A propos des technos 2.0, de la gouvernance de l'information, des réseaux sociaux et de la valorisation des contenus au service de l'entreprise de demain
Hier soir, nous étions nombreux à avoir accepté l’invitation de Raphaël et d’Antoine (Knowledge Plaza) pour l’étape genevoise du Knowledge Tour 2013.
Outre la présentation de la dernière version de la plateforme Knowledge Plaza et de la solution faveeo, la réunion nous a permis d’échanger avec Jean-Luc Abelin – Lafarge – à propos de la plateforme de Knowledge Management « Einstein« .
Freins, motivation, gouvernance, KPIs, déploiement, C-level sont autant de sujets et d’expériences que Jean-Luc a eu l’amabilité de nous présenter avec simplicité et transparence !
Un grand merci !
Encore merci à lui et à l’équipe de Knowledge Plaza pour ce partage de savoir, de connaissance, de pratique et d’expérience !
Qu’est ce qui fera l’élite de demain : la formation, la culture, le réseau ?
On parle beaucoup de l’évolution des entreprises vers des modèles plus collaboratifs, plus ouverts, plus transparents, pour plus de performance sociale et économique, mais qui sont ceux qui vont initier, acccompagner et réussir ces transformations ?
On parle également beaucoup à travers le monde de l’échec de nos élites actuelles !
Ainsi, Chris Hayse (The Nation) explique :
We have a social model that is breaking down before our eyes, a method of elite selection that is growing increasingly sclerotic, rigged, and corrupt
Un extrait d’une interview :
L’un des arguments phare est le déclin de la méritocratie (ou son absence) et l’existence d’une élite « auto proclamée », peu transparente, parfois corrompue et fonctionnant en « vase clos » !
En France, On se souvient encore du lancement du mot « Énarchie » par Jean-Pierre Chevènement, Alain Gomez et Didier Motchane dans L’Énarchie ou les Mandarins de la société bourgeoise, publié en 1967, pour dénoncer l’oligarchie à la tête (notamment) de l’administration et au faîte du pouvoir.
Au niveau de l’entreprise, les « élites » actuelles ont privilègié la recherche d’une forte rentabilité immédiate (ou à court terme) et pérenne souvent au détriment d’une vraie réflexion quant à la performance et aux choix stratégiques qui sauront le mieux la servir !
Et demain ?
A rapidement regarder les sites web des « business schools », le modèle 2.0 ne semble pas encore très largement diffusé dans les cursus ; bien évidemment on parle beaucoup de Andrew MacAfee et de Harvard Business School, mais pour le reste, on en trouve plus sur YouTube (voir les vidéos de Gary Hamel)
Il est vrai que les « compétences » ne courent pas les rues et qu’il est encore plus facile de s’en tenir aux programmes définis et balisés depuis la fin des années 70.
Il est également vrai que tant la sélection sociale des élèves, la logique du classement, la quasi certitude d’avoir un job (et le choix) à la sortie ajoutés parfois à une certaine faiblesse de la formation ne sont guère favorables à la préparation d’une « élite » performante parce que d’abord concernée et visionnaire.
Au niveau du politique, comme de l’entreprise, on voit émerger l’importance de la légitimité mais peux-t-on affirmer qu’une formation dans quelque encore prestigieuse école que ce soit suffit à asseoir cette légitimité ?
Nous sommes entrés dans les années 1990 dans un époque où
la « pudibonderie verbale » (le fameux politiquement correct) fait figure de politesse,
où être conventionnel vous rendrait presque automatiquement performant,
où le principe de précaution annihile tout velléité de prise de risque,
et où la créativité et la différence ne sont « admises » que quand elles sont sources de succès (la mesure étant souvent monétaire!).
Maintenant, les attentes sont différentes, les discours plus variés, les relations plus faciles (au moins d’un certain point de vue) et les informations toujours plus disponibles.
Est-il-imaginale que cette évolution reste en dehors des entreprises, bien sur que non !
Et le management actuel (C-level) entend bien en profiter ou du moins s’y adapter en donnant une forte impulsion à la mise en oeuvre de supports et de pratiques allant dans ce sens.
Qu’en est-il de nos élites ?
Tout d’abord, il faut avouer qu’on ne les a pas encore beaucoup entendu sur le sujet, mais n’est-il pas vrai qu’en général on ne les entend que très peu et qu’elles réservent leurs réflexions à leurs conclaves privés 😉
Je crains, pour ma part, qu’elles regardent cette évolution avec les yeux et les mêmes réflexes que toujours, c’est à dire dans une perpective uniquement « productiviste » !
Sont-elles capables de changer de prisme, de s’exposer un peu plus, de faire preuve d’une réelle transparence ?
On l’espère vivement, mais pour certains, il est à craindre que c’est peine perdue !
Et demain ?
Comment sont formés les dirigeants et autres managers de demain pour accompagner l’entreprise sur ces nouveaux chemins ?
Les « business schools » ont-elles entamé leur propre mouvement vers le modèle 2.0 ?
On sait que c’est en bonne voie pour l’enseignement (MOOC >>Chaine YouTube comme celle de l’ESSEC), mais pour le reste : leur management, leurs pratiques, la collaboration, la transparence, le lien direct, etc. ?
Peux-t-on considérer qu’il n’y a pas besoin de préparation particulière et que tout se fera « naturellement » ?
Tout autant de questions qui aujourd’hui restent sans réponses claires !
Pourtant, la montée en performance des modèles collaboratifs et sociaux demandent de l’attention, du leadership, au service d’une vision pour toute l’entreprise (cols bleus et blancs) et il est impensable pour elles en premier, mais également pour la réussite de ces intiatives, de la faire sans l’apport et l’appui des élites intellectuelles, économiques, culturelles, sportives, voire politiques dans une approche elle aussi transverse et collaborative !
Plus il y a de projets 2.0, social business, collaboratifs (appelez les comme vous voulez) lancés dans et par les entreprises, plus se dessine une statégie prometteuse quant à la réussite de ces initiatives.
Bien sur, les écueuils sont nombreux et au-delà des « évidences » en terme d’échec de projet, il y a toujours lieu de s’intéresser aux « serviteurs » de cette mutation.
Les ressources humaines au front du 2.0
C’est une bonne nouvelle, car qui de mieux que les ressources humaines peut être à l’initiative (ou en support) de projets qui vont avoir un impact important ou très important dans le relation humaine dans l’entreprise et sur le quotidien des employés.
A l’aise dans ses nouveaux habits de MOA 2.0, la direction des ressources humaines, et dans la majeure partie des cas son équipe « communication interne », est au centre de ces nouveaux espaces de création, diffusion, de partage de l’information et de collaboration.
Elle valorise ainsi sa relation avec tous les métiers de l’entreprise au delà des implantations géographiques et des particularités locales.
Ce type de projet représente pour la DRH une opportunité de se présenter sous un jour nouveau, pro actif au service de l’évolution des conditions et des outils de travail, mais également en ce qui concerne la « productivité » des différents métiers en les aidant à mettre en oeuvre les moyens et les pratiques qu’ils souhaitent.
Mais si la DRH peut prendre à bras le corps ce type de projet et les faire réaliser, il lui faut de l’aide et quelque soit le chemin, l’effort reste collectif !
Il y a bien évidemment les métiers, dont beaucoup sont les premiers demandeurs et seront les principaux bénéficiaires, mais il a également (et surtout en préalable) l’appui inconditionnel du C-level et des différents managers, sans lequel ces initiatives courent de gros risques d’échec du simple fait qu’elles doivent être les instruments de la réalisation d’une vision de l’entreprise.
Une belle occasion pour le marketing !
En effet, l’opportunité est (presque) trop belle pour les marketeurs de terrain :
insuffler une nouvel esprit de bonne pratiques internes qui ne peuvent que servir la relation client,
bénéficier d’éléments quantitatifs et qualitatifs concernant les capacités d’engagement des collaborateurs,
promouvoir la capacité d’innovation
travailler avec du « real time data » en écoutant l’écosystème de l’entreprise,
sont tout autant de « bonnes raisons » d’apporter un soutien actif aux pilotes et autres déploiements de projets 2.0 !
Bien sur les atouts des projets de ce type pour les équipes marketing sont nombreux et chacun, au vu des particularités de son organisation, de ses produits et services, de sa stratégie, doit pouvoir y trouver facilement « son compte ».
Pas que technique le 2.0, mais un peu quand même !
On est loin des applications métiers du seul ressort de l’IT et des interfaces figées pour des programmes standards, mais on reste (plus que jamais) dépendant de la technique car il s’agit bien de mettre en production des briques fonctionnelles de logiciels produits par les éditeurs du marché ! Sans réalisation technique pertinente, efficace et dans les temps (et les budgets), le projet 2.0 risque fort de courir rapidement à sa perte.
Les équipes IT, en tant que membres actifs de l’AMOA, ont un rôle primordial à jouer dans le développement du projet jusqu’à sa mise en production.
En effet, la « mouvance » des comportements, les évolutions des besoins exprimés (personnalisation, géolocalisation par exemple), mais aussi l’intégration à un socle applicatif (infrastructure existante : annuaire, GED, ERP, par exemple) sont autant de points sensibles qui ne peuvent que bénéficier de leur expertise.
La diversité des expertises et la pluralité des rôles dans une équipe est généralement une des raisons du succès des projets.
Dans le cas des projets 2.0, cette condition est également nécessaire pour que les initiatives se concrétisent dans les meilleures conditions techniques et humaines possibles et au rythme de toute l’entreprise rassemblée derrière une vision partagée.
RH|COM + MARKETING + DSI : une somme évidente de compétences complémentaires pour résoudre les nombreuses inconnues de l’équation 2.0 !
Prescient Digital Media vient de produire une infographie mettent en valeur quelques données de sa dernière étude (Février 2012).
Quelques informations ont retenu notre attention :
seulement 9% des organisations ont mis en production un intranet social,
mais 78% d’entre-elles ont une stratégie de gouvernance et des règles qui s’appliquent aux contenus publiées et partagés,
et 61% utilisent au moins un « média social » dans l’intranet.
Pour 18% un frein important est le manque de support du C-Level à ces initiatives tandis que pour un nombre identique il y d’autres projets plus importants,
12% constatent que le manque de support des équipes IT nuit à ces projets et ils ont 10% à juger que le manque de règles (gouvernance) est un frein.
Tous sont d’accord sur les 10 étapes fondatrices d’un intranet social
Bon, pour tous ceux qui pensent techno, désolé mais vous trouverez plus d’infos sur le blog de Fred Cavazza – ce qui ne vous empêche pas de lire ce qui suit,-)
Pour tous ceux qui découvrent, essayons de savoir à quoi peut ressembler ce «machin» !
Il y a @netjmc qui sur son blog pose cette définition :
– A Digital Board: strategic decision-making body for all digital channels: internal and external.
Il s’agit ici d’un point de vue opérationnel «classique» qui consiste à mettre en exergue les critères (ou les moyens) indispensables à la mise en oeuvre des espaces «sociaux» dans les organisations.
Quelle peut-être l’étendue de la mission de ce «conseil» ?
Aujourd’hui, les limites ne sont pas précises et la mise en oeuvre de ce type de «conseil» n’est pas encore monnaie courante : seulement dans 17% des organisations participantes à l’enquête citée ci-dessus.
Pourtant, il est important d’associer le «business» et toute l’entreprise (C-Level, Middle management) dans un espace d’instruction et de diffusion au service d’une stratégie d’‘intégration des médias sociaux. Mais, faut-il restreindre la participation au digital board à certains niveaux de responsabilité dans l’organisation ou bien faut-il privilégier la notion d’engagement ?
Si le digital board a pour principale mission de contribuer à la stratégie de gouvernance des espaces collaboratifs (structurés ou pas) et des contenus qui y sont partagés, n’est-ce-pas également une opportunité d’ouvrir – avec transparence – ces espaces aux contributions des employés de l’entreprise ?
Est-ce trop «idéaliste» d’imaginer le «digital board» comme une instance collaborative, transverse, ouverte et ainsi participante de la relation (qui a dit dialogue ?) sociale dans l’organisation ?
Il y a également le groupe LG qui sur son site web présente le Digital Board :
As an organization that represents both general and administrative workers, the Digital Board Council delivers employee opinions about working conditions and the work environment to management. (head office: quarterly/companywide: every six months)
Et enfin, il y a Julien Cotteau qui la semaine dernière publiait un billet très intéressant à propos du Dialogue social 2.0 que je vous recommande et qui vient mettre en perspective l’entreprise de demain (une réflexion en profondeur plus qu’en complexité).
Gouvernance, dialogue social et médias sociaux au coeur de la valeur ajoutée d’un espace collaboratif ouvert, au service de l’écosystème, capable (en action et en légitimité) de décisions structurantes pour l’organisation, est-ce la définition du Digital Board ?
Peu importe, dirons certains d’entre-vous, et ils ont raison si les promesses que portent ce « machin » en terme de management sont réalistes et réalisées !
En opposition au COMEX (comité exécutif) qui reste un « organe » très conventionnel et peu (ou pas du tout) ouvert aux non-dirigeants, le « digital board » apparaît comme un « lieu » plus simple, plus humain dans lequel il est (sera?) possible de discuter et de décider (de proposer) des questions essentielles tenant au quotidien et au futur de l’entreprise.
L’entreprise de demain implique une bonne dose d’imagination dans les moyens, mais également dans les instances, qui la gérent et l’animent tant au niveau « business » que des relations sociales. Le digital board représente-t-il une « instance » à déployer ?, Avec quels contours opérationnels, A votre avis ?
Le monde économique n’est pas en dehors de ce « phénoméne », et la « caste dirigeante globalisée » se partage 
Comment sont formés les dirigeants et autres managers de demain pour accompagner l’entreprise sur ces nouveaux chemins ?
C’est une bonne nouvelle, car qui de mieux que les ressources humaines peut être à l’initiative (ou en support) de projets qui vont avoir un impact important ou très important dans le relation humaine dans l’entreprise et sur le quotidien des employés.
En effet, l’opportunité est (presque) trop belle pour les marketeurs de terrain :
Sans réalisation technique pertinente, efficace et dans les temps (et les budgets), le 
Gouvernance, dialogue social et médias sociaux au coeur de la valeur ajoutée d’un espace collaboratif ouvert, au service de l’écosystème, capable (en action et en 
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