on nous appelle par notre nom, on connait nos goûts, on nous fait des recommandations. Quand tu vas dans la boutique du même « retailer » ou que tu appelles le service client personne ne te connait, personne ne connait tes goûts, tu es un inconnu.
Le collaborateur n’est ni outillé ni « empoweré » pour faire son travail et le client est mécontent. Au final ce type de relation frustre les deux parties et est économiquement non satisfaisante.
Cela veut dire enfin de cesser de croire que la relation client va passer entre les mains des robots et qu’elle va être déshumanisée. Déjà parce que cela ne va fonctionner pour tout. Puis parce les robots en question sont configurés par des humains pour une expérience pensée par des humains pour des humains.
Si l’humain a une ambition élevée en termes d’expérience client il choisira ses robots en conséquence voire les abandonnera si l’ambition est trop élevée par rapport à leurs capacités. Ensuite parce que la frontière digital/physique est obsolète : j’ai affaire à un robot en ligne mais, pour longtemps, j’aurai des humains dans les magasins, dans mes avions, dans mon agence bancaire…justement parce qu’ils peuvent avoir une plus value à ces endroits là. Enfin parce personne ne fait de business avec une entreprise mais avec ses collaborateurs. Ils sont les ambassadeurs de leur entreprise, de leur marque, portent sa réputation que ce soit dans leurs activités professionnelles mais aussi personnelles.
Meme lorsque 90% du business sera porté par des robots on jugera une entreprise sur les faits, dires et comportements des 10% d’humains.
Le digital impose aux entreprises de réduire la distance entre le client, son besoin et ceux qui conçoivent et exécutent la réponse tout autant qu’il aide les entreprises à y parvenir.
Pour peu qu’elles veuillent changer.

Merci Bertrand

Pour ceux qui souhaitent lire le manifesto dans son intégralité c’est ici pour le français et l’anglais !

Quelle idéologie derrière le social business ?


La question peut vous sembler bizarre, déplacée, voire grotesque !
Mais, elle vaut, à mon avis, d’être débattue.

En effet, depuis quelques années nous sommes plusieurs ici et là (principalement dans les économies dites développées ou en bonne voie de l’être) à discuter, tenter de comprendre, voir promouvoir le « social business » !

Mais sommes-tous sur la « même longueur d’onde »? Parlons-nous de la même chose?

Pas si sur !

Et c’est bien pour cela que je pose la question de l’idéologie !
Si on en croit Wikipédia :

Une idéologie est un système prédéfini d’idées, appelées aussi catégories, à partir desquelles la réalité est analysée, par opposition à une connaissance intuitive de la réalité sensible perçue. Une idéologie est souvent la dimension culturelle d’une institution sociale ou d’un système de pouvoir. Une idéologie est typiquement imposée d’autorité, par un endoctrinement (enseignement) ou de façon imperceptible dans la vie courante (famille, media). Une idéologie dominante est diffuse et omniprésente, mais généralement invisible pour celui qui la partage du fait même qu’elle fonde la façon de voir le monde.

Et si le forcing fait par les éditeurs n’était, au-delà d’une tentative de rafraîchir le marketing des solutions collaboratives, qu’une illustration de l’idéologie dominante qui promeut le partage  et l’intelligence collective ?

fuite-d-ideologie-3En fait, une des caractéristiques intrinsèques de l’idéologie c’est qu’il n’est nul besoin de mesure dans les faits !
Et de ce point de vue, il y a des idéologues du social business partout, chez les éditeurs, les consultants, les chefs de projets et même les utilisateurs.

Si le « social business » ne bénéficie pas des supports escomptés ou mérités, c’est peut-être parce que ces initiatives sont lancées comme des « évidences » (idéologie) et qu’il est difficile d’en percevoir les bénéfices probables.

L’idéologie « social business » n’a pas besoin de stratégie d’influence et c’est probablement pourquoi elle semble échouer dans la plupart des cas.
A l’image de ce qui se passe au quotidien dans les (nos) réseaux, l’efficacité passe par une approche pragmatique (pas dogmatique) et simple (pas guidée par le technique).

Notre vision de l’entreprise de demain et de sa légitimité pour les différents acteurs (clients, partenaires, employés) passe par une évolution vers des processus plus ou moins décentralisés quand ils sont efficients ou encore plus diffus selon les objectifs à atteindre.

La difficulté intrinsèque à la mise en oeuvre de ce type de stratégies tient au fait qu’elle est en complète rupture avec l’idéologie de l’entreprise !

Qu’il y ait ou pas une idéologie « social business » est une question à ne pas sous estimer d’autant plus que si elle existe, elle se trouve en opposition avec les idéologies dominantes pour ce qui est des entreprises en général et du management en particulier.

Reste à tous ceux dont l’esprit est guidé par l’efficacité, la pertinence et non les querelles de chapelle à privilégier l’agnosticisme, mais pour le faire faut-il encore être objectif et avisé !

Selon vous ?

[organisation] Les indéniables exigences de l’approche « wirearchique »


Récemment, je publiais un billet, une tentative de mise en perspective l’approche « wirearchique » et ses bénéfices au service de l’organisation de l’entreprise.

interactionComme toujours et comme l’affirme le dicton « on n’a rien sans rien! » et du côté de l’évolution de l’approche organisationnelle il en est de même !

Au coeur du bon fonctionnement de cette extraordinaire source d’opportunité qu’est le réseau, il y a le principe de réciprocité.
Ce n’est pas une notion nouvelle et pour ceux qui souhaitent approfondir le sujet, je conseille l’excellent travail de Dominique Temple qui définit ainsi le principe de réciprocité :

La réciprocité est la relation entre êtres humains qui permet à chacun de subir l’action dont il est simultanément l’agent de sorte que la conscience de l’un redouble la conscience de l’autre, et que l’une et l’autre se relativisent pour engendrer une conscience commune.

Quand il s’agit d’organisation des hommes et par delà eux des moyens et des ressources, l’approche hybride permet de s’affranchir de la structure hiérarchique pour créer plus d’opportunités et gagner ainsi en efficience.
Mais il est parfois difficile – pour certains – d’accepter la prédominance du principe de réciprocité dans cette approche, car elle induit des craintes liées à une probable perte de pouvoir.

En effet, dans les réseaux, il faut accepter d’emblée de recevoir le même traitement que celui réservé à tous les membres participant à l’échange.
Au delà d’une certaine humilité, c’est une autre posture qu’il faut adopter !

Le principe de réciprocité nous contraint – faut de quoi le réseau est beaucoup moins efficace – à accepter :

  • l’évaluation par nos pairs (membres du même réseau)
  • la contradiction publique (au sein des communautés du réseau)
  • le partage de nos expériences
  • la collaboration autour des meilleures idées
  • l’écoute et la patience vis à vis des membres du réseau
  • la valorisation des contributions des autres
  • la co-contruction de nouvelles pistes
  • le partage du leadership et de la récompense quand elle arrive
  • …

En fait. l’approche « wirearchique » permet de dessiner les grands traits de l’homo numericus, reste  qu’aujourd’hui le cadre de cette approche est encore flou et que malgré la perception de l’indéniable valeur qu’il représente, beaucoup restent accrochés à la vision hiérarchique si rassurante en termes de pouvoir pour ceux qui en ont.

L’entreprise aurait beau jeu de mettre en place un cadre suffisamment formel et évolutif pour espérer pouvoir exploiter la richesse – en termes d’opportunités – que représentent les réseaux (les flux) et en même temps apaiser les inquiétudes légitimes d’un management qui ne s’y retrouve pas faute d’en percevoir la valeur pour lui.

Trouver l’équilibre entre le formalisme parfois nécessaire pour une organisation efficace et la qualité de relation et de vie au travail pour tous les collaborateurs est possible aujourd’hui en valorisant le réseau, reste encore pour l’entreprise à trouver son chemin pour y parvenir !

Selon vous ?

[Etude]Quelles perspectives pour la « digital workplace » en 2015?


Pas terribles, si on en juge par le document récemment publié par Jane McConnell et présenté à l’occasion de l’Entreprise 2.0 Summit de Paris !

Chaque année, Jane partage avec nous les principaux enseignements de l’étude qu’elle mène en collaboration avec plus de 250 entreprises à travers le monde sur le sujet de l’évolution de la « digital workplace« .

Sans entrer dans le détail des chiffres et des analyses, je souhaiterais mettre en exergue certaines données qui laissent à penser que le chantier de la transformation n’est pas au coeur des préoccupations de la plupart des organisations malgré les indéniables atouts qu’il représente.

Le premier point mis en évidence est qu’au niveau de « l’état d’esprit » et des volontés ou stratégies de transformation, rien ou presque n’a bougé ces dernières années !
Besoin d’accompagnement, absence de stratégie ou faible maturité numérique ?

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Pourtant, il semblerait que les pratiques de partage et de collaboration font petit à petit leur bonhomme de chemin et que de ce point de vue l’entreprise et les collaborateurs évoluent.

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Et les nouvelles encourageantes viennent des métiers impliqués dans la relation client, ce qui n’est pas étonnant en soi mais qui, par contre, met largement en doute la capacité de toute l’entreprise à évoluer à court terme vers un modèle numérique !

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A vous de découvrir les nombreux enseignements de ce travail dont je tiens à souligner l’exigence en termes de rigueur et la grande qualité des données et des supports.
Merci.

[organisation]Les indéniables atouts de l’approche « wirearchique »


Quand Jon Husband a commencé à parler « wirearchy » :

a dynamic two-way flow of  power and authority, based on knowledge, trust, credibility and a focus on results, enabled by interconnected people and technology.

Il n’était probablement pas question d’imaginer un nouveau modèle d’organisation, mais bien plus de constater que la vitalité des réseaux et des technologies, qui les supportent, constitue des opportunités d’évolution des structures organisationnelles classiques.

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L’approche « wirearchique » est une formidable occasion pour l’entreprise de dessiner un avenir plus pérenne en facilitant la performance économique et sociale.

C’est une approche – pas un modèle selon moi – dont l’indéniable atout est qu’elle est OPPORTUNISTE donc agile, pragmatique, focalisée sur des objectifs et centrée autour des talents !

Pour l’entreprise, cette approche qui vient, d’une manière hybride, se conjuguer avec l’organisation traditionnelle, représente des atouts certains :

  • Elle permet de rassembler les talents et les compétences utiles et nécessaires selon le projet, l’objet, le sujet ou le lieu dans un seul souci d’efficacité !
  • Elle est ainsi source d’économie de temps, mais elle permet aussi d’avancer plus vite avec les « meilleures options » issues des échanges plus ou moins formels mais toujours contextualisés entre les collaborateurs.

Des résultats plus rapides, plus pertinents car issus d’une pratique collaborative plus consensuelle, et des collaborateurs réellement plus engagés sont issus de ce type d’approche si fréquente dans les petites entreprises et dans les startups dont l’essentiel de l’énergie est consacrée à « survivre, croître et performer » plutôt que de s’organiser en se regardant le nombril !

Les talents sont au coeur de la « wirearchie » car les réseaux en sont les révélateurs et tout le monde gagne à cette reconnaissance tant d’un point de vue efficacité que gestion des ressources humaines.

L’engagement est y donc largement valorisé par un leadership qui par l’approche « wirearchique » organise un espace dans lequel sont pris en compte trois besoins fondamentaux des collaborateurs :

  • un traitement égal et juste qui « autorise » les collaborateurs à prendre des initiatives.
    Dans le réseau, l’évaluation se fait entre pairs et dans un contexte, la subjectivité et le copinage y ont peu d’importance. L’approche « wirearchique » est exigeante car opportuniste mais elle est également plus « honnête » et transparente pour tout  le monde.
  • une offre d’apprentissage et de formation (plus ou moins formelle) afin que chacun puisse mener à bien les initiatives qu’il a prises.
    Le réseau permet à chacun de continuer à progresser en suivant, lisant, argumentant ou en posant des questions. La principale caractéristique du réseau est la bienveillance entre les participants ce qui permet un partage, voire une transmission, des savoirs et des compétences plus facile et fluide.
  • une autonomie et le libre arbitre afin que chacun puisse réaliser ses initiatives.
    Dans le réseau, vous êtes autonome avec les autres.
    Le réseau est efficace du fait de la singularité de ces membres et il n’est donc pas question de limiter leur autonomie. La richesse des échanges est au coeur de la pertinence et du succès des espaces partagés et il est indéniable que la diversité des profils et des expériences y est pour beaucoup !

Selon vous ?