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e20 : gouvernance, tout le monde en parle, mais qui en veut vraiment ?


La gouvernance, c’est devenu le mot-clef, le sésame du fourre-tout dans lequel on se débarrasse de tous les sujets à propos desquels on n’a pas encore de réponse.

Tout au long du déroulement de la mise en oeuvre de projets sociaux et collaboratifs dans les organisations, il est courant de s’entendre dire à propos de ceci ou de celà : « c’est une question de gouvernance », ce qui, a priori, n’est pas forcément faux mais qui permet de « passer » rapidement sur le sujet et de le reléguer à … à qui ?

La difficulté avec ces termes dont l’usage est tellement galvaudé est qu’on ne sait plus très bien les notions qu’ils représentent.

Selon Wikipedia :

La gouvernance est une notion parfois controversée, car définie et entendue de manière diverse et parfois contradictoire. Cependant, malgré la multiplicité des usages du mot, il semble recouvrir des thèmes proches du « bien gouverner.

« Bien gouverner », c’est simple et compréhensible par tous, non ?
mais ce n’est peut-être pas suffisant.

A l’heure du déploiement des plateformes collaboratives et sociales en entreprises, la gouvernance va de soi, …., mais souvent pour les autres !

En effet, le bien gouverner a été traduit par beaucoup par « mettre en oeuvre des règles », ce qui est effectivement un moyen mais à dose « homéopathique ».
Le risque avec des règles trop précises, trop détaillées, trop contraignantes, est qu’elles ne servent pas la gouvernance et qu’elle soient contre productive.
Quand il s’agit de définir des règles pour les autres, le réflexe est souvent d’imaginer un cadre (une assurance) avec lequel on est presque certain qu’aucun dérapage n’est possible.
On se complaît dans les cas marginaux, improbables, pour mettre en place un système qui ne laisse aucune (ou si peu) de place au libre arbitre et cela ne correspond pas à ma compréhension du « bien gouverner » !

Cette vision de la gouvernance n’est pas mieux adaptée pour la valorisation et le partage des savoirs et elle ne permet pas une évaluation objective de la valeur des contenus ou des informations échangées.

La gouvernance est au delà du bien gouverner, un ensemble de règles et d’attitudes favorables au développement de l’organisation et des hommes qui y travaillent.

GouvernanceLa gouvernance doit permettre de

  • libérer des énergies
  • partager des savoirs.
  • travailler ensemble
  • s’exprimer publiquement

en toute confiance.

Bien gouverner, c’est mener à bien une entreprise, une organisation, au vu d’objectifs économiques, financiers mais également humains.
Et de ce point de vue, il est plus efficace, performant, de dessiner des cadres simples, clairs et intelligibles et où chacun trouve rapidement et j’allais dire, naturellement, sa place et son rôle.

Cette manière d’aborder la question de la gouvernance tient à la considérer d’abord comme un atout, un support à une stratégie de croissance économique.
La gouvernance, c’est aussi un travail de délégation de responsabilité, une valorisation des « ressources humaines », une ré interprétation des « relations humaines » dans et autour de l’organisation.

Et tout le monde est demandeur,
reste à organiser ce chantier en délimitant les premiers périmètres, les premiers objectifs, les premiers « milestones »
et à communiquer avec les intéressés.

Pour bien gouverner, il nous faut bien penser, bien agir, bien respecter, bien écouter,…., bref bien anticiper les effets des (r)évolutions auxquelles nous participons au quotidien.

Et selon vous ?

« La gouvernance devrait être un aiguillon de haute performance, un souffle d’énergie ; elle doit contribuer à la création de valeur durable pour l’organisation. »

Yvan Allaire et Mihaela Firsirotu, Modifier la nature de la gouverne pour créer de la valeur, C.D. Howe Institute. Commentaire, No. 189, 2003, Novembre

e20, social business, évolution managériale ? tu parles !


Selon Hervé Baculard, Président de Syntec Conseil en Management , cité sur GPOMAG:

« Si tous les experts s’accordent à dire que seule l’innovation permettra de renouer avec la croissance, l’attention des media – et donc du public – ne se focalise que sur l’innovation technologique. Un trou noir préjudiciable. »

Il est vrai que l’innovation technologique tient le haut du pavé que ce soit :

  • dans les indices qui servent de base aux classements produits ci et là (voir le dernier publié par l’OMPI qui classe la Suisse au premier rang mondial de l’innovation),
  • dans les politiques d’investissement des principales structures de soutien aux start-ups,
  • dans les programmes universitaires,
  • dans l’allocation de fonds quels qu’ils soient.

On pouvait espérer que le concept entreprise 2.0 et des stratégies « social business » bien pensées seraient à même de donner une nouvelle impulsion à la réflexion quant à la pratique managériale, mais il semble qu’on en est encore loin !

L’innovation en matière de management n’est que très rarement une évolution de rupture et de ce fait elle est probablement moins spectaculaire et souvent menée avec « discrétion ».

Le management, l’encadrement, est, pour beaucoup, réduit à sa dimension de zone de pouvoir ce qui ne favorise pas à l’innovation.

L’innovation en matière de management ou de technologie est la plupart du temps le résultat d’un travail collaboratif, voire collectif, tandis que pour beaucoup, et quoiqu’ils en disent, le management s’inscrit dans une logique très personnelle qui s’accommode de la relation aux autres dans une mise en scène empreinte parfois de condescendance ou de mépris, souvent de défiance et toujours d’intérêts peu ou mal partagés !

Pourtant la crise, l’exigence de nouvelles pistes pour une meilleure performance économique, l’évolution de nos comportements et de nos pratiques, sont autant d’atouts favorables à une réflexion approfondie et pourquoi pas à une remise en cause des « fondamentaux du management ».

Il y a bien des pistes proposées :

des publications de qualité comme celle de l’IAE de Grenoble intitulée

« L’innovation managériale est-elle encore possible
… et utile ?« 

Mais en réalité dans les organisations ces mots et ces déclarations d’intention n’ont que peu d’impact !

Pourquoi ?

Peut-être parce que :

  • de Zurich à Boston en passant par Londres et ailleurs, les programmes des business schools n’évoluent que très peu et que depuis trop longtemps, la formation a fait la part belle à la « gestion » au détriment du leadership, de l’entreprenariat et de la culture de la prise de risque
  • cette frilosité (doublée de la mise en pratique du très stupide « principe de précaution ») induit des comportements peu engagés, focalisés sur des objectifs personnels et très peu doués d’empathie
  • les rapports de pouvoir (avec la violence qui peut les caractériser) sont mal encadrés
  • la recherche de la responsabilité de « l’échec » [QUI] est devenue clef pour beaucoup au détriment de la compréhension de la cause [POURQUOI]
  • le leadership des managers est inexistant (le nez sur le tableau de bord et une vision quasi extatique des outils de reporting)
  • la vision et la mission des entreprises n’est pas claire ou pas clairement communiquée en interne,
  • ….

ou plus simplement comme me disait l’autre jour un de mes meilleurs amis, parce que les gens ne s’aiment pas !

Pourquoi pas, en effet ?

L’innovation managériale n’est pas une réflexion qui sera menée dans toutes les entreprises avec volontarisme et organisation.

Il me plaît d’imaginer que les start-ups et les petites et moyennes entreprises constituent un creuset idéal pour mener ces expériences et mettre en valeur des idées et des pratiques pour un management plus efficace car :

  • plus proche,
  • plus ouvert,
  • plus respectueux,
  • plus disponible,
  • plus performant,

mais aussi bienveillant, serein  et agile au service d’une vision partagée et d’objectifs communs !

Pour en reparler très bientôt,

Rentabilité, automatisation des services, client et social business, cherchez l’intrus !!


On parle beaucoup de l’expérience utilisateur et on a raison !
Elle est au coeur des succès que nous voyons émerger sous nos yeux et auxquels nous contribuons.

Pourtant, au quotidien, l’expérience utilisateur est encore très souvent source d’agacement, voire parfois de frustration.

La dématérialisation et les technologies du web ont permis à l’économie des services de « découvrir » le taylorisme et de se plonger dans une variation avec une quasi délectation.

Le social business et son acolyte le « big data » ne sont, dans ce contexte et pour beaucoup, que des moyens de mieux rationaliser la consommation et la production de services.
Et cette rationalisation passe par l’utilisation des solutions informatiques et l’automatisme qu’elles autorisent dans une vision que l’industrie secondaire s’est attachée à mettre en production il y a quelques décennies.

Cette rationalisation passe également par l’analyse de données, la construction de modèles, l’application de ces modèles au niveau des opérations pour des traitements automatisés et entièrement déshumanisés.

Ainsi et au regard de trois exemples simples, il est simple de constater à quel point cette vision à court terme ne compte pas (ou si peu) avec le client que nous sommes et ce quoiqu’en disent les « gourous » du social marketing.

Nous ne sommes vus qu’au travers de modèles statistiques qui servent à dessiner une offre de service sensée ne pas déplaire au plus grand nombre !

Pas besoin d’aller très loin pour le constater :

Nous avons tous un compte bancaire et nous sommes très nombreux à ne pas utiliser les services des banques privées et autres gestionnaires de fortune.
Que nous ont apporté ces dernières années en terme de qualité de service et/ou de relation ?

moneyflowRien ou presque : les échanges sont devenus complètement dématérialisés et « votre conseiller » n’est plus vraiment votre conseiller car si le rôle existe encore (pour combien de temps?), il est tenu par des personnes différentes, qui ne vous connaissent pas et pour lesquelles vous n’êtes qu’une série de comptes, de débits, de crédits et parfois d’incidents.

Par contre, depuis plusieurs années, nous avons appris à faire par nous-même la plupart des opérations bancaires classiques et souvent notre compte bancaire n’est qu’un « espace de transit » pour des fonds qui finissent par constituer des flux financiers importants.
Ainsi, la plupart d’entre-nous n’ont rien gagné en terme de qualité des services avec l’arrivée du e-banking et des centres d’appels délocalisés.
Au pire des cas, et selon les circonstances, la dématérialisation des relations et des échanges devient une source d’exaspération et de conflits.

Il n’y a pas que les banques de détail qui ont su mettre du « taylorisme » dans leur relation commerciale avec le client.

Le modèle d’affaire des compagnies aériennes traditionnelles a lui aussi beaucoup changé sous le joug concurrentiel des compagnies à bas prix.
self_ckeckinLà également, le changement n’est pas synonyme de valeur ajoutée pour le client !

D’un secteur économique illustré par une iconographie forte : le commandant de bord et l’hôtesse, la dématérialisation a fait un univers déshumanisé où le self-service est roi, le pilotage automatique et l’hôtesse une serveuse de bistrot (sauf en première classe) ou un agent de sécurité !

Faîtes l’expérience d’un centre d’appel de n’importe quelle compagnie traditionnelle occidentale en cas d’annulation de vol, vous comprendrez vite que vous payez xxx centimes la minute pour un service pauvre, « mécanique », et souvent pour ne rien recevoir, si ce n’est parfois du mépris ou de la condescendance !

Et il y a le service au quotidien, comme envoyer un courrier ou un colis.
Le domaine de la logistique n’est pas non plus épargné par la volonté de mécanisation côté client.
La Poste française déploie dans ses bureaux des « machines à affranchir » lettres, colis, et.. de plus en plus nombreuses.
machine_laposteEt à la différence des banques qui continuent à proposer des guichets (moins nombreux, il est vrai) ou encore les compagnies aériennes que tout le monde n’utilise pas, la Poste a décidé que l’utilisation de ces machines était obligatoire !

Décision audacieuse, s’il en est !
En effet, dans le bureau où je suis resté une demi-heure à espérer affranchir un colis, il faut reconnaître que faute d’accompagnement par du personnel disponible et d’un mode d’emploi en libre consultation, ces machines laissent bon nombre d’utilisateurs perplexes pour ne pas dire plus.

La recherche de la rentabilité, dont personne ne conteste la légitimité, est souvent, trop souvent, organisée au détriment de la qualité de la relation client et de la valorisation de l’expérience utilisateur.
Il est dommage de constater que ce type de pratique est le fait d’entreprises en situation de monopole (l’utilisateur n’a pas le choix) ou de modèles d’affaires unanimement acceptés (low-cost, e-banking) dans une logique unilatérale, celle du fournisseur de prestation ou de service.

Une stratégie social business ne peut se résumer à trouver les informations et les modèles en support à un business de masse !
Au delà des analyses statistiques, le social business doit permettre d’ouvrir de nouvelles voies dans lesquelles la déshumanisation et l’automatisation permettent de proposer au client, à l’utilisateur, de la valeur ajoutée qui peut s’exprimer bien évidemment dans le prix mais aussi dans le choix, dans l’écoute en cas de problème, dans la garantie de traitement des litiges, etc…

Sinon, il est à craindre que le client ne se lasse, voire ne se fâche ….

[Europe] Individualisation et social business : une relation de cause à effet ?


L’European Values Study a mis à disposition les données de la dernière étude menée en 2008 par des chercheurs dans 47 pays européens.

La dernière « livraison » de données a permis de mettre en exergue (entre autres enseignements) la montée de l’individualisation (ne pas confondre avec individualisme) qui, selon Wikipédia, est :

En sciences sociales, l’individualisation renvoie à une attitude individuelle de distanciation et d’autonomisation par rapport au groupe d’appartenance. Autrement dit, l’individualisation est l’affirmation de l’Etre individuel par rapport à l’Etre groupal.

Ainsi la part de la population la plus individualisée selon cette étude se trouvait en 2008 en Europe du Nord ,mais également en France et en Espagne.

Au regard de cette incroyable source de données, je me suis pris au jeu d’essayer de trouver une corrélation ou pas entre ces enseignements et l’appétence pour le social business, le travail collaboratif et la valorisation de la relation sociale.

Ainsi, à partir des données suivantes (approche communautaire, envie d’aider, pratique collaborative):

  • Pourcentage des personnes qui adhèrent aux organisations qui fournissent des services de protection sociale pour les personnes âgées, handicapées ou défavorisées
  • Pourcentage des personnes qui adhèrent aux organisations religieuses ou d’églises
  • Pourcentage des personnes qui adhèrent aux organisations éducatives, artistiques, musiques ou culturelles
  • Pourcentage des personnes qui adhèrent aux groupes communautaires locaux d’action sur des questions comme la pauvreté, l’emploi, et le logement et l’égalité raciale
  • Pourcentage des personnes qui participent aux groupes de conservation, environnement, écologie ou des droits d’animaux Pourcentage des personnes qui adhèrent aux associations professionnelles
  • Pourcentage des personnes qui adhèrent aux organisations des sports ou de loisirs
  • Pourcentage des personnes qui adhèrent aux groupes de femmes Pourcentage des personnes qui adhèrent aux organisations bénévoles de santé

se dessine une carte où il est clair que les « petits pays » en taille sont ceux dans lesquels l’entraide et les organisations ont une importance pour les citoyens :

europe_values_2008_1

Et selon les données liées à la confiance dans le fonctionnement « politique » (système de gouvernement), on obtient :

european_values_2008_2

Enfin pour ce billet, si on agrège les données correspondant au sentiment de bonheur : à la question êtes-vous très ou assez heureux, l’Europe occidentale et océanique se détache :

european_values_2008_3

Je ne peux m’empêcher de penser que malgré qu’elles datent de 2008, ces données (librement accessibles) recèlent des gisements en matière d’explication pertinente au regard d’une approche différente selon les pays du social business et de l’évolution de l’entreprise.

L’individualisation est probablement très liée au développement économique, mais elle dépend également d’autres culturels, religieux, historiques et elle est probablement un facteur de réussite des projets collaboratifs et sociaux !
Les données de cette étude permettent de croiser avec finesse ces critères pour dessiner un tableau précis de l’Europe à ce sujet, reste encore à « découvrir »les éventuelles corrélations, voire relations de cause à effet avec le degré d’évolution des économies locales et des pratiques de organisations (entreprises, administrations, partis politiques) vers plus et mieux de collaboration.

Si le coeur vous en dit et le temps vous le permet et bien sur que vos compétences vous y autorisent, les données sont accessibles librement !

On en reparle ?

PS : le numéro Juillet-Août de la revue Futuribles sera consacré à la présentation de ce travail du Pierre Bréchon et Frédéric Gonthier à propos des valeurs des européens.

E 20, réseaux sociaux d’entreprise, y-a-t-il un « guide » dans la communauté ?


Et à nouveau, on s’emballe !

Les expériences ou du moins ce qu’on en raconte dans la presse spécialisée se résument souvent (trop souvent) à la mise en valeur d’un choix de plateforme (cf. l’info à propos de la SNCF parue le 14 juin).

baguette-magiqueEt d’un autre côté, on valorise à force d’articles et d’analyses des nouveautés techniques dont la valeur ajoutée, selon leurs porte-paroles, est de favoriser la collaboration et de supporter activement le social business, l’entreprise numérique et/ou 2.0, c’est selon !

Magique, c’est magique !

Sauf que … en matière de social business et de change management il n’y a pas plus d’automatisme qu’auparavant, que ce soit au niveau des outils, des pratiques et de la motivation.

La communication des acteurs du « social software » tient de la méthode Coué : affirmer la réalité d’une entreprise sociale, collaborative et ouverte à partir du déploiement plus ou moins important de plateformes logicielles plus ou moins novatrices.

Sans discuter de la valeur ajoutée de telle ou telle solution, il est surprenant de constater que jamais ou presque on ne parle des conditions (autres que techniques) favorables à l’entreprise 2.0 ou en tout cas à l’évolution d’un modèle pas assez agile et souvent trop fermé.

Le débat technique est inutile

Aujourd’hui, les solutions en support au social business sont en quelque sorte au même niveau fonctionnel et quasiment toutes « Facebook like » dans l’approche des interfaces !

En dehors des spécialistes de l’architecture applicative et/ou des questions de cohérence de systèmes, il n’y a pas personne (ou si peu) pour benchmarker des solutions dont on sait que c’est la mise en oeuvre fonctionnelle (ou humaine) qui est clef tant l’installation technique est sous contrôle.

La seule question intéressante du point de vue technique est de savoir comment les éditeurs vont aborder la question de la mobilité et quelle sera l’originalité et surtout la pertinence des réponses apportées à l’utilisateur final !
Un projet qui se focalise exclusivement sur la technique est un projet sans vision, presque sans intérêt, qui court à un échec probable.

L’innovation doit se faire autour des nouveaux périmètres fonctionnels et de l’évolution des usages par une appropriation intelligente de la technologie disponible et en devenir.

Besoin d’un mode d’emploi

Valoriser l’expérience utilisateur au travers des innovations techniques et fonctionnelles n’est pas qu’un voeu pieu ou un argument marketing !

C’est une démarche initiée à partir d’un pré-requis : l’existence d’une réelle expérience utilisateur pertinente et « publique ».

Hors, on constate aujourd’hui qu’il est parfois, pour ne pas dire souvent, difficile « d’embarquer » des utilisateurs !

Le social business est déroutant car les outils (IHM) sont disponibles, faciles, intuitifs, mais il manque « le mode d’emploi » !

Au delà des cahier des charges et des phases de spécifications nécessaires, il est essentiel de prévoir un programme d’accompagnement de tous les employés (ou presque), programme articulé autour de 3 grands thèmes :

1) la stratégie de l’entreprise sous le prisme de la relation sociale

Les employés doivent comprendre les objectifs stratégiques de l’entreprise et au delà des « buzzwords » et des déclarations d’intention, il est essentiel que ces objectifs soient traduits en actions et/ou en événements pour les employés.

Bien évidemment le prisme de la relation sociale renvoie à une perception différente de la stratégie selon le positionnement, les responsabilités, le lieu, l’âge, etc.

C’est une des premières difficultés que rencontre la mise en oeuvre de l’entreprise ouverte et collaborative, en plus de la nécessité d’un support franc du C-level ou du Comex, engagement qui lui non plus n’est pas explicite ou automatique dans les organisations.

Cet effort de communication et de compréhension est à faire à tous les niveaux de l’entreprise et un des facteurs clef de succès est de reconnaître rapidement les meilleurs « ambassadeurs » et de les aider dans cette mission.

2) l’organisation et la « gestion » de la relation sociale

Une des points importants pour aider ces « ambassadeurs » est de leur fournir des clefs au sujet de la « gestion » de la relation sociale.

En effet, la compréhension de la stratégie et l’adhésion aux objectifs sont primordiaux et rien de tel que des cas concrets, des bonnes pratiques mais également des conseils pour les rendre plus faciles.

La relation sociale dans l’entreprise n’est pas plus compliquée qu’ailleurs, mais parfois elle est différente car elle est liée à des règles exprimées (confidentialité, gouvernance) ou non (hiérarchie, culture) qui sont autant de cadres plus ou moins formels qui la guident, permettent de l’organiser et de la gérer au mieux.

Il s’agit le plus souvent de permettre à tous les collaborateurs de comprendre comment les espaces communautaires et collaboratifs peuvent l’aider à mieux travailler par la mise en oeuvre de pratiques (temps, ressources, types de message, attitude), souvent simples, efficaces pour lui et l’entreprise.
Beaucoup de savoir-être avec un peu de savoir-faire et quelques outils pour faciliter le tout.

3) la pratique de la relation sociale

Et bien évidemment, il y a la pratique.

Ici et peut-être plus que précédemment, le besoin d’un guide, d’un référent, est incontournable.

Il ne s’agit pas d’une « formation » à un outil mais plutôt à une nouvelle manière d’être au travail.
Ce type d’accompagnement tient plus au traditionnel « apprentissage » au cours duquel on explique la technique et le pourquoi de la technique au fil des semaines et des mois d’une relation sachant- apprenti.

La pratique de la relation sociale en entreprise a besoin de cet accompagnement et même s’il est vrai que, dans l’entreprise, nous partons tous de zéro, il reste important d’anticiper en travaillant à la structuration d’une offre d’accompagnement.

Cette offre doit être également l’occasion de valoriser la « nouvelle pratique » en mettant en valeur (reconnaissance) ceux qui montrent une capacité et une envie plus fortes en les valorisant comme « référents » ou « experts » au service d’apprentis encore hésitants.

A votre avis, besoin d’un guide plutôt que d’un pilote ?

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